最近、似たテーマを共有する 2 つのトピックについて考え続けました。最初のトピックは、カリフォルニア州の公共インフラの状態と、それが何年にもわたっていかに非効率になっているかに関係しています。2 つ目は、大規模なテクノロジー企業が既存の新興企業よりも迅速にイノベーションと実行に失敗したことです。最初に 2 つの例を挙げて、これらのトピックが関連している理由をいくつかの観点から説明します。

• インフラストラクチャ: ゴールデン ゲート ブリッジの建設には約 4 年 (1933 ～ 1937 年) かかり、現在のドルで約 5 億ドルの費用がかかりました。対照的に、基本的に橋の周りにネットを追加する SDS (自殺抑止システム) は、完成までに 5 年 (2017 ～ 2023 年) かかり、約 2 億 1,700 万ドルの費用がかかると予測されています。カリフォルニア州の主要なインフラストラクチャ プロジェクトをレビューすると、1950 年代以前に完了したプロジェクトの作業は、今日よりも少なくとも 5 倍速く、安価に、高品質で行われたことがわかります。より多くの資本、より優れた技術、より優れた原材料、そしてより多くの土木技術者と建築家の絶対数があります。
• テクノロジー企業: アドビは、あらゆる財源と人的資源にもかかわらず、競合他社を 200 億ドルで買収しなければならないことに気づきました。Adobe が Figma に過大な支払いをしたかどうかはまだわかりませんが、より興味深い質問は、100 倍の人員、100 倍のデザイン ツールの経験の深さ、100 倍の財務資本を持つ会社がなぜ勝てなかったのかということです。

同様に、企業内を見てみると、企業が成長するにつれて、プロセスと肥大化があらゆるものに忍び寄り、実際の仕事とイノベーションを抑圧していることに気付くかもしれません。そのような環境では、物を作ることに最も熱心な従業員であるメーカーは、自分の仕事が具体化するためのアウトレットがある小さな場所に船を飛ばすことがより魅力的であることに気付きます. インフラストラクチャの障害と企業のイノベーションの障害はどちらも、少なくとも部分的には肥大化とプロセス クリープが原因です。

プロセスクリープはなぜ起こるのか?

すべてのプロセスは善意から始まります。

• 「すべての利害関係者が最終的な作業に意見を持っていることを確認したいので、提出されたすべてのプロジェクト提案は、法務、設計、製品、およびエンジニアリング チームによってレビューされる必要があります。」
• 「大規模なインフラ プロジェクトが害を及ぼさないようにしたいので、作業を開始する前に徹底的な環境調査を行う必要があります。」
• 「私たちはデータ侵害を最小限に抑えたいと考えているため、データの要求はすべて IT およびセキュリティ チームを通じて行う必要があります。」

完璧主義への道

善意のあるマネージャーが直属の部下に、ソフトウェアが 100 年続くかのようにソフトウェアを作成するように言っているのを聞いたことがあります。発言は大げさでしたが、このアドバイスは、「2 回測定して 1 回書く」または「正しく行う時間がない場合は、時間がありますか」などの格言を通じて、テクノロジー業界でよく耳にすることを反映しています。 2回？」これは悪いアドバイスではありません。場合によっては、 100 年続くかのようにコードを書かなければなりません。、無計画に実行に移すのはもったいない。とはいえ、計画を過度に重視すると、反復による学習のメリットを麻痺させ、認識できなくなる可能性があります。「 50 年前のコードベース」で動く世界ではなく、完璧は存在せず、進化の前提条件は変化であるという認識が強いため、ソフトウェアが毎年書き直される世界に住みたいと考えています。

接着剤が多すぎる

何年も前に、Glueについての Tanya Reilly のブログ記事を読みました(読むことを強くお勧めします)。私のキャリアのその時点で、技術的には有能であるにもかかわらず、正しいことに取り組んでいない数人の同僚とやり取りしていたので、コンテンツは本当に共鳴しました。接着剤の人々は、チームの他の人々の生産性を高めることにつながる技術的なリーダーシップとメンターシップのプロセスに関与します。ある程度の接着剤は必要ですが、接着剤が多すぎると他の問題が発生することがわかりました。

• 接着剤の仕事をしている人々は、他の人々が技術以外のスキルを向上させるのを妨げています. たとえば、チームに自分の仕事について話すことを許可しない、またはしばしば「バッファー」として機能するテクニカル リードは、本質的に IC から機会を奪い、最終的にコミュニケーション スキルを向上させます。
• 接着剤の動作の極端で有毒なバージョンは、他の人の仕事の功績を認めたり、非常に誇張された帰属を生成したりすることで現れることがあります（「たとえば、私が仲介者として行動しなければ、プロジェクトは成功しないでしょう」）。Tanya は Glue の人が認められないことが多い状況について語っていますが、私の経験はまったく逆です。接着剤の人々は優れたコミュニケーターであるため、自分の仕事を宣伝し、政治を上手に演じる方法を知っています. その見返りに、彼らはより高い認知度とより多くの昇進の機会を得ることができますが、実装の詳細に取り組むエンジニアは、トークンの承認を得るか、まったくクレジットを取得しないことがよくあります.
• 最後に、グルーパーソンを追加しすぎると、個々のエンジニアの所有権と説明責任が低下します。技術的に有能なチームを管理するために接着剤の人を追加する代わりに、ビジネスの直感がなく、コミュニケーションスキルが不足しているように見えるエンジニア、または自分の仕事が影響力を持っている理由を説明する段落をまとめられないように見えるエンジニアを手放すだけです。エンジニアを管理するためにより多くの接着剤が必要であると提案すると、技術的に優秀な人々は一般的な知性も高く、多くの本を読み、生涯学習者であり、コードだけでなくビジネスにも優れているという一般的なパターンを却下することになります。

Novell にいたとき、私が「グルーピープル」と呼んでいる人々がいることを知りました。接着剤の人々は、グループ間の隙間の境界に座って活動を支援する、信じられないほど素晴らしい人々です。そして、彼らは非常に忠実で、人々は彼らを愛し、あなたは彼らをまったく必要としません.

Novell では、私はこれらの接着剤の人たちを排除しようとし続けました。そして、あるグループで彼らを追い出すたびに、彼らは別のグループに現れ、異動し、再雇用されました.

エントロピ

組織が成長するにつれて、組織の知識、利害関係者の数、コードベース、およびエントロピーが増加します。エントロピーが増加すると、無駄が多くなり、認知負荷が高くなり、混乱と混乱が生じます。

ソフトウェア エンジニアとして、私たちは複雑さを管理する上でつまらない仕事をしたと思います。たとえば、何年もの間、肥大化したコードベースを生成する、展開を困難にする、またはスケーラビリティの問題を引き起こすため、モノリスは良くないと聞いてきました。しかし、マイクロサービスの世界で運用しなければならないもう一方の極端な例では、基本的なものを出荷するために、異なる言語で書かれた複数のコードベースで運用する必要があり、それぞれに独自の展開とアーキテクチャ パターンがあります。ラムダスパゲッティに変わるパラダイム。重要なことに立ち止まって再び焦点を当てることは、エントロピーの削減に大きな影響を与えます。低い行動指向のレベルでは、次のように現れます。

• 本番環境で実行されていないデッド コードの削除。私は非常に多くのコードベースとやり取りしてきましたが、コードの 50% を超えるコードがデッド コードであり、同僚に認知負荷を与えていました。本番環境で実行された行に基づいてコード カバレッジを生成する何かが開発生産性スペースにあればいいのにと思います。四半期ごとに、これらのレポートを停止して確認し、実行されていないファイルを単純に削除します。
• プロダクト マネージャーとして、私たちはどの機能を削除または元に戻す必要があるかについて十分に検討していません。それでも、何を削除する必要があるかを停止して熟考することは、ユーザー エクスペリエンスを簡素化し、改善する上で非常に有意義な場合があります。私は自分自身を技術に精通していると思っていますが、今日作成された製品の多くは、一連の既存のユーザー向けに非常に最適化されているため、新しいユーザーの UX エクスペリエンスが雑然としていて混乱を招きます。四半期の終わりに「出荷を取りやめることができる機能は何ですか?」と尋ねます。混乱を減らすのに役立ちます。

エゴは敵

Ryan Holiday は著書の中で Ego is the Enemy を示唆しています。強い「誰にでも存在する誘惑 - 行動に取って代わる話と誇大広告への誘惑」があります。エゴは、多くの機関で進歩と革新が精彩を欠く大きな理由です。エゴは次のように現れます。

• 同じ人々が自分の考えをグループの会話に売り込みたいと思っているのを見ると、彼らのアイデアは限界値をまったくまたはほとんど追加しません.
• 同僚を積極的に後援したり、知名度をため込もうとしたりしない人がいる。あなたがマネージャーまたはマネージャーのマネージャーである場合、直属の部下が 1 対 1 ミーティングで他の人の成功や貢献について話す頻度を見ることで、これに気付くことができます。他の人々の認識や無私の後援の欠如は、不健康なエゴの兆候である可能性があります.
• 会社や組織全体ではなく、チームのために最適化する。この図は、Tanya Reillyの Staff Engineer's Pathから借りたもので、チームが極大値を最適化するというこの問題を完全に例証しています。たとえば、ドメイン内でメンテナンス モードに入っている場合、チームを解散し、従業員を他のチームに再配置しても問題ありませんか? ほとんどのマネージャーは、会社内の社会的および政治的資本を失うことを意味するため、決してそうしません。

• あなたの役割に応じて、会議の価値をどのように見るかという点で、非常に強い二分法があります。「最も強力な人々はマネージャーのスケジュールに乗っています」. 残念なことに、会議の価値に対する彼らの認識は、問題と解決策について考えるための中断のない時間を好む人々に影響を与える文化的なオーバーライドを生み出します. ブレーンストーミングの目的であっても、グループ ブレーンストーミングは時間の無駄であるという証拠があります。しかし、肥大化した多くの組織で、IC の時間の半分が会議に費やされているのはなぜでしょうか?

結論

イノベーションのエンジンは、進化の変化に依存しています。最終的に、制度が硬直し、変化に適応できなければ、ゆっくりと死んでいくでしょう。私の経験では、プロセスを導入すると、速度の低下につながる意図しないコストが発生することがよくあります。代わりに、次のことに焦点を当てます。

• 完璧主義を達成しようとするのではなく、反復を好み、間違いから学ぶ。
• 接着剤の人は必要ですが、彼らが高い力で行動できるように、その数には制限が必要です。技術的に有能で、優れたビジネス感覚を備えた人材を採用するだけで、接着剤の役割を過度に採用する必要がなくなります。
• 最後に、何を破棄できるかを常に尋ね、シンプルさを増す行動に対して人々に報酬を与えることで、エントロピーを減らすことに焦点を当てます。