Capítulo 10. Estratégia para um mundo incerto

Feb 04 2023

A incerteza é central tanto para as abordagens estratégicas orientais quanto ocidentais. A tradição filosófica chinesa – da qual Sun Tzu emergiu – reconheceu que, como pequenas flutuações nas condições podem se amplificar em mudanças dramáticas, duas situações nunca são idênticas e, portanto, não podem existir receitas universais. Enquanto Clausewitz – o pai da estratégia ocidental moderna – reconheceu que, como o 'atrito' (eventos inesperados) torna 'até as coisas mais simples mais difíceis', a análise é muitas vezes insuficiente e as previsões raramente precisas. No entanto, apesar de ambos reconhecerem sua importância, as tradições oriental e ocidental divergiram na forma como lidavam com a incerteza. Essas diferenças agora são culturais e se refletem até mesmo nos diferentes jogos de estratégia praticados hoje no Oriente e no Ocidente.

O xadrez é o jogo de estratégia dominante no Ocidente. “O objetivo do jogo é o xeque-mate, colocar o rei adversário em uma posição em que ele não possa se mover sem ser destruído. A grande maioria dos jogos termina em vitória total alcançada por atrito ou, mais raramente, por uma manobra dramática e habilidosa. O único outro desfecho possível é o empate, significando o abandono da esperança de vitória por ambas as partes⁠”.[1] O xadrez reflete o pensamento Clausewitziano Ocidental, onde o objetivo é a dominação absoluta;alcançado derrubando todo o peso de suas forças contra o 'ponto decisivo' do inimigo. O jogo de estratégia dominante no Oriente é o weiqi (ou Go). Onde o xadrez é uma “luta pelo centro do tabuleiro” com ambos os jogadores buscando eliminar suas “peças do oponente em uma série de confrontos frontais” weiqi “ensina a arte do cerco estratégico”. Um “jogador de weiqi talentoso move-se para espaços 'vazios' no tabuleiro, mitigando gradualmente o potencial estratégico das peças de seu oponente⁠”.[2] Weiqi reflete o pensamento oriental e de Sun Tzu, onde o objetivo é a vantagem relativa; alcançado cultivando um potencial superior que, eventualmente, torna-se impossível de contrariar.

As diferenças reveladas por esses diferentes jogos de estratégia praticados no Oriente e no Ocidente são: Foco no interno versus externo; focando em lugares singulares versus múltiplos; e tratar o 'gênio estratégico' como um dom natural versus algo que se nutre - o último dos quais se reflete em como a estratégia tem sido praticada nessas duas partes do mundo. Portanto, neste capítulo final, vamos contrastar essas abordagens pelas lentes do xadrez/weiqi, da guerra e dos negócios, na tentativa de articular uma abordagem de estratégia mais adequada ao nosso mundo atual e incerto.

Diferença nº 1: Focando no interno versus o externo

“Uma mentalidade de xadrez … concentra-se no que se pode alcançar com recursos limitados no momento, enquanto um jogador de Go pensa no que pode trazer com recursos adicionais ⁠ ”. [3]

Clausewitz argumentou que 'o poder determina tudo na guerra' e o xadrez reflete isso com suas peças tendo uma clara hierarquia de poder: A rainha supera a torre, que supera o bispo e assim por diante até as peças menos poderosas, os peões. Os jogadores começam o jogo com esse poder totalmente implantado (ou seja, todas as peças no tabuleiro), que é lentamente corroído por meio de uma batalha de atrito à medida que peças menos poderosas são sacrificadas para ganho de posição. A vantagem competitiva aponta para o jogador que retém melhor o poder, que pode ser rapidamente calculado contando as peças restantes no tabuleiro ou, se ambos os jogadores estiverem empatados, pela forma como essas peças são posicionadas.

Fig. 19: A situação de abertura no xadrez

O foco Clausewitziano no poder tornou-se a ortodoxia militar ocidental no século 19, quando a Prússia (adotando melhor as teorias militares de seu agora famoso compatriota) teve sucesso nas guerras alemãs de unificação. Mas a ascensão da Alemanha levou à competição com o poder estabelecido da Europa (Grã-Bretanha) e a uma corrida armamentista, pois esses novos rivais buscavam construir uma máquina militar mais poderosa para dominar o outro. A 'Grande Guerra' que finalmente eclodiu em 1914 se transformou em uma série sangrenta de batalhas desgastantes na lama da Frente Ocidental, quando essas duas máquinas poderosas - amaldiçoadas com paridade tecnológica - foram lançadas no "centro de gravidade" da outra (o oposto militares) de novo e de novo. Líderes, confundindo sua indiferença com a vida dos soldados pela determinação que acreditavam ser um Clausewitzianoo gênio deveria possuir, sacrificaram seus homens - como peões em um tabuleiro de xadrez - em uma escala industrial de matança nunca antes vista. Essa destruição sem sentido e de vários anos, que colocou um continente inteiro de joelhos, levou alguns estrategistas militares ocidentais a começar a encontrar “falhas fundamentais [com este] estilo de guerra de desgaste caro e inútil … e a mentalidade estratégica desde então no Ocidente⁠ ”.[4]

Um dos primeiros críticos da ortodoxia militar Clausewitziana foi TE Lawrence, um oficial de ligação britânico para as forças árabes que se revoltavam contra o império otomano (um aliado da Alemanha durante a 'Grande Guerra'). O homem que se tornaria conhecido como Lawrence da Arábia entendeu que a pequena força irregular árabe que ele estava aconselhando não poderia esperar derrotar o maior exército otomano na batalha. Mas, enquanto a ortodoxia militar oferecia pouca orientação, a história militar oferecia uma abundância de bons exemplos. As batalhas de Julu (207BCE), Badr (624), Morgarten (1315), Agincourt (1415), Panipat (1526) e Lacolle Mills (1814) mostraram como 'Davids' menos poderosos podem derrotar 'Golias' mais poderosos e isso é um padrão recorrente comum. Desde 1900, os combates militares foram vencidos apenas pela força maior 60% das vezes - chances apenas ligeiramente melhores do que se estivessem jogando uma moeda⁠.[5] Parece, portanto, que a ortodoxia Clausewitziana estava errada – o poder não determinatudo na guerra.

Muitos outros estrategistas militares ocidentais⁠[6] também procuraram “ir além de Clausewitz”. No entanto, as ideias do prussiano se espalharam ampla e profundamente na cultura estratégica ocidental. Muitos líderes empresariais hoje concordam com a ideia de que o sucesso vem de uma organização que funciona como uma "máquina bem lubrificada". A crença é que, se eles puderem trazer todos os seus recursos online, ('ter todas as suas peças no tabuleiro'), o sucesso se tornará inevitável. No entanto, uma visão excessivamente internafoco — construir uma 'máquina' mais poderosa com a tecnologia mais recente e as melhores "práticas" — não pode trazer vantagem competitiva se tais movimentos forem facilmente imitados pelos rivais. O resultado é um impasse. Se um lado procura alavancar seus investimentos atacando o outro, uma forma de guerra de trincheiras irrompe, o que, nos negócios, costuma ser uma corrida prejudicial para o preço mais baixo, pois nenhum dos lados pode se diferenciar. O risco é a destruição de ambas as partes. No entanto, apesar desses perigos, o hiperfoco Clausewitziano no desenvolvimento do poder interno continua popular no Ocidente hoje, como testemunha a ampla variedade e popularidade dos programas de gerenciamento de mudança e transformação.

Fig. 20: A situação de abertura em Go

Em contraste com a potência máxima exibida no início de um jogo de xadrez, weiqi começa com um tabuleiro vazio. Cada jogador tem o mesmo número de 'pedras' - todas de igual valor - e as joga de um número quase infinito de maneiras, na tentativa de tornar seu todo (posição) mais do que a soma de suas partes individuais . Onde a vitória no xadrez vem de usar melhor o seu poder (dominando o centro do tabuleiro e trocando peças mais fracas por peças mais fortes), a vitória no weiqi vem de cultivar um potencial superior(criando conexões entre as pedras que limitam as opções de movimentos do oponente). Devido ao fluxo e refluxo dos múltiplos engajamentos simultâneos em todo o tabuleiro de weiqi, pode ser difícil para o olho destreinado ver quem está ganhando, mas eventualmente o potencial acumulado de um jogador torna-se irresistível e a vitória é concedida .

Weiqi reflete o foco oriental no potencial ( shi ) como o fator determinante em situações competitivas e isso é cultivado por meio de movimentos ortodoxos e não ortodoxos. Os movimentos ortodoxos incluem muito do que Clausewitz e Sun Tzu escreveram (por exemplo, adotar a mais recente tecnologia de armas, desenvolver táticas sólidas, gerenciar uma logística impecável). No entanto, enquanto Clausewitz se concentrava excessivamente nessas questões internas - tentando reduzir o atrito (eventos incertos) que prejudicam o bom funcionamento da máquina - Sun Tzu também se concentrava no externo.Não é suficiente tentar evitar “ficar louco”⁠[7] pela incerteza - deve-se também usar movimentos pouco ortodoxos para tentar aumentar a incerteza com a qual os jogadores externos devem lidar. Em outras palavras, deve-se tentar conduzir “bananas” aos rivais, pois manter os rivais desequilibrados diminui sua capacidade de cultivar seu próprio potencial , melhorando assim seu potencial de vantagem relativa sobre eles . Lao Tzu, um contemporâneo de Sun Tzu, descreveu essa abordagem estratégica como:

“Governar o estado sendo direto, Travar a guerra sendo astuto ⁠ ”.[8]

Os movimentos ortodoxos aumentam a invencibilidade de alguém reduzindo a incerteza (governando sendo direto), enquanto os movimentos não ortodoxos exacerbam a incerteza com a qual os rivais devem lutar (travar a guerra sendo astuto). Movimentos pouco ortodoxos devem surpreender e confundir os rivais - forçando-os a gastar recursos valiosos (tempo, dinheiro, atenção) tentando entender o que está acontecendo. É por isso que a má direção é comum tanto no weiqi quanto na abordagem oriental da estratégia: fintas sutis são feitas para obscurecer as verdadeiras intenções de alguém (permanecer imprevisível), enquanto sinais distorcidos tentam atrair rivais para fazer movimentos falsos que podem capitalizar (ex. parecer fraco onde se é forte). Essa interação constante entre ortodoxos (cheng)e movimentos não ortodoxos ( ch'i ) - representados na filosofia chinesa pelo símbolo yin/yang - trata-se de permanecer 'sem forma' (portanto, é impossível atacar) enquanto cultivamos condições favoráveis que exploramos no momento certo ("tornar-se como um torrente caindo em um desfiladeiro'). Ao diminuir gradualmente a própria incerteza, enquanto aumenta continuamente a incerteza com a qual os rivais devem lidar, cria-se uma incompatibilidade. Isso é o que permite que até mesmo uma força mais fraca derrote uma mais forte - sem nunca precisar de um campo de batalha.

Fig. 21: Yin e Yang

No entanto, movimentos não ortodoxos que são bem-sucedidos rapidamente se tornam ortodoxos, e é por isso que repetir sucessos anteriores (copiar as táticas da última guerra ou imitar as “melhores práticas”) é abaixo do ideal – pois torna alguém previsível e mais fácil de ser manipulado por oponentes habilidosos. . O General Bonaparte - o arquétipo do gênio estratégico Clausewitziano - usou uma combinação de movimentos ortodoxos ( reformas militares internas ) e movimentos heterodoxos (formações operacionais flexíveis) para surpreender seus rivais europeus. Mas, quando ele se tornou imperador, os movimentos pouco ortodoxos de Napoleão se tornaram ortodoxia militar.e isso o tornava previsível. Após a vitória sobre Napoleão na batalha de Waterloo, o duque de Wellington observou que os franceses simplesmente “chegavam da mesma maneira antiga e nós os devolvíamos da mesma maneira antiga”[⁠9 ] . Todas as vantagens têm prazo de validade limitado e quanto mais frequentemente forem usadas (por você ou por outros), menos vantajosas se tornam. Portanto, deve-se continuamente fazer movimentos ortodoxos para melhorar a resiliência interna , mas também deve-se usar continuamente a imaginação para criar movimentos não ortodoxos que outros não possam antecipar ou facilmente entender. É essa interação constante de cheng e ch'i que cria vantagem relativa sobre rivais.

Diferença nº 2: Focando em Ondes Singulares vs. Ondes Múltiplos

“Em Go, é uma guerra com múltiplas campanhas e campos de batalha. Não há um foco único no quadro. Um jogador Go deve sempre ter em mente toda a situação ⁠ ”.[10]

Os Irregulares Árabes, com Lawrence aconselhando seus líderes, lançaram uma série de ataques rápidos contra seu inimigo através da vasta extensão do deserto da Arábia. Ao utilizar as condições a seu favor (pilotos experientes com profundo conhecimento do deserto, capazes de percorrer grandes distâncias em alta velocidade), as forças árabes 'enlouqueceram seus oponentes' com manobras pouco ortodoxas .movimentos: eles manipulavam as percepções atacando rapidamente por distâncias tão grandes que os otomanos acreditavam estar lutando contra várias forças; eles esgotaram seus rivais, forçando-os a reconstruir continuamente suas linhas de abastecimento parcialmente destruídas; e minaram o moral das tropas otomanas ao criar uma incerteza insuportável quanto a quando e onde seriam atacados a seguir. O sucesso da Revolta Árabe — finalmente tomando Damasco em novembro de 1918 — foi uma rejeição clara, mas bem-sucedida, do princípio Clausewitziano de identificar e atacar um “ ponto decisivo” singular .

No xadrez há um foco singular para dar xeque-mate no rei. Os jogadores procuram eliminar “peças poderosas como a rainha, o cavalo, o castelo e o bispo [e] normalmente se concentram nessas poderosas unidades militares como o “centro de gravidade” e o “ponto decisivo” … Naturalmente, os jogadores de xadrez são obstinados⁠ ”[11]. este singularfoco é replicado nos planos estratégicos anuais de muitas empresas hoje. No entanto, a fraqueza definidora dos planos⁠[12] é que eles são concebidos em um mundo que muitas vezes é diferente daquele que eventualmente se desenrola; à medida que eventos inesperados e movimentos imprevistos dos rivais mudam a paisagem, muitas vezes de forma dramática. Os muitos negócios de 'planos estratégicos' feitos no inverno de 2019 e 2022 foram rapidamente redundantes na primavera seguinte no Norte. E os complicados processos de criação de 'planos estratégicos' e orçamentos significavam que muitas organizações não conseguiam revisar seu pensamento a tempo. Isso os deixou com uma escolha: abandonar seu plano (e as reconfortantes ilusões de certeza e controle que eles trouxeram) ou 'dobrar' nele. Algumas organizações fizeram uma virtude de 'aderir ao plano' - não importa o quão irrelevante as condições o tenham tornado - jogando como jogadores de xadrez amadores, presos ao seu plano de jogo pré-determinado e ignorando os movimentos no tabuleiro que levaram o jogo de uma maneira direção diferente e mais perigosa. Em um mundo em rápida mudança, tal obstinação é teimosia e pode custar muito caro.

Weiqi evita a obstinação do xadrez. Como as situações aumentam e diminuem continuamente em importância com cada pedra colocada, os jogadores experientes sabem que focar em uma área do tabuleiro, com exclusão de outras, é prejudicial para a flexibilidade estratégica necessária para desenvolver o potencial real . Os jogadores de Weiqi, portanto, se concentram em vários ondes— explorando oportunidades e ameaças em todo o quadro. Isso ecoa os princípios de Pal'chinskii (nosso engenheiro pouco conhecido, que estava muito à frente de seu tempo⁠[13]) que argumentou que, como alguma falha é inevitável, devemos experimentar uma variedade de ideias para aumentar nossa chance geral de sucesso. A abordagem de estratégia que se enraizou no Oriente - aquela que "desconfia de uma única estratégia que concentra a atenção em uma situação em detrimento de outras" - explica a abordagem aparentemente arrogante da Honda para entrar no mercado dos EUA com "nenhuma estratégia além de ver se eles poderia vender alguma coisa'. Era a aversão deles em se concentrar em um local singular que lhes dava flexibilidade estratégica para se adaptar quando sua situação mudava de maneiras inesperadas.⁠[14] Essa rejeição do singular wheres também explica por que a Fujifilm - respondendo ao rápido declínio de seu mercado principal⁠[15] - procurou vários mercados para atacar. Ao contrário de sua rival nos Estados Unidos, a Kodak – cujo foco singular em câmeras digitais não conseguiu salvá-los da falência – o foco da Fujifilm em vários lugares permitiu que eles cultivassem o potencial necessário não apenas para sobreviver à crise, mas também para prosperar.

Fig.21: Múltiplos wheres em jogo no tabuleiro weiqi

Concentrar-se em um único onde – um único curso de ação – é um risco que nenhum estrategista pode correr. Planos focados fornecem uma sensação de certeza e controle, mas, tanto Clausewitz quanto Sun Tzu, consideravam isso ilusório em um mundo de incerteza. Mas foi Sun Tzu quem argumentou que não é preciso ter certeza absoluta para agir com eficácia — basta ser menos incerto do que os rivais e explorar o descompasso. Os movimentos ortodoxos nos permitem nos adaptar a “condições e circunstâncias mutáveis em um mundo onde o acaso, a incerteza e a ambigüidade dominam⁠” [16], mas são os movimentos heterodoxos simultâneos que diminuem a capacidade de adaptação dos rivais e criam uma vantagem relativasobre eles. É por isso que um “plano e ação prescritos são as últimas coisas que um general deve buscar na guerra”[⁠17] ou um executivo deve buscar nos negócios. Os planos tentam a pessoa a tratar o mundo como eles gostariam que fosse (conforme seu plano) em vez de como ele realmente é⁠[18] (complexo e incerto). Quando as situações mudam, estrategistas fracos "dobram" seus planos e se divorciam de uma realidade para a qual não estão preparados - tornando-se vulneráveis a ataques de rivais habilidosos. É por isso que “nada é mais perigoso do que ficar imobilizado” por um plano rígido – um onde singular – que pode “tornar a conduta inflexível e impedir um ator da variação da qual decorre todo potencial”[⁠19].

Diferença nº 3: Gênio natural x Gênio criado

“Como um jogo prolongado e complexo, os jogadores de Go se concentram na construção ou criação, em vez da ênfase dos jogadores de xadrez na remoção e destruição ⁠”.[20]

Fazer movimentos - adotar novas tecnologias, desenvolver novos produtos, entrar em novos mercados - é repleto de incertezas. Para se proteger contra a incerteza, muitos líderes procuram 'gênios estratégicos': aqueles considerados capazes de perscrutar a 'névoa' e identificar o 'ponto decisivo' em que a organização precisa se concentrar para ter sucesso. Foi Clausewitz quem ajudou a tornar a estratégia “uma atividade em si mesma, separada da política”⁠[21], o que levou a estratégia no Ocidente a se tornar uma 'forma de arte' praticada isoladamente de qualquer preocupação com a implementação. A subseqüente divisão de muitas organizações ocidentais em 'pensadores' (que fazem planos) e 'realizadores' (que implementam planos) parece natural - afinal, nós “temos cabeças para pensar e corpos para agir” — é uma ortodoxia que se tornou “tão profundamente enraizada na própria base filosófica da sociedade ocidental que parece indiscutível⁠”[22]. A separação da criação da estratégia da execução também deu origem à “indústria [de] consultores de gestão, equipes de planejamento estratégico e acadêmicos de escolas de negócios” [⁠23] que cresceram em torno de empresas no Ocidente e para quem muitos terceirizam seu pensamento .

Quando os planos dos 'pensadores' falham, a culpa geralmente é direcionada, rapidamente, aos 'realizadores' pela má execução (como mostrado no caso da Hewlett-Packard anteriormente [⁠24]). No entanto, esse jogo de culpa vai contra o bom senso. Qualquer plano que pode ser prejudicado por má execução não era um bom plano para começar - já que “toda falha na implementação é, por definição, também uma falha na formulação” [⁠25]. No entanto, a elevação do 'gênio estratégico' — apesar do conceito permanecer uma 'caixa preta' no pensamento ocidental — muitas vezes os torna imunes a críticas: quanto mais seus planos falham, mais as organizações olham internamente para o que os 'executores' fizeram de errado . O que se segue é o lançamento de mais um single- remédio de ação (por exemplo, uma transformação cultural e ágil) com o objetivo de abordar a 'lacuna de execução' percebida. O principal beneficiário desses esforços para fechar o abismo entre planos supostamente grandes e implementação ruim é, claro, novamente a indústria de consultoria de gestão, que comercializa e lidera essas transformações complicadas, caras e plurianuais que prometem (finalmente) fazer o ' realizadores' capazes de implementar os grandes planos que os 'pensadores' (como eles próprios) conceberam para eles.

Ao contrário do Ocidente, porém, a estratégia no Oriente nunca foi vista como uma atividade separada, mas como parte de todos os assuntos de Estado, incorporando os campos político, diplomático e logístico. A estratégia na guerra não se limitava a alcançar a vitória no (ou antes) do campo de batalha; também estava preocupado com as consequências da guerra. “Nesta ampla estrutura, a arte da guerra é, em essência, o processo da diplomacia”. bordo' ao mesmo tempo. As pessoas exploram movimentos que devem fazer (aproveitando oportunidades, protegendo-se contra ameaças) e movimentos que são capazesde fazer. É por isso que o CEO da Fujifilm alertou seu pessoal 'para não confiar em consultores externos' porque eles 'não poderiam conhecer a empresa tão bem quanto o próprio pessoal da Fujifilm'. A estratégia não é terceirizada para outros - espera-se que venha de dentro. Mas isso requer uma organização com pessoas na linha de frente que possam 'pensar' e 'fazer' - que possam responder de maneira oportuna e eficaz às mudanças nas condições - como os executivos da Honda que venceram os britânicos no mercado de motocicletas dos Estados Unidos aprendendo e explorar oportunidades emergentes de forma rápida e eficaz.

É aqui que a “antiga noção chinesa de gênio [está] em desacordo com o gênio Clausewitziano”. [⁠27] Na tradição oriental, 'gênio' significa ser 'ensinável'. Os 'Cinco Fatores'⁠ [28] de Sun Tzu - considerando propósito , clima , terreno , comandos e regulamentos - é uma estrutura para provocar a vitória das condições - mesmo (ou especialmente) se alguém for o poder mais fraco. A vitória vem do desenvolvimento de uma melhor consciência sobre o que realmente está acontecendo (o que requer abrir-se a mais fluxos de informação, conforme descrito pela Lei de Ashby [⁠29]), desafiar suposições (sobre coisas que você acha que sabe) e usar a imaginação para criar heterodoxomovimentos que moldam a paisagem a seu favor (em vez de apenas 'seguir um plano'). A vitória também requer cultivar a capacidade de adaptação para trabalhar com o fluxo dessas condições - das quais agora temos uma melhor consciência - em vez de contra elas: como cair nas corredeiras de um rio e acomodar-se à água, em vez de esperar que a água se acomode. você. [⁠30] Consciência-adaptabilidade são as capacidades de reforço mútuo que ajudam a cultivar um potencial superior. E, quando chega a hora certa, libera-se esse potencial em uma torrente imparável – impossível para qualquer um resistir. A estratégia eficaz não é umaplano concebido antecipadamente por um 'gênio estratégico' possuindo visão e determinação de outro mundo. A estratégia eficaz não depende de tornar as pessoas melhores 'realizadoras', tentando mudá-las ou transformá-las em algo que não são. Em vez disso, a estratégia eficaz surge em retrospectiva dos múltiplos, pequenos e próximos melhores movimentos que as pessoas na linha de frente fazem em resposta aos muitos desafios e oportunidades que enfrentam em condições em constante evolução.

Uma “nova” estratégia de abordagem para um mundo incerto

O teórico e historiador russo-britânico Isiah Berlin fez uma famosa distinção entre ouriços e raposas ⁠[31 ]: Ouriços , ele argumentou, são aqueles que sabem e fazem uma grande coisa; enquanto as raposas são aquelas que sabem e fazem muitas pequenas coisas. Os estrategistas ocidentais, culturalmente moldados pela obra de Clausewitz, podem ser considerados ouriços : eles procuram identificar um único 'ponto decisivo' para atacar e criar um plano de ação para colocar em jogo todo o seu poder adquirido, ao mesmo tempo em que exibem a forte determinação necessária para levar o dia. Os estrategistas orientais, por outro lado, moldados pela influência de Sun Tzu, podem ser considerados raposas.: Em vez de confiar em planos incompletos concebidos com antecedência, eles procuram aprender ativamente como as situações estão evoluindo. Eles sabem que os negócios, como a guerra, são um jogo democrático em que outros jogadores têm uma grande opinião sobre como as condições se desenrolam, então eles se concentram na solução ativa de problemas (e na criação ativa de problemas para os rivais) e se adaptam à medida que avançam.

Compreender a abordagem oriental da estratégia — desenvolver melhor consciência e capacidade de adaptação ao fazer movimentos ortodoxos/não ortodoxos que cultivem um potencial superior e limitem a capacidade dos outros de se moverem contra você — não é algo natural para aqueles versados apenas na abordagem ocidental da estratégia. No entanto, a Arte da Guerra fornece uma estrutura elegante para fazer de todos nós 'mestres estratégicos' - contradizendo a ideia ocidental de que 'gênio estratégico' é algo com o qual você nasce ou não. A mensagem de Sun Tzu é de democratização da estratégia - fornecendo um caminho para o brilhantismo estratégico que cada um de nós pode desenvolver aprendendo a aproveitar o potencialnas condições ao nosso redor. Conhecer esses 'Cinco Fatores' pode ajudá-lo a fazer movimentos que podem ser tão poderosos quanto um rio descendo uma montanha, “capaz de chegar [ao mar] a resultados múltiplos e, portanto, intercambiáveis” [⁠32] - impossíveis de resistir. O próximo livro começará a explorar esses fatores no contexto do mundo empresarial moderno. É um caminho para a maestria estratégica para qualquer um que deseje segui-lo.