良いマネージャー、悪いマネージャー

優れたマネージャーはインスピレーションを与えます。悪い上司は抑制します。

良い上司は、自由を生み出し、自信を育む。ダメな上司は恐怖と不安を生み出す。

良い上司は、適切な緊急性のある職場を構築し、外部の脅威から従業員を守る。ダメな上司は、責任を転嫁し、不必要なストレスを生み出す。

良い上司は、タイムリーにコミュニケーションをとります。ダメなマネージャーは、土壇場になって「これは今すぐやらなければいけない」とオペレーターに指示したり、さらに悪いことに、従業員が偶然情報を見つけてしまうような付随的なコミュニケーション スタイルをとったりします。

優れたマネージャーは、時間をかけてチームのニーズに耳を傾け、理解します。ダメな上司は、部下の心配事、ニーズ、要望、願望などに興味を持たず、人の悪口を言う。

良い上司は、落ち着いた雰囲気の中で、実用的なフィードバックを適切に提供する。ダメな上司は、爆弾発言をしたり、タイミングを考えず、同僚の前で従業員の印象を悪くしたりする。

良い上司は、適切な口調で話し、コミュニケーションの達人である。ダメな上司は、その人を引きつける努力をほとんどせず、選んだ聴衆の心に最も響く方法でメッセージを伝えない。

優れたマネージャーは背景を提供し、チームが全体的な視点を持てるようにします。ダメな上司は、個別的で、取引的で、舵を切らない。

優れたマネージャーはチームの士気を高めます。ダメなマネージャーは不確実性を生み出し、チームの雰囲気を悪くします。

良い上司は部下のことを大切にします。彼らは、職業上の影響力に関係なく、何よりもまず人間として彼らのことを気にかけています。ダメな上司は、その人のことを考えず、気遣いもしない。

良い上司は「ありがとう」と言う。ダメな上司は、あなたの貢献を認めない。

偉大な経営者はリーダーシップを発揮します。

マネジメント vs リーダーシップ

優れたマネージャーは必ずしもリーダーであるとは限りません。優れたリーダーが必ずしも優れたマネージャーであるとは限りません。

リーダーにならなくても、優れたマネージャーになれる。これは、全体的な使命/目標に疑いの余地がなく、創造的なインスピレーションや「使命」への焦点がそれほど重要ではない、大規模な組織や長く設立された組織に特に当てはまります。しかし、小規模で機敏で変化が速く、急速な変化が頻繁に起こるスタートアップ風の環境では、間違いなくマネジメントよりもリーダーシップの方が重要です。チームは、大量のインバウンドに直面するため、指揮するだけで済むため、ある程度まではマネージャーなしでやっていくことができます。

優れたマネージャーは多くの場合、リーダーです。これは、北極星や導きの光となるだけでなく、軍隊を組織し、士気を高め、次の課題に向けて丘を越えさせることもできる稀有な人物です。

個人的な経験

私はこれまでのキャリアの中で、優れたマネージャーの下で、また素晴らしいマネージャーと一緒に仕事をすることができてとても幸運でした。上記のポジティブな例の多くは、私にポジティブな印象を与え、何年も経った今でも心に残っている彼らの経営スタイルから来ています。

それらに共通するテーマは次のとおりです。

• 自由と自主性の感覚を提供する
• 明確なコミュニケーションライン
• 明確な目標（多くの場合、自分で定義したもの）
• 明確な権限と境界線
• 紛争やサポートが必要な状況で私をサポートしてくれる

私の影響力のある元マネージャーは、かつて彼が目撃したある力関係について発言しました。彼は私がロイ・キーン・コンプレックスのようなものを持っていると言いました。彼が言いたかったのは、私が常にチームの基準を引き上げようとしていること、二番目の成績を受け入れる気はなく、成功にこだわらずに次の挑戦に進​​むということであったと思います。もしかしたら彼は何か別のことを言いたかったのでしょうか？いずれにせよ、シナリオを取り上げてそれを少し抽象化するという彼のスタイルは、さまざまな反応、さまざまな行動、そして特定のアプローチが特定の状況にどのように適しているかどうかを理解するための良い方法だと思います。彼は私にとって素晴らしいマネージャーで、何がうまくいき、何が異なる聴衆に対してより良くできるかを理解するのに本当に時間を費やしました。

バッグの中にはたくさんのクラブが入っています

熱心なゴルファーとして、ゴルフのルールではバッグに最大 14 本のクラブを入れることが許可されていますが、特定のシナリオでは特定のクラブが適切ではないことは明らかです。ドライバーをバッグに入れてそのままプレーしなければならない場合もあれば、パー5で2オンでグリーンを狙ってトラブルを乗り越えた場合もあり、それは状況によって異なります。

ここで重要なのは、このゴルフの例えに混乱したかどうかということではなく、ある状況では 1 つのアプローチが完全に適しているとしても、その同じアプローチを別の状況で繰り返し使用してもうまくいかないということです。少なくとも、望ましい結果は得られません。

プロの現場では、非常に才能があり、能力の高い人でも、別の現場に置かれるとほとんど役に立たないことがよくあります。たとえば、カリスマ的なストーリーテラーである CEO は、一連の金融口座を詳しく調査するのが絶望的である可能性があります。これらのシナリオを認識し、同僚からの思慮深いフィードバックを社内で取り入れることは、多数のシナリオや人々を処理する全体的な能力を向上させる強力な方法となり得ます。

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参考文献

リーダーは最後に食べる— サイモン・シネック

使命の力