All-In o All-Out

Fammi sapere se questo scenario suona familiare.

Hai assunto qualcuno, li hai arruolati e li hai liberati. Mentre il mondo inizia in equilibrio, a un certo punto riconosci un divario. Prestazioni e aspettative sono in contrasto. Fornisci un feedback. Offri assistenza. Ma il divario resta, o peggio, si allarga. E la tua tolleranza del divario si assottiglia.

Sai che il problema deve essere affrontato. Ma anche discutere il problema, direttamente con il dipendente o nelle conversazioni sul dipendente, ti fa scattare. Sei rapidamente irritato, se non addirittura arrabbiato. Elenca tutti i modi in cui il dipendente ti frustra, manca le aspettative e ti causa stress. Ma eviti la discussione diretta. Piuttosto, ti rivolgi al cecchino, all'aggressione passiva e solo a dimostrazioni simboliche di supporto.

Hai perso la fiducia.

E invece di ristabilire un sano rapporto di lavoro, rimani in disparte a fischiare la squadra di casa.

Questo non finisce mai bene.

Sii all-in o sii all-out.

Ci sono solo due scelte razionali quando è presente un divario di prestazioni: gestire o gestire. Eppure così spesso vedo manager, leader e fondatori cadere preda di una terza scelta condannata: l'evitamento.

• Parlano del dipendente piuttosto che con il dipendente.
• Passano dal discutere le vie da seguire all'incolpare il passato.
• Annullano il tempo insieme piuttosto che cercare una nuova armonia.

In effetti, il manager ha un punto cieco. Suppongo che la rabbia che il manager prova nei confronti del meno performante sia con se stesso, non con il dipendente. Sono arrabbiati per aver assunto la persona sbagliata o averla addestrata male o averla gestita male o tutto quanto sopra. È incredibilmente facile gestire una stella: il membro del team che sale senza intoppi, eccelle e opera in modo autonomo. Un'altra è trovare una strada da percorrere quando le cose si fanno accidentate.

Vai all-in

E se, invece di essere evitanti, dovessimo impegnarci nuovamente?

C'era una volta, avevo un dirigente nel mio team che è passato da un rendimento elevato a un contributore negativo nell'arco di pochi mesi. Era frustrante esserne sicuro. Prima del tuffo, questa era una persona che dovevo a malapena gestire. Ci connettevamo brevemente ogni settimana, rivisitavamo obiettivi, risorse e problemi aperti. Quindi avrebbe caricato in avanti con fiducia e competenza nella breccia.

La sua performance è diminuita così precipitosamente che ha avuto un impatto sia sui colleghi che sui subordinati. Ho affrontato la questione di cosa fare. Ho visto tre opzioni: sposta per ripristinare le prestazioni, sposta per terminare o ignora + prega. La terza sembrava una decisione sbagliata.

All-in: ovvero Ripristina prestazioni

Ho consegnato il seguente messaggio:

"C'è un divario tra il modo in cui ti esibisci e ciò di cui l'azienda ha bisogno dal ruolo."

"So che sei in grado di offrire quella performance."

"La storia nella mia testa è che qualcosa ti sta ostacolando, anche se non sono chiaro se quell'impedimento sia al lavoro o al di fuori del lavoro."

“Voglio che tu sappia che sono pronto ad aiutarti ad avere successo. Mi piacerebbe esplorare di quale supporto hai bisogno per offrire la performance che entrambi desideriamo vedere?

Si applica la preghiera della serenità. Ho la saggezza per conoscere la differenza tra il cambiamento che posso influenzare e quello che non posso. In precedenza avevo assistito a questa persona prosperare, quindi sapevo che esisteva il potenziale per farlo di nuovo. Ma so anche che non posso cambiare le altre persone. Non ho tali superpoteri. Ho capito che la mia capacità di avere un impatto era limitata a feedback onesti, accordi chiari e supporto non giudicante. Il mio collega dovrebbe fare il resto.

Il dirigente mi ha ringraziato per la franchezza e ha condiviso come le circostanze al di fuori del lavoro lo avevano profondamente distratto. Ha inoltre condiviso che amava la nostra azienda e il suo ruolo. Riconosceva di aver fallito, ma era troppo imbarazzato per condividere il suo fardello o chiedere aiuto. Abbiamo trascorso ore sia in ufficio che fuori a disfare le sue sfide. Per molti di loro, non potevo svolgere altro ruolo se non quello di un ascoltatore empatico. Ma per alcune delle sfide, potrei aiutare direttamente.

• Lui e sua moglie si erano separati, cambiando il suo programma di spostamenti con suo figlio. Abbiamo modificato il suo orario di lavoro e gli abbiamo fornito più spazio per lavorare da casa (un evento raro prima del Covid).
• La sua squadra era a corto di personale, ma gli mancava lo spazio per gestire la ricerca. Abbiamo temporaneamente modificato il modo in cui il nostro team di reclutamento ha supportato la sua divisione per ridurre le ore di colloquio.
• Non era riuscito a raccogliere e condividere il feedback del suo team (gestione dell'account + successo del cliente) con i suoi colleghi capi dipartimento; l'impatto potrebbe essere avvertito su prodotto, marketing e vendite. Abbiamo concordato un giorno fuori sede per sollevare il morale della sua squadra e catalizzare il ciclo di feedback.

All-Out: aka Sposta per terminare

Sottoscrivo l'etica utilitaristica: l'insieme collettivo viene prima di tutto. Se ritengo che ulteriori sforzi per ripristinare le prestazioni comportino un ritorno negativo per l'intera azienda, allora mi rimane una scelta sensata. Vai avanti. Lascia andare la persona con grazia e rispetto. E non insisterò sull'importanza di terminare in modo tale da proteggersi da controversie legali. C'è un ampio contenuto su interwebs. Quello che rafforzerò è che nel momento in cui ho deciso di essere All-Out, non indugio oltre. Inizio la discussione con le persone giuste per mappare una data di fine, determinare i passaggi da seguire e creare un piano di comunicazione sia per il dipendente interessato che per coloro che faranno domande dopo il fatto.

Riconosco che potrebbe sembrare brusco. O freddo. Sento che è proprio il contrario. Vorresti rimanere in una relazione se sapessi che la tua controparte ha scelto di voltare pagina? Nessuno vince se il dipendente con prestazioni insufficienti rimane un giorno in più rispetto al tempo minimo richiesto per una corretta risoluzione. Mantenendo inutilmente il tuo collega in un ruolo destinato a finire, gli stai derubando del tempo che potrebbe essere impiegato per trovare il ruolo in cui potrebbe davvero prosperare. E non riesco a immaginare troppe cose più irrispettose che sprecare il tempo di qualcuno. Inoltre, ogni giorno che un noto under-performer rimane in un ruolo è un segnale culturale che la mediocrità (o peggio) è accettabile.

Che aspetto ha per me giorno per giorno All-In o All-Out?

Se so che c'è un divario nelle prestazioni, mi pongo una semplice domanda: sono all-in o all-out? Nel primo caso, considero tutti i modi in cui potrei aiutare quella persona ad avere successo. E poi ho messo tutto il mio impegno. In quest'ultimo caso, comincio a prendere misure efficienti ed empatiche per rimuovere la persona dalla nostra azienda in modo che possa trovare un posto a cui appartiene veramente. Saremo entrambi migliori per questo.