Mending Pagar Di Tempat Kerja Campuran Jepang dan Amerika

Klien mendekati saya untuk meminta bantuan. Ketegangan tinggi, produktivitas rendah, staf Amerika merasa tidak dihargai, dan manajer Jepang dipandang sombong dan tidak mau menyesuaikan gaya manajemen mereka dengan budaya Amerika.

Cerita lama yang sama.

Ini akan menjadi pertunjukan yang sangat sulit. Tetapi beban (seperti biasanya) ada pada klien untuk membuatnya bermakna .

Filosofi konsultasi saya adalah bahwa pekerjaan saya bukan untuk memecahkan masalah klien. Sebaliknya, itu untuk membantu mereka memahami akar penyebab yang menciptakan situasi mereka saat ini, sehingga mereka dapat menyelesaikan masalah mereka sendiri. Jika saya memetakannya secara visual, akan terlihat seperti ini:

Tujuan akhir di semua bengkel saya adalah membuat kedua belah pihak berbicara satu sama lain secara langsung, tanpa semua kesalahpahaman yang menumpuk dan beban emosional yang menyertainya membuat air menjadi keruh. Ini seperti konseling pernikahan, kecuali tanpa bagian pernikahan.

Sekilas tentang pendekatan saya

Pada hari pertama, saya fokus untuk tidak memperkeruh air dengan mendidik, dalam dua sesi terpisah, staf Jepang dan non-Jepang tentang budaya masing-masing dan motivasi yang mendasarinya, dengan fokus pada celah utama yang tidak terlihat yang menghambat komunikasi dan kerja sama lintas budaya.

Pada hari kedua, kedua belah pihak berpartisipasi bersama dalam sesi ketiga, di mana saya mempertemukan mereka di mana dialog yang bermakna dapat terungkap. Inilah saat keluhan diungkapkan secara terbuka dan penyembuhan dimulai.

Proses saya

Di awal setiap sesi terpisah di hari pertama, saya meminta peserta membuat daftar tentang apa yang mereka sukai tentang bekerja dengan budaya lain dan juga apa yang membuat mereka gila. Dengan hanya satu pengecualian selama periode tujuh belas tahun (cerita yang bagus untuk artikel mendatang), daftar "drives-'em-nuts" selalu lebih panjang daripada daftar "enjoy", sebuah pernyataan jitu tentang sifat manusia.

Saya juga menghabiskan sebagian besar sesi terpisah ini untuk menjelaskan makna, kesalahpahaman, dan konsekuensi budaya dari keluhan mereka, dengan ikhtisar sejarah singkat dan pelajaran budaya yang diberikan untuk ukuran yang baik. Ini memberikan konteks yang sangat dibutuhkan.

Kemudian dalam persiapan untuk sesi gabungan terakhir, saya menerjemahkan kedua daftar tersebut — Jepang dan Inggris — ke dalam bahasa lain sehingga masing-masing pihak memahami dengan jelas apa yang pihak lain katakan tentang mereka.

Kedengarannya berbahaya, bukan? Itulah yang saya pikirkan pertama kali saya meluncurkan program percontohan saya!

Dengan senang hati saya laporkan bahwa, selama periode 17 tahun, tidak sekali pun saya harus menghentikan perkelahian. Tapi itu juga bukan jalan-jalan di taman! Setiap sesi telah menjadi kesibukan, dalam banyak kasus tanpa titik balik yang pasti - seperti membalikkan kapal perang di dalam air.

Setiap bengkel menjalani kehidupannya sendiri, jadi improvisasi adalah kuncinya. Tapi satu hal yang konstan adalah pendidikan.

Saya membangun fondasi ini dengan dialog tatap muka, latihan refleksi diri (“ hansei-kai” ), dan sesi brainstorming di akhir untuk mengumpulkan ide dari peserta tentang apa yang dapat mereka lakukan, dalam kendali mereka, untuk memperbaiki hubungan. dengan rekan-rekan.

Jika saya memiliki teknik "go-to", itu adalah humor, produk sampingan alami dari diskusi yang berlangsung di sesi bersama terakhir. Saat Anda bisa membuat kedua belah pihak tertawa bersama, Anda telah memenangkan setengah pertempuran.

Terkadang humor terjadi secara tidak sengaja (penyimpangan)

Saya pernah mengadakan lokakarya di mana orang Amerika mengeluh - seperti yang selalu mereka lakukan - bahwa rekan Jepang mengadakan "pertemuan rahasia", yang menyiratkan bahwa staf Jepang sengaja menyembunyikan informasi dari mereka.

Ungkapan "pertemuan rahasia" benar-benar mengejutkan para manajer Jepang. Mereka berasumsi, tentu saja, bahwa negosiasi di belakang layar adalah bagaimana keputusan seharusnya dibuat, dan orang Jepang bahkan memiliki kata untuk itu: nemawashi. (Anggap saja sebagai koordinasi dan negosiasi offline/informal, yang mungkin dicirikan oleh orang Barat sebagai “berputar dan berurusan”, dengan tujuan menjaga keharmonisan dalam proses.)

Untuk menempatkan rapat luring ini dalam konteks bagi peserta Amerika, saya memastikan bahwa mereka memahami selama hari pertama pelatihan bahwa rapat informal ini tidak dimaksudkan untuk menutup mereka, dan rekan Jepang mereka secara rutin mengadakannya bahkan di Jepang ketika bekerja secara eksklusif dengan sesama . Jepang. Pengungkapan ini sangat membantu meredakan perasaan sakit hati mereka.

Nah, selama sesi bersama terakhir, salah satu kelompok Jepang membahas keluhan pertemuan rahasia dalam presentasi penutupan mereka. Karena tidak mengetahui kata-kata bahasa Inggris yang tepat untuk mendeskripsikan pertemuan nemawashi offline mereka, mereka menggunakan deskripsi orang Amerika secara default.

Dengan wajah lurus, manajer grup Jepang utama menghadapi penonton Amerika dan menyatakan dengan sungguh-sungguh,

“Kami sangat menyesal. Memang benar kami orang Jepang memiliki banyak pertemuan rahasia. Jadi tindakan balasan kami adalah mengurangi jumlah pertemuan rahasia!”

Yang mengejutkan presenter Jepang itu, orang Amerika itu tertawa terbahak-bahak. Berkat pelatihan yang mereka terima, orang Amerika mengerti dari konteks apa yang ingin dia katakan. Tapi bayangkan jika konteks tidak diberikan — saya mungkin harus menghentikan pertarungan pertama saya!

Sekarang kembali ke pertunjukan terberat saya…

Peserta Amerika dalam keterlibatan khusus ini adalah kerumunan yang jauh lebih keras dari biasanya. Dalam sesi awal khusus Amerika, ketegangan terlihat jelas. Ini akan memakan waktu sebagian besar sesi untuk membuat kepala kolektif para manajer Amerika membahas penyebab mendasar dari masalah mereka.

Sebaliknya, sesi bahasa Jepang dimulai sepenuhnya tanpa ketegangan, tetapi hanya karena para manajer Jepang tidak menyadari bagaimana persepsi mereka. Ketika mereka mengetahui betapa bencinya rekan-rekan Amerika mereka, mereka tampak gugup.

Terkadang gugup itu baik.

Bayangkan kegembiraan saya ketika, di sesi gabungan terakhir, kapal perang terkenal itu berbelok tajam dan tak terduga. Setelah mendengar banyak keluhan dari rekan-rekan Amerika yang frustrasi tentang betapa mereka merasa tidak dihargai dan tidak dihargai, eksekutif Jepang yang paling senior meminta saya untuk menerjemahkan. Inilah yang dia katakan:

“Setelah mendengarkan sudut pandang orang Amerika, saya sekarang menyadari bahwa saya bersalah telah menyinggung Anda, dan untuk itu saya ingin menyampaikan permintaan maaf yang tulus. Kami orang Jepang berasal dari pulau kecil tanpa sumber daya alam. Kota Anda dengan baik hati mengizinkan kami untuk membangun pabrik kami di sini di tengah pasar yang besar dan indah ini, dan itu sangat menguntungkan perusahaan induk kami. Kami sangat berterima kasih untuk itu. Kami sama sekali tidak bermaksud menghina atau tidak menghormati Anda. Kami akan melakukan yang terbaik untuk bergerak maju untuk mengubah persepsi itu, dan sangat ingin bekerja sama. Kami berada di tim yang sama, memiliki tujuan yang sama, dan ingin bekerja sama sebagai satu tim.”

Aku hampir bisa mendengar ketegangan keluar dari ruangan - psssssssss.

Orang Amerika segera melunak, itu tertulis di seluruh wajah mereka. Mereka menyadari bahwa mereka telah sepenuhnya salah membaca niat rekan Jepang mereka, dan sesi selanjutnya menyenangkan, menarik, dan produktif.

Para peserta meninggalkan ruangan hari itu dengan kesepakatan bahwa mereka semua akan lebih berupaya untuk berkomunikasi, bekerja sama, dan bersosialisasi di luar pekerjaan. Mereka juga sepakat untuk mengadakan sesi bersama serupa secara berkala untuk memastikan tindak lanjut yang tepat dan menjaga jalur komunikasi tetap terbuka melalui dialog langsung.

Epilog

Siapa pun yang akrab dengan Jepang memahami bahwa permintaan maaf orang Jepang sering terdengar hampa dan tidak tulus.

Ini berbeda.

Tim manajemen Jepang tampak terguncang ketika mendengar keluhan tanpa filter langsung dari rekan-rekan Amerika. Mereka tampaknya benar-benar memahami gravitasi saat ini dan merasakan urgensi untuk memperbaiki persepsi rekan-rekan Amerika.

Daya tarik emosional dari eksekutif Jepang tersebut dikombinasikan dengan hasil sesi dan kemajuan yang ditunjukkan dalam sesi tindak lanjut berikutnya merupakan bukti yang cukup bagi saya bahwa permintaan maaf itu tulus.

Saya tidak bisa melebih-lebihkan pentingnya permintaan maaf eksekutif senior Jepang dalam memenangkan hati rekan-rekan Amerika, sebuah bukti kekuatan kerendahan hati dalam membangun jembatan.

Pada catatan pribadi, keterlibatan yang lebih keras ini sangat bermanfaat karena sangat menantang. Dan mereka tidak pernah gagal mengingatkan saya akan keberuntungan saya untuk bekerja di bidang yang memperbaiki pagar dan menghubungkan orang.

© Tim Sullivan 2022