Ini adalah waktu model bisnis regeneratif, setidaknya sesuai dengan minat yang ditunjukkan oleh semakin banyak perusahaan dalam memajukan visi dan inisiatif regeneratif. Tapi apa artinya dalam praktek? Apakah perusahaan benar-benar mengadopsi pola pikir dan praktik regeneratif atau hanya mitos yang mereka bantu promosikan?

Pada tahun 2020 Joel Makower menulis di GreenBiz tentang regenerasi, menunjukkan bahwa "di mana-mana akhir-akhir ini, berlomba-lomba untuk mengesampingkan" keberlanjutan "untuk mendukung istilah trendi berikutnya". Dua tahun kemudian, sarannya tampaknya lebih benar dari sebelumnya dengan semakin banyaknya perusahaan yang berinvestasi dalam program regenerasi dan mempromosikan agenda regeneratif.

Perusahaan seperti Nestle, Danone, Walmart, Unilever, dan lain-lain mencoba menyatakan bahwa bagi mereka regenerasi bukanlah kata kunci, tetapi lebih merupakan bintang utara. Mereka juga menggunakan regenerasi untuk memberi sinyal kepada dunia bahwa mereka mengambil dampaknya terhadap planet dan masyarakat dengan lebih serius.

Masalahnya adalah bahwa sementara cerita yang disajikan perusahaan tentang komitmen mereka terhadap regenerasi sangat menarik (lihat di sini dan di sini misalnya) mereka terutama menyajikan mitos: mitos model bisnis transformatif yang didorong oleh adopsi pola pikir dan prinsip regeneratif . Kenyataannya tidak bisa jauh dari itu.

Sangat mirip dengan narasi kapitalisme pemangku kepentingan yang seharusnya menawarkan penyimpangan dari doktrin Milton Friedman , tetapi dalam praktiknya hanyalah versi kapitalisme pemegang saham yang “lebih lembut” (saya menyebutnya dalam buku saya kapitalisme pemegang saham 2.0), regenerasi hari ini dalam bisnis telah berubah menjadi versi sustainability-as-usual (Anda bisa menyebutnya sustainability-as-usual 2.0). Selanjutnya, regenerasi digunakan oleh perusahaan untuk mengaburkan fakta bahwa mereka terutama terlibat dalam bisnis degeneratif dan takut atau terlalu nyaman untuk mengubah model bisnis mereka dengan cara transformatif.

Dengan peringatan bahwa menjadi bisnis regeneratif adalah sebuah perjalanan dan bahwa ada interpretasi yang berbeda tentang apa arti bisnis regeneratif, saya akan berbagi mengapa menurut saya narasi bisnis regeneratif seperti yang disajikan oleh (kebanyakan besar) perusahaan adalah mitos. .

#1: Pola pikir pertumbuhan bisnis seperti biasa tidak berubah

Pergeseran ke model bisnis regeneratif pertama-tama membutuhkan perubahan pola pikir. Seperti yang ditunjukkan Pamela Mang dan Bill Reed : "Langkah pertama menuju pekerjaan regeneratif bukanlah perubahan teknik tetapi perubahan pikiran." Mereka menekankan kedalaman yang diperlukan dari proses ini: “Perubahan pikiran tidak hanya mengadopsi beberapa “model mental” baru. Itu berarti membawa pikiran yang sama sekali baru, yang memiliki pandangan dunia yang sangat berbeda dan mendekati dunia dari paradigma yang sangat berbeda…”

Josie Warden dari RSA juga menawarkan perspektif serupa dalam laporan “ Regenerative Futures ”, menyarankan untuk melihat regeneratif sebagai pola pikir baru dan perubahan paradigma. “Memiliki pola pikir regeneratif berarti melihat dunia sebagai sistem kehidupan, dibangun di sekitar hubungan dan keutuhan timbal balik dan koevolusioner, di mana manusia, makhluk hidup lain, dan ekosistem saling bergantung satu sama lain untuk kesehatan,” jelasnya.

Gagasan regenerasi sebagai pola pikir baru yang pertama dan terpenting mungkin terlihat paling jelas dalam hal pertumbuhan . Pemikiran regeneratif membutuhkan perubahan yang sangat radikal dalam hal pertumbuhan, menjauh dari pemikiran tentang pertumbuhan kuantitatif ke pemikiran tentang pertumbuhan kualitatif. Jika kita ingin merangkul perspektif sistem kehidupan, maka, seperti yang dikatakan Daniel Wahl , “apa yang kita butuhkan adalah pemahaman yang lebih bernuansa tentang bagaimana sistem kehidupan menjadi dewasa, mereka beralih dari tahap awal (remaja) yang mendukung pertumbuhan kuantitatif ke tahap berikutnya. tahap pertumbuhan (matang) (berubah) secara kualitatif daripada kuantitatif.”

Apa itu Pertumbuhan kualitatif? Fritjof Capra dan Hazel Henderson menjelaskan bahwa “pertumbuhan ekonomi kualitatif , sebaliknya, dapat berkelanjutan jika melibatkan keseimbangan dinamis antara pertumbuhan, penurunan, dan daur ulang, dan jika itu juga mencakup pembangunan dalam hal belajar dan menjadi dewasa.” Dalam artikel tahun 2017 , Capra dan Jakobsen menambahkan bahwa ini adalah pertumbuhan keterampilan dan pengetahuan, yang “mencakup peningkatan kompleksitas, kecanggihan, dan kedewasaan”.

Pandangan pertumbuhan yang bernuansa dan maju ini tidak ada dalam wacana perusahaan yang mengklaim memajukan pemikiran regeneratif. Ambil contoh Walmart yang pada tahun 2020 berkomitmen untuk menjadi perusahaan regeneratif . Doug McMillon, Presiden dan CEO Walmart, kemudian mengatakan dalam pidatonya bahwa "tujuan kita harus memulihkan jaringan hubungan yang kompleks antara alam dan kemanusiaan yang penting bagi manusia untuk berkembang dan mencapai kesetaraan dan kemakmuran." Di sini, sepertinya McMillon dan perusahaan mengadopsi apa yang tampaknya menyerupai perspektif sistem kehidupan, tetapi pada kenyataannya, McMillon dan Walmart belum mengubah pola pikir mereka, apalagi dalam hal pertumbuhan.

Saat Anda melihat, misalnya, laporan triwulanan terbaru Walmart, Anda dapat melihat bahwa laporan tersebut mencerminkan pola pikir pertumbuhan kuantitatif standar — ini semua tentang pertumbuhan pendapatan yang kuat . Dalam panggilan dengan investor , pertumbuhan (yang kuantitatif) disebutkan 46 kali, sedangkan regenerasi tidak disebutkan satu kali pun. McMillion, misalnya, menawarkan wawasan berikut melalui telepon: “ketika waktunya bagus, kami memiliki ruang untuk berkembang. Ketika keadaan menjadi lebih sulit, kami menjual barang yang diinginkan dan dibutuhkan orang dengan nilai dan cara yang mereka inginkan untuk berbelanja. Dan dengan pengungkit baru untuk pertumbuhan di flywheel kami, kami menjadi lebih kuat dan lebih tangguh.”

Tidak ada yang mengharapkan Doug McMillion menjadi Yvon Chouinard dari Patagonia dan mulai mengatakan bahwa " kita semua harus membeli lebih sedikit tetapi membeli lebih baik " dalam semalam. Pada saat yang sama, jika perusahaan dan kepemimpinannya tidak memberi sinyal bahwa mereka menyadari perlunya perubahan pola pikir dari pertumbuhan kuantitatif ke pertumbuhan kualitatif, maka komitmen mereka terhadap regenerasi tampak seperti kata-kata kosong.

#2: Melanjutkan aktivitas degeneratif yang substansial

Model bisnis perusahaan dapat memiliki bagian regeneratif dan degeneratif. Begitulah kira-kira gagasan perusahaan-perusahaan seperti Coca-Cola, Starbucks, Danone, dan lain-lain, yang mengembangkan program regeneratif, misalnya seputar penggunaan bahan baku pertanian, sementara bagian material lain dari model bisnis mereka terus bersifat sangat degeneratif. .

Pertama, mari kita perjelas apa yang dimaksud dengan degeneratif. Ethan Soloviev menyarankan bahwa ini adalah "proses, praktik, dan protokol yang menurunkan kesehatan dan kesejahteraan suatu tempat, orang, atau entitas". “Degradasi ekologis dan sosial dihasilkan dari fragmentasi, penyederhanaan berlebihan, homogenitas, dan reaktivitas destruktif. Ada kehilangan kemungkinan, peluang, dan agensi individu, ”tulisnya. Demikian pula, Lüdeke-Freund menunjukkan bahwa perilaku bisnis yang merosot berkaitan dengan "penurunan nilai stok modal ekonomi, sosial, dan alam".

Berdasarkan wawasan ini, sulit untuk melihat bagaimana perusahaan, yang model bisnisnya melibatkan praktik atau elemen kunci yang bersifat degeneratif dan tampaknya tidak tertarik untuk menghilangkan (atau menguranginya secara signifikan), dapat memiliki aspirasi regeneratif apa pun . Ambil contoh Danon.

Danone melihat regenerasi sebagai hal penting untuk masa depannya sebagai perusahaan makanan dan menggembar-gemborkan pekerjaannya di bidang pertanian regeneratif . Perusahaan tersebut menyarankan untuk “berkomitmen untuk menanam makanan dengan cara yang meregenerasi ekosistem alami, dimulai dengan tanah, dan memperkuat kesejahteraan petani, komunitas lokal, dan konsumen.” Pada saat yang sama, perusahaan menjual air minum dalam kemasan melalui merek seperti Evian, Aqua, dan lainnya. Merek air Danone menghasilkan sekitar 18% dari pendapatan perusahaan pada kuartal terakhir , jadi ini merupakan bagian penting dari model bisnis perusahaan.

Bagaimana sebuah perusahaan dengan visi yang begitu jelas tentang pentingnya pendekatan regeneratif terhadap bisnis pada saat yang sama memiliki operasi degeneratif yang mengekstraksi sumber daya berharga dari planet ini dan menjualnya di banyak pasar di mana tidak ada kekurangan air minum. ? Danone membangun seluruh narasi untuk membenarkannya (“ Kami bertujuan untuk memberikan solusi minuman terbaik kepada orang-orang dengan cara yang paling bertanggung jawab — baik untuk manusia, planet, dan kesehatan ”), tetapi itu tidak mengubah fakta bahwa ia terlibat dalam bisnis degeneratif. Tak hanya itu, Danone nampaknya tak menunjukkan minat untuk beranjak dari bisnis penjualan air minum kemasan. Lagi pula, ini adalah kategori kuat yang terus berkembang, jadi mengapa?

Gagasan bahwa praktik degeneratif dan regeneratif dapat hidup bahagia bersama dalam bisnis yang sama dan entah bagaimana mengarah ke masa depan regeneratif adalah narasi yang salah . Memang bisa terjadi proses transisi dari model bisnis degeneratif ke regeneratif. Misalnya, Danone dapat berupaya mengubah model bisnisnya — berhenti mengekstraksi air untuk dijual di pasar yang tidak membutuhkan air kemasan dan mencari cara yang benar-benar regeneratif untuk menawarkan akses ke air di pasar yang langka air. Namun, jika tidak ada indikasi yang jelas tentang perjalanan seperti itu dan semua sinyal menunjukkan bahwa elemen degeneratif dalam bisnis akan terus tumbuh, maka yang kita miliki hanyalah mitos tentang jalan menuju model bisnis regeneratif.

#3: Mengubah sistem alih-alih mengubahnya (atau: memilih H2- bukan H2+)

Dua poin pertama berfokus pada ketidakmampuan atau keengganan perusahaan untuk membebaskan diri dari rantai pola pikir dan aktivitas bisnis seperti biasa (atau keberlanjutan seperti biasa). Pada titik ini, saya menyarankan bahwa pola ini juga tercermin dalam upaya regeneratif itu sendiri, dan sebagai hasilnya, sebagian besar upaya regeneratif perusahaan yang terlibat dapat mengubah sistem sebaik-baiknya daripada mengubahnya secara radikal, yang kita butuhkan.

Saat ini, sebagian besar upaya regeneratif dalam bisnis berfokus pada pertanian, terutama di perusahaan yang memproduksi makanan, seperti Nestle, Danone, Unilever, PepsiCo, Cargill, dan lain-lain. Pertanian regeneratif, menurut Nestle , adalah “sebuah pendekatan pertanian yang bertujuan untuk meningkatkan kesehatan tanah dan kesuburan tanah — serta melindungi sumber daya air dan keanekaragaman hayati.” Pada saat yang sama, seperti yang ditunjukkan oleh perusahaan , “saat ini tidak ada definisi tepat yang diakui dan disetujui secara kolektif untuk pertanian regeneratif.”

Ketidakjelasan ini memungkinkan interpretasi yang berbeda oleh perusahaan makanan besar. Pada saat yang sama, kita dapat melihat satu benang merah dalam interpretasi ini - pekerjaan regeneratif dalam praktiknya masih terlalu berpijak pada status quo. Jika Anda ingin memikirkannya dalam kerangka tiga cakrawala , sebagian besar energi dan investasi digunakan untuk mempertahankan inovasi (H2-), bukan inovasi yang mengganggu (H2+), dan dengan demikian memungkinkan status quo (H1) untuk menyerap dan secara signifikan mengurangi potensi transformatif dari pertanian regeneratif.

Contoh kuncinya adalah pendekatan regeneratif yang diterapkan pada peternakan. Peternakan bertanggung jawab atas 14,5% emisi GRK global ( beberapa perkiraan lebih tinggi ), dan jejak mereka berkembang pesat, terutama karena peningkatan konsumsi daging . Selain itu, lahan penggembalaan mengambil sekitar 26% dari permukaan tanah planet ini (lahan pertanian, sebagai perbandingan, hanya menggunakan 12%), sedangkan daging dan susu dari hewan yang diberi makan dengan penggembalaan hanya menghasilkan 1% dari protein dunia . Dalam buku barunya, Regenesis , George Monbiot menyebut fenomena perluasan pertanian ini: "menggunakan lahan yang luas untuk menghasilkan sedikit makanan." Monbiotmengklaim bahwa selain emisi GRK yang dihasilkan oleh pertanian, perluasan pertanian menimbulkan biaya peluang ekologis dan karbon yang signifikan karena ekosistem (hutan, rawa, dll.) yang dapat menutupi tanah.

Jadi apa yang perlu kita lakukan? Bagaimana kita memastikan bahwa sistem pangan global menjadi lebih tangguh (belum lagi lebih adil)? Pendekatan inovasi yang mengganggu yang bertujuan untuk mengubah sistem (H2+) akan mencari cara baru untuk mengurangi peternakan secara signifikan dan menggantinya dengan alternatif daging, unggas, dan susu (lihat contoh di sini dan di sini ). Ini adalah langkah yang menantang namun perlu mengingat semakin rapuhnya sistem pangan kita, terutama di Global South.

Namun, perusahaan makanan besar seperti Nestle tampaknya mengambil pendekatan yang berbeda. Model pertanian regeneratif Nestle secara umum berfokus pada sistem penanaman yang beragam dan integrasi ternak, tindakan kolektif dan lanskap, kesehatan tanah, keanekaragaman hayati, serta keamanan dan kualitas air. Penting untuk disebutkan bahwa model pertanian regeneratif Nestle bertujuan untuk membantu perusahaan mencapai tujuan iklimnya — mengurangi emisi GRK hingga setengahnya pada tahun 2030 dan mencapai emisi net-zero pada tahun 2050 .

Dengan mengingat hal itu mari kita perbesar susu dan ternak, yang bertanggung jawab atas 37% dari keseluruhan emisi gas rumah kaca perusahaan. Peta jalan Nestle menuju net-zero menunjukkan bahwa tindakan utama untuk mengurangi emisi terkait produk susu dan ternak termasuk memotong metana yang dihasilkan oleh hewan, memberi makan ternak dengan pakan yang lebih berkelanjutan, membuat peternakan lebih produktif melalui pengelolaan ternak yang lebih baik, serta pengelolaan padang rumput dan meningkatkan simpanan karbon di dalam tanah.

Tindakan ini bertujuan untuk mencapai hasil tinggi, pertanian berdampak rendah, di mana produk susu dan ternak menghasilkan lebih sedikit metana dan lahan pertanian menyimpan lebih banyak karbon. Strategi tersebut didasarkan pada peningkatan optimalisasi dan efisiensi di setiap aspek yang terkait dengan emisi peternakan. Sekarang, ada beberapa masalah dengan strategi ini — misalnya, “membuat peternakan lebih produktif melalui pelatihan dan pengelolaan ternak yang lebih baik,” seharusnya menghasilkan pengurangan emisi terbesar sejauh ini, namun tetap agak kabur dalam hal perincian. . “Ini mencakup pemantauan dan pengelolaan kesehatan dan umur hewan, praktik kesejahteraan hewan yang diadaptasi, pemberian pakan berdasarkan kebutuhan yang diperhitungkan dan manajemen kesuburan,” Nestle memberi tahu kami.

Isu lainnya adalah fokus pada padang rumput untuk menyimpan karbon. Pertanian karbon, demikian sebutannya, telah ditentang baik dalam hal mengukur perubahan berapa banyak karbon yang disimpan di dalam tanah dan potensi keseluruhannya untuk memitigasi perubahan iklim yang dianggap oleh beberapa orang berlebihan , terutama karena perusahaan seperti Nestle dan mereka bunga kredit karbon yang dihasilkan oleh pertanian karbon.

Pertanyaan utama tentang pendekatan Nestle untuk peternakan bukan hanya tentang ketidakjelasan atau overhyping manfaat iklim dari penyimpanan karbon, tetapi terutama tentang pendekatannya secara keseluruhan. Fokus strategis perusahaan pada pengoptimalan dan efisiensi adalah strategi keberlanjutan klasik yaitu melakukan hal yang kurang buruk . Ini tidak berarti bahwa hal itu tidak akan menimbulkan dampak positif, hanya saja hal itu tidak diperlukan untuk membantu membuat sistem pangan lebih tangguh.

Mengejar efisiensi inilah yang membawa kita pada tempat pertama untuk memiliki sistem peternakan industri yang intensif (dan tidak manusiawi) yang bekerja untuk memaksimalkan keuntungan (ini adalah H1). Dengan perkiraan permintaan yang meningkat untuk produk susu, unggas, dan daging, penghematan emisi GRK karena efisiensi kemungkinan besar akan hilang, belum lagi kebutuhan untuk menggunakan lebih banyak lahan untuk mendukung peningkatan penggembalaan ternak dan bercocok tanam untuk memberi makan lebih banyak hewan ternak.

Intinya adalah bahwa pendekatan Nestle terhadap pertanian regeneratif tidak menawarkan pergeseran dari efisiensi (melakukan hal yang benar) ke efektivitas (melakukan hal yang benar) . Daniel Wahl memberikan kutipan dari Brodie Partnersyang menurut saya dapat diterapkan di sini: "Ekonomi Regeneratif terlihat seperti salah satu cara maju yang lebih menarik tetapi pada dasarnya berarti memulai cara kerja baru daripada meningkatkan cara lama." Cara-cara baru dalam melakukan sesuatu tentu saja merupakan batasan yang lebih tinggi, terutama bagi perusahaan makanan besar seperti Nestle, tetapi batasan ini diperlukan untuk memastikan sistem pangan kita menjadi lebih tangguh dan adil. Artinya, alih-alih bertanya bagaimana membuat produksi daging dan susu tidak terlalu berbahaya, kita perlu bertanya bagaimana mengembangkan sistem baru yang memenuhi kebutuhan kita akan protein secara lebih efektif.

Secara keseluruhan, model bisnis regeneratif tetap menjadi konsep yang menantang bagi perusahaan. Inilah sebabnya mengapa upaya saat ini tampaknya menghasilkan model yang sejauh ini sebagian besar terdilusi yang mungkin nyaman bagi perusahaan, tetapi tidak memberikan dampak yang signifikan. Bisakah keadaan ini diubah? Saya percaya itu bisa, tetapi membutuhkan perubahan ekonomi yang lebih sistematis yang akan memudahkan perusahaan untuk mengambil pendekatan regenerasi yang lebih berani. Sampai saat itu, kita perlu memperjelas bahwa apa yang kita lihat sekarang adalah keberlanjutan-seperti-biasa 2.0 terbaik, bukan model bisnis regeneratif.

Raz Godelnik adalah Asisten Profesor Desain dan Manajemen Strategis di Parsons School of Design — The New School di NY, di mana dia menjabat sebagai Direktur Program BBA Desain & Manajemen Strategis. Dia adalah penulis Rethinking Corporate Sustainability in the Era of Climate Crisis — A Strategic Design Approach , yang diterbitkan oleh Palgrave Macmillan pada Juli 2021. Untuk informasi lebih lanjut tentang karyanya, lihat Sandbox Zero . Jangan ragu untuk terhubung di Twitter dan LinkedIn .