L'autonomisation des personnes avec lesquelles on travaille est un sujet qui m'a beaucoup passionné ces dernières années et qui a influencé mes activités à la fois en tant que responsable technique et en tant que mentor. De nombreuses leçons que j'ai apprises de mes mentors empathiques, et certaines que j'ai apprises à la dure, en faisant des erreurs et en observant comment mes actions ne reflétaient pas mes intentions.

Il y a beaucoup à dire sur ce sujet. En tant que mentor en leadership, j'ai souvent discuté du concept d'autonomisation lors de mes séances de mentorat. Compte tenu de son importance, j'ai décidé d'articuler mon point de vue sur le sujet et de décrire ce que je considère être ses ingrédients de base. Ce faisant, j'espère fournir des informations et des conseils précieux sur la façon de cultiver une culture d'autonomisation au sein des équipes.

C'est dur de lâcher prise

L'un des schémas communs auxquels sont confrontés les fondateurs de startups et les dirigeants d'équipes en croissance est qu'à mesure que leur organisation se développe, le nombre de sujets sur lesquels ils sont impliqués augmente également. Beaucoup d'entre nous viennent d'une configuration dans laquelle nous faisions à peu près tout nous-mêmes, prenions chaque décision, avions notre mot à dire sur à peu près tout ce qui se passait dans notre domaine d'expertise et étions impliqués de près dans les livraisons finales. Ensuite, à mesure que l'étendue du travail et la taille de notre équipe augmentent, il devient souvent difficile de tout aborder et, en même temps, de rester responsable des résultats de notre équipe. Une déclaration typique que j'entends est : "J'ai une plus grande équipe, mais j'ai moins de temps pour faire quelque chose de significatif." J'ai vécu cela plusieurs fois, de première main.

Bien sûr, il existe de nombreuses causes profondes potentielles de ce problème, mais ce qui se passe la plupart du temps, c'est que, malgré une équipe plus grande, nous restons toujours impliqués dans de nombreux aspects plus fins du fonctionnement de notre organisation. Et lorsqu'on nous demande « pourquoi avez-vous besoin de vous impliquer ? », les réponses partagent généralement le même noyau : beaucoup d'entre nous ont du mal à lâcher prise . Peut-être parce que nous pensons que nous n'avons pas encore la bonne équipe, ou que les personnes que nous avons dans nos équipes ne sont pas aussi motivées que nous le souhaiterions, ou qu'elles prennent de "mauvaises" décisions, ou que nous pensons qu'elles ne le font pas. 't connaître tous les détails nécessaires pour faire le travail, ... et ainsi de suite.

Dans certains cas, nous pouvons avoir raison. Nous n'avons pas toujours les bonnes personnes dans nos équipes. Nous n'avons peut-être pas constitué les équipes nous-mêmes, et elles n'ont peut-être pas été embauchées pour les rôles dont nous avons maintenant besoin. Les attentes ont peut-être changé. Nous-mêmes avons peut-être embauché les mauvais candidats pour les rôles.

Cependant, bien trop souvent, si nous regardons plus en profondeur, nous constatons que le problème est moins que les individus ne sont pas capables de faire leur travail correctement, mais s'ils sont ou non habilités à le faire .

Autonomisation

Alors, que signifient responsabiliser et être responsabilisé ?

L'autonomisation, en tant que terme , fait référence au degré d'autonomie et d'autodétermination d'un agent. En ce sens, être responsabilisé signifie avoir l'autonomie et l'autorité d'agir dans un contexte donné.

L'autonomisation, en tant que processus , est l'accompagnement professionnel des personnes afin que :

1. leur sentiment d' autonomie et d'autodétermination est accru,
2. ils ont le pouvoir d'agir et d'assumer la responsabilité de leurs actes,
3. ils peuvent mieux reconnaître leurs propres ressources et les utiliser plus efficacement .

1. mieux faire leur travail,
2. sont plus susceptibles de prendre de meilleures décisions plus rapidement,
3. ont une plus grande satisfaction au travail,
4. exprimer un engagement plus fort envers l'entreprise,
5. et sont plus susceptibles de faire preuve d'initiative et de créativité dans ce qu'ils font.

Tout cela semble très attrayant, mais "Quel est le piège?", Vous pouvez demander.
Eh bien, pour commencer, il faut des efforts, de la pratique, du temps et de la détermination pour devenir un leader vraiment responsabilisant.

Plongeons un peu plus profondément.

C'est un voyage et ça commence avec vous

L'autonomisation commence par le leadership, et l'un des points les plus importants pour devenir un leader responsabilisant est de reconnaître qu'il s'agit d'un voyage . Nous ne pouvons pas l'avoir du jour au lendemain.

Pour devenir des leaders autonomes, nous devons nous préparer au voyage. Si nous ne le faisons pas, nous risquons d'être déçus et frustrés, et potentiellement d'abandonner l'idée. Cela demande des efforts , de la détermination et une introspection continue . Parfois, nous pouvons nous perdre en chemin ou être démotivés lorsque nos véritables intentions de former une équipe plus performante se retournent contre nous.

J'ai commis des erreurs alors que je respectais et faisais absolument confiance à mes équipes, et j'en ai pris conscience grâce à l'introspection et à la chance d'avoir autour de moi des personnes honnêtes et de confiance qui m'ont aidé à voir ce que je ne voyais pas moi-même. Ensuite, on passe par le processus de comprendre ce qui s'est passé, de s'excuser, de réitérer les intentions, de rétablir la confiance,… et de se remettre sur les rails.

J'entends parfois des gens confondre l'autonomisation des équipes avec la délégation des responsabilités et ainsi gagner du temps en ayant simplement moins d'interactions avec leurs équipes.

C'est le contraire.

Une véritable responsabilisation exige que les dirigeants s'impliquent, rendent service, encadrent et encadrent, guident et inspirent. Cela signifie des interactions fréquentes et très impliquées, juste d'une nature différente du style autocratique et contrôlant.

Lors de mes conversations avec les chefs d'équipe, j'ai trouvé inspirant et stimulant comment décomposer et explorer ce qu'il faut pour être un leader responsabilisant. "Où allons-nous commencer?" « Qu'est-ce qu'on change ? "Quelles sont les principales choses auxquelles nous devrions faire attention?"... J'ai donc décidé de compiler une liste des ingrédients de base qui, selon moi, sont nécessaires pour y arriver.

Communication d'intention

Tout commence par une communication claire de l'intention : la description et la définition de ce que nous visons et à quoi ressemble le succès. Il est évident que si nos attentes, les objectifs commerciaux et notre intention de leadership ne sont pas clairs pour nos équipes, nous ne pouvons pas nous attendre à ce qu'elles contribuent correctement au succès de notre mission. Cependant, en matière d'autonomisation, la communication d'intention a une autre fonction : elle permet à notre équipe d'acquérir l' autonomie nécessaire pour naviguer à travers des défis imprévus et prendre des décisions par le biais de l'improvisation et de l'adaptation sans avoir besoin de nous consulter constamment.

Objectif et but alignés

Il ne suffit pas de communiquer l'intention. Avons-nous l'adhésion de notre équipe ? Sommes-nous conscients de leurs objectifs et de leurs intentions ? Connaît-on leurs attentes ? Sait-on si leurs motivations sont alignées avec les nôtres ? Veulent-ils assumer plus de responsabilités et avoir plus d'autonomie ou préfèrent-ils plus d'encadrement ?

Afin de responsabiliser avec succès notre équipe, nous devons comprendre les intérêts et les moteurs de chacun, et les marier à l'objectif de l'équipe que nous dirigeons. Ici, il est important d'éviter les suppositions. Nous ne devons pas supposer que chacun dans notre équipe est prêt à assumer ses responsabilités et à être responsabilisé. Beaucoup peuvent accueillir l'opportunité, mais certains peuvent préférer le contraire. Nous ne devons pas non plus supposer que simplement parce que nous avons expliqué notre intention, l'équipe l'acceptera et la livrera.

Portée de l'autorité

Une fois que nous avons communiqué notre intention et nous sommes alignés sur nos buts et objectifs, nous avons établi les bases sur lesquelles nous pouvons cultiver l'autonomie . Pour que notre équipe ait l'autonomie et l'autorité nécessaires pour prendre des décisions, nous devons être clairs sur l' étendue de leur autorité et le communiquer de manière transparente à l'équipe : quelles décisions peuvent être prises par eux-mêmes et quelles décisions nécessitent notre approbation finale. La valeur de ceci est double : d'une part, cela aide l'équipe à avoir confiance dans la prise de décisions dans le cadre de son champ d'autorité, et d'autre part, cela aide le leader à gérer les risques et à équilibrer la délégation.

Il y aura toujours des aspects critiques de l'entreprise sur lesquels nous voudrons peut-être avoir notre validation finale. Avoir de la clarté à ce sujet permet à notre équipe d'agir avec plus de confiance. Une fois cela clarifié, nous devons nous assurer de respecter l'autorité que nous leur avons donnée. Les décisions de l'équipe peuvent différer des nôtres, mais cela ne signifie pas qu'elles se trompent. Idéalement, nous voulons avoir une équipe qui en sait plus que nous sur son domaine d'expertise.

Et puis, il y aura bien sûr des erreurs. Ils se produisent et quelle que soit la tentation que nous pourrions avoir de penser que nous aurions pu faire mieux, nous devons nous entraîner à accepter certains échecs. Ce sujet nécessite un article à part entière, mais en bref : nous devons nous efforcer d'établir une culture dans laquelle les erreurs sont considérées objectivement comme des leçons à apprendre . Ce qui compte après qu'ils se produisent, c'est comment éviter qu'ils ne se reproduisent. Ceci est également lié à l'établissement de principes et de lignes directrices (voir ci-dessous).

Confiance

Tout ce que j'ai écrit ci-dessus ne peut être construit et maintenu qu'avec confiance . Une fois que nous donnons l'autorité et clarifions la portée des actions et la prise de décision de l'équipe, nous devons avoir la certitude que chacun fera de son mieux pour bien faire son travail. Nous ne pouvons pas constituer une équipe de personnes autonomes en qui nous n'avons pas confiance.

Comment communiquer notre confiance ? Il ne suffit pas de dire à quelqu'un qu'on lui fait confiance. Voici quelques points à considérer :

1. Ne rentrez pas ouvertement dans les détails, à moins qu'on ne vous le demande.
2. Ne vous attendez pas à ce que les choses se passent à votre façon. Celui-ci est particulièrement difficile pour les ingénieurs parmi nous.
3. Lorsqu'un problème survient, restez aussi objectif que possible. Essayez de comprendre les circonstances et concentrez-vous sur une résolution. Blâmer l'acteur ne joue pas en votre faveur.
4. Félicitez publiquement et, si la critique est nécessaire, critiquez en privé avec l'intention d'aider votre auditoire à s'améliorer.

Entraînement

Lorsqu'il s'agit d'autonomisation, la formation est un sujet qui est facilement négligé. Pour que nous puissions faire confiance et déléguer, nous devons nous assurer que nos équipes sont préparées avec les connaissances et les compétences nécessaires pour faire le travail. Il y a deux défis à surmonter :

1. Il n'est pas facile d'être conscient des compétences et des savoir-faire qui manquent à une personne pour son rôle.
2. Même lorsque l'on est conscient de ce qui manque, il est difficile pour beaucoup de se manifester et de communiquer cette lacune à leurs chefs d'équipe.

Principes et lignes directrices

De la même manière que la clarification de l'étendue de l'autorité favorise l'autonomie en établissant une limite sûre pour la prise de décision, le fait de disposer d'un ensemble bien défini de principes et de directives documentés permet l'autonomisation en fournissant des conseils et une orientation de haut niveau. Cela permet aux équipes d'exercer leur autonomie et leur créativité avec une plus grande confiance tout en maintenant la responsabilité et la cohérence dans leur processus de prise de décision. Tout cela jette les bases d'une confiance accrue, d'un travail de meilleure qualité et d'une culture organisationnelle plus forte. Elle est également étroitement liée à la communication de l'intention et à la clarté de l' étendue de l'autorité . Lorsque les membres de l'équipe connaissent les limites dans lesquelles ils peuvent opérer, ils peuvent explorer des solutions créatives qui s'alignent sur les valeurs et les objectifs de l'organisation.

Comment arriver à un bon ensemble de principes et de lignes directrices? Cela commence par définir les valeurs et les objectifs de l'équipe, ce que représente l'équipe et ce qu'elle vise à atteindre. Une fois que cela est clair, je recommande un mélange d'approches descendantes et ascendantes. Nous devons recueillir les commentaires de l'équipe et comprendre quels sont ses besoins et ses priorités, et sur la base du résultat de ces deux étapes, proposer un ensemble de principes et de lignes directrices à l'équipe, recueillir leurs commentaires et leurs idées, et établir ensemble la première version des principes et directives de l'équipe. Nous devons ensuite communiquer régulièrement, donner l'exemple, surveiller le respect de nos équipes et ajuster ces documents au fur et à mesure de notre croissance. L'ajustement est nécessaire pour que les principes et les lignes directrices restent pertinents et efficaces au fil du temps.

Très impliqué

J'ai mentionné celui-ci plus tôt, et je le considère comme le 2ème point le plus important que je voudrais faire dans cet article. Cela touche à peu près tous les ingrédients que j'ai mentionnés jusqu'à présent : ils nécessitent tous des interactions fréquentes et très impliquées .

Parfois, lorsque je demande aux chefs d'équipe s'ils ont des entretiens individuels fréquents avec les membres de leur équipe et si oui, à quelle fréquence, j'entends une hésitation dans leurs réponses, un sentiment de "ce n'est pas vraiment nécessaire", avec un argument général selon lequel ils ne veulent pas que leur équipe se sente micro-gérée . "Ils vont bien, et je n'ai pas besoin de les piquer régulièrement et de leur demander de rapporter ce qu'ils ont fait", m'a-t-on dit à quelques reprises. Et, il y a là un malentendu qui, avec le temps, peut nuire à la santé de l'équipe.

En tant que leader responsabilisant, l'objectif principal de nos réunions régulières ne devrait PAS être de demander « Qu'avez-vous fait ? ». Ces réunions nous offrent l'occasion d'être là , de soutenir, de nous aligner, d'entendre les membres de notre équipe parler, de leur demander comment ils se sentent et à quels défis ils sont confrontés, de partager nos connaissances et des informations pertinentes, et de reconnaître et apprécier leurs contributions. Grâce à ces 1: 1, nous pouvons assurer un alignement sur les objectifs et le but, comprendre leurs besoins et leurs priorités, renforcer la confiance, découvrir le potentiel de croissance et de formation, évaluer la pertinence de nos principes et directives et échanger des commentaires sur la façon dont nous sommes chacun agissant en tant que membres de la même équipe.

Deux derniers mots

Nous avons donc parlé de l'autonomisation, de sa signification et de ses ingrédients de base. Et ce faisant, j'ai mentionné les deux points les plus importants concernant l'empowerment : premièrement, c'est un voyage, et deuxièmement, malgré ce que certains peuvent penser, l'empowerment des équipes nécessite une plus grande implication des dirigeants.

Il y a un troisième point très important : établir la sécurité psychologique . Une personne qui a peur de faire des erreurs, peur de partager ses points de vue et peur de signaler les erreurs de son leader, n'est pas habilitée à offrir le meilleur d'elle-même. La sécurité psychologique est un élément essentiel pour constituer des équipes responsabilisées et, à mon avis, elle peut naturellement émerger une fois que nous prenons bien soin de tous ces ingrédients.

À la base, le leadership concerne la dimension humaine, ce qui signifie que ce ne sera pas facile. Il est facile de parler de théories, de dire ce que l'on doit et ne doit pas faire et d'énumérer les ingrédients dans un long article, mais en fin de compte, en tant que leaders, nous sommes tous confrontés à des défis qui nous sont propres ; nous avons des équipes d' êtres humains uniques , chacun avec sa propre belle complexité . Rester sur cette voie et traverser ce voyage nécessite une forte détermination et la véritable intention de servir, d'inspirer, d'aider et de responsabiliser.

Les références

Les sources suivantes ont influencé la rédaction de cet article :

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