Provare e smettere non è fallire

In questo post desidero condividere la mia esperienza passata come team leader. A differenza di molti post che si possono leggere, questa non è una storia di successo. È una storia piuttosto personale che racconta le sfide che ho dovuto affrontare e che non ero pronto ad affrontare.
Sebbene questa esperienza sia terminata nel 2020, mi sono reso conto di recente che leggere questo potrebbe aiutare le persone ad affrontare le stesse sfide.
Oggi lavoro ancora nella stessa azienda come sviluppatore di software.

Nel 2018, il nostro dipartimento IT era composto da un team "infrastruttura e operazioni" e 2 team di sviluppo. Poiché quei 2 team di sviluppo stavano diventando troppo grandi, è stato deciso di dividerli in 3. Sono state aperte tre posizioni di leader del team.

Sono passati già 3 anni da quando sono entrato in azienda e ho lavorato lì come sviluppatore. L'idea di una nuova sfida con nuove responsabilità mi attirava molto, quindi ho fatto domanda.
Volevo ampliare le mie competenze e il mio raggio d'azione. Ero convinto che avrei trovato molta soddisfazione in una posizione che unisse gestione del personale e argomenti tecnici.
La mia candidatura è stata accettata anche se non avevo precedenti esperienze in tale posizione. Sono stato molto grato per la fiducia riposta in me dal mio supervisore.

Il team di cui ero responsabile era una fusione dei 2 team precedentemente esistenti, e questo comportava una complessità non trascurabile:

• le persone dei 2 team precedenti avevano una mentalità significativamente diversa: i membri del team A erano molto collaborativi e il loro comportamento era basato sulla fiducia. I membri della squadra B erano più sospettosi nei confronti delle altre squadre ed erano più conservatori. (Questo non è un giudizio).

• abbiamo ereditato da un vasto ambito che si potrebbe definire “tutto ciò che riguardava i prodotti che vendevamo”.
  Ciò includeva il nostro catalogo prodotti, il nostro software Product Information Management (una sorta di ERP), la sincronizzazione dei dati con sistemi esterni, il sistema di ricerca che consente al cliente di trovare i prodotti sul sito Web, la gestione degli ordini dei fornitori e le previsioni che prevedono una parte di tali ordini , il calcolo dello stock disponibile per una determinata data, l'invio dei dati del prodotto ad agenzie di marketing esterne (per finalità SEO), la visualizzazione di categorie di prodotti e banner pubblicitari sul nostro front-end e la gestione delle immagini dei prodotti.

Cosa mi mancava?

• Dopo qualche mese ho chiesto formazione ma mi è stato risposto che non era prevista alcuna formazione per i capisquadra. Oggi mi rendo conto di quanto sia stato difficile iniziare un nuovo lavoro, con nuove responsabilità, che richiedeva competenze non formate, senza avere gli strumenti per realizzarlo.
• Poiché il team non aveva un proprietario del prodotto, ho trascorso molto tempo a discutere con i nostri stakeholder aziendali.
• Eravamo solo 3 team leader e non stavamo lavorando a stretto contatto. Ognuno di noi era così concentrato sul successo del proprio team che la collaborazione tra di noi non era una priorità.
• Non c'erano linee guida che spiegassero come aiutare i dipendenti a sviluppare la loro carriera. Quindi non sono riuscito a fissare obiettivi chiari, solo spunti di miglioramento.

• l'azienda fornisce ai team leader corsi di formazione e workshop ricorrenti
• ogni team di sviluppo collabora con un Product Manager che è l'interfaccia tra il reparto IT ei reparti aziendali
• il reparto IT conta 11 team di sviluppo e i team leader condividono molto più di quanto facessimo prima
• è stata definita una chiara scala di carriera. Ciò consente a ogni dipendente di sapere dove si trova e quali sono le sue aree di miglioramento

Gestione dei conflitti

Uno dei membri del team (chiamiamolo Bob) ha avuto un rapporto difficile con uno degli altri leader del team (chiamiamolo Paul). In precedenza facevano parte della stessa squadra. Il personaggio di Bob era difficile da affrontare e questa situazione conflittuale portava a scene violente: Bob che urlava a Paul nello spazio aperto, o Bob che insultava Paul durante le riunioni.
Non avevo idea di come affrontare questa situazione, ed ero piuttosto intimidita dal comportamento di Bob: era più grande di me, con un carattere forte, ed era un uomo.
Fortunatamente il mio supervisore ha gestito quelle crisi insieme al dipartimento delle risorse umane e hanno condotto un processo di mediazione. Purtroppo questo non ha migliorato il rapporto tra Bob e Paul.
Sebbene fossi supportato, questo problema è stato difficile per me. Mi sentivo debole e impotente, incapace di parlare onestamente con Bob. Ho visto questa situazione come un fallimento e questo mi ha portato a ricevere libri sulla gestione dei conflitti per Natale .

Gestione dello stress

Non è più un segreto per me, ho avuto (e ho tuttora) qualche difficoltà a gestire lo stress. Uno dei motivi è che voglio che “tutto sia perfetto”. Un altro motivo è che ho avuto difficoltà a dire "no". Come "no, il team non può gestire questo compito ora" o "no, non posso tenere questa riunione oggi". Ciò ha portato a una lista di cose da fare sempre crescente e alla sensazione che tutto doveva essere fatto il più rapidamente possibile.
Avevo anche idee di miglioramento che desideravo implementare, e anche questo si è aggiunto al mio stack, finché non mi sono sentito sopraffatto.

Le frustrazioni delle persone

• Le persone hanno aspettative e il team leader deve ascoltare i desideri del team. Mi sono reso conto che poco potere era nelle mie mani quando si trattava di aumento di stipendio, richiesta di home office o scrivanie in piedi.
• Quando finalmente ho imparato a dire "no" o "più tardi" ai nostri stakeholder aziendali, ho dovuto affrontare anche la loro frustrazione.

• La frustrazione delle altre persone mi faceva sentire impotente.
• Non potendo lavorare su argomenti tecnici e implementazioni, ero consapevole che le mie conoscenze sarebbero rapidamente superate.
• Mi mancava la gioia e la soddisfazione di produrre qualcosa di concreto e misurabile.

È successo che ho avuto più di 10 riunioni in un solo giorno (forse perché non ho osato dire “no”). Questo è stato eccessivamente stressante e stancante con enormi cambi di contesto durante il giorno.

Covid

Ultimo ma non meno importante, è arrivato il Covid, che ha mandato tutti a casa. Non essendo consentito l'home office fino ad allora, dal punto di vista organizzativo non eravamo così pronti a lavorare da remoto. Anche se ci siamo adattati rapidamente a questa nuova situazione, è aumentata la complessità nella guida della squadra.

Fine della storia

Dopo 1,5 anni in quella posizione la mia soglia era stata raggiunta: diverse volte, alla fine della giornata, subito dopo aver chiuso il mio laptop, ho iniziato a piangere, sentendomi completamente impotente e perso. Non c'era bisogno di pensare di più. Era chiarissimo: non potevo più fare questo lavoro.

Ho immediatamente scritto un'e-mail al mio supervisore spiegando che volevo lasciare la posizione. Proposi diverse opzioni e se nessuna veniva accettata ero pronto a lasciare l'azienda.
Il mio supervisore e l'azienda hanno preso molto sul serio la mia situazione. Non più di 2 settimane dopo sono stato liberato dalla mia posizione di leader della squadra. Sono rimasto nella stessa squadra, rimettendomi felicemente i panni del mio sviluppatore.

Potrei essere stato fortunato, ma ottenere la posizione e lasciarla è stato altrettanto facile. Sono molto grato al mio supervisore che si è fidato di me nel darmi il lavoro e nel permettermi di tornare alla mia posizione precedente.

Apprendimenti e consigli

Anche se questa è stata un'esperienza difficile, non ho rimpianti. Ecco alcuni dei miei apprendimenti:

• Essere un capogruppo non è un compito facile . Ho un grande rispetto per chi svolge questo lavoro e si confronta ogni giorno con la complessità umana.
• L' onestà e la fiducia sono fondamentali nel rapporto tra ogni membro del team e il capogruppo.
• Ho imparato a conoscere le mie aree di miglioramento e i miei punti deboli , come la gestione dello stress. So anche che devo prestare attenzione a rispettare l'equilibrio tra un forte impegno e il prendermi troppo sulle spalle.
• Ho bisogno di lavorare su compiti tecnici concreti (pratici) . Supervisionare il lavoro di altre persone non mi dà abbastanza soddisfazione.

• Circondati di mentori o persone che possano supportarti: altri team leader o ex team leader possono aiutarti ad affrontare situazioni difficili, darti consigli su come organizzare e dare priorità ai tuoi compiti.
• Chiedi aiuto : se lavori in un ambiente sano non sarai lasciato solo ad affrontare situazioni difficili.
• Chiedi formazione: è molto improbabile che tu possa avere successo in un nuovo ruolo se non hai suggerimenti su come farlo correttamente. Il tuo datore di lavoro dovrebbe supportarti e darti gli strumenti per aiutarti a raggiungere i tuoi obiettivi come capogruppo. Quindi, chiedi formazione e insisti finché non sarai ascoltato.
• Costruisci una cultura della fiducia all'interno del tuo team. Fidarsi delle capacità dei membri del tuo team ti consentirà di delegare compiti che non hai tempo di portare a termine. Fidarsi degli umani all'interno dei tuoi team ti consentirà di avere discussioni oneste quando i conflitti o le difficoltà devono essere risolti.
• Costruisci un forte rapporto con il tuo supervisore. Sono quelli di cui avrai bisogno quando dovrai affrontare difficoltà.
• Non trascurare te stesso: sebbene il lavoro sia importante, la tua salute e il tuo benessere sono più importanti del tuo lavoro.
• Lascia la posizione se ritieni di non appartenere a quella posizione perché smettere non è fallire.