Qual é o meu trabalho??

Esta é a pergunta mais importante para a qual um funcionário deseja a resposta. Qual é o meu trabalho do dia a dia? Qual é a minha função e onde ela se encaixa na organização como um todo e nessa estrutura de equipe? Quem me apoia e supervisiona? Como são tomadas as decisões? Qual é a minha relação com meus colegas? Qual é o caminho para a progressão?

Como líder ou gerente de equipe, seu trabalho é criar um nível básico de detalhamento sobre essas questões. Sem isso, você impõe limites automáticos à felicidade e à produtividade de seu pessoal. Mas responder à pergunta nunca é “um e pronto”, o que significa que você não pode simplesmente fornecer a eles um documento de integração e presumir que eles entenderão tudo sobre a função. A maioria das pesquisas sugere que leva de 6 a 12 meses para uma pessoa se estabelecer totalmente e se sentir confortável em seu trabalho.

Isso significa que a resposta para “qual é o meu trabalho” ou qualquer uma dessas outras perguntas é um ciclo contínuo de orientação até que sua equipe tenha clareza suficiente e propriedade da função e possa gerar seu próprio entendimento de seu trabalho à medida que as coisas evoluem. No início, você pode ter que ser muito prescritivo com sua equipe sobre como é o trabalho diário, por exemplo, criando planos de trabalho semanais para eles. Com o tempo, você quer que eles sejam capazes de entender o quadro geral, saber quais são os projetos importantes e criar seus próprios planos de trabalho semanais para você discutir.

Papéis e estrutura claros são ingredientes-chave no desempenho consistente da EQUIPE

Você quer ter as coisas organizadas para que seu pessoal possa deixar seu brilho e energia fluir sem se distrair com papéis vagos e uma estrutura vaga.

Imagine isso... imagine se sua mesa estivesse coberta de papéis, livros, vários cabos de computador antigos, embalagens de comida, alguns copos de café. Para você começar a trabalhar você teria que abrir espaço para caber no seu computador, então você empilha todo o lixo, o que funciona por um tempo, até que uma das pilhas caia ou comece a deslizar para o seu teclado; você teria que parar seu trabalho novamente para empurrar as coisas de volta para a pilha... Depois de um tempo isso se torna mais do que apenas uma distração irritante, torna-se uma raiz de ressentimento.

É assim que sua equipe se sente quando os papéis e a estrutura não estão claros: eles querem fazer seu trabalho, na verdade, estão entusiasmados com isso e têm ótimas ideias sobre o trabalho, mas continuam se distraindo com todo o lixo que é turvando seu espaço de trabalho. Seu trabalho como líder de equipe é livrar-se da desordem estrutural para que sua equipe tenha um espaço de trabalho limpo e possa ver um caminho claro para realizar um ótimo trabalho.

Como fazer isso:

1 Crie um organograma para sua equipe (ou organização) que mostre as relações entre os diferentes cargos na organização, caso ainda não exista. Mostrar as linhas de relatórios é crítico. As pessoas querem saber quem é seu supervisor – lembre-se de que, de sua perspectiva, essa pessoa toma decisões sobre seu trabalho e responsabilidades de trabalho E desempenha o papel central em sua avaliação.

O organograma deve mostrar quais funções estão na equipe e todos que fazem parte da equipe (por nome), mesmo que temporários ou informais. Fica confuso e desconfiado olhar para um organograma com 5 funções, sabendo muito bem que há 8 pessoas na equipe - sabemos que essas outras 3 pessoas trabalham e contribuem para a equipe, mas como não são no gráfico isso significa que eles estão isentos de supervisão... e responsabilidade?

2 Certifique-se de ter descrições de cargo para cada função na equipe, pois elas serão extremamente úteis, principalmente para novos funcionários que estão tentando definir seu trabalho. A descrição do cargo deve descrever as funções e responsabilidades básicas do cargo, bem como a quem (por cargo) a pessoa se reportará diretamente (por exemplo, “este cargo se reporta ao Diretor de Vendas”).

3 Os projetos também precisam de papéis e estrutura claros. Embora as organizações geralmente tenham uma estrutura organizacional explícita, é na área de projetos que as equipes podem falhar e onde a confusão pode se espalhar. É tão importante ter clareza sobre as funções para projetos específicos quanto ter clareza sobre as funções da equipe em geral, especialmente porque a maior parte do trabalho é feita em projetos e os projetos vêm e vão ao longo do tempo.

Por exemplo, se sua equipe tem 4 projetos prioritários, é provável que diferentes membros da equipe estejam desempenhando papéis diferentes — Evelyn é a líder na nova campanha publicitária, mas ela não é a principal pessoa no projeto de integração tecnológica. Todos precisam ter clareza sobre seus papéis dentro da equipe E dentro de qualquer projeto. Muitas vezes, é onde os gerentes são menos claros, mas você o faz em seu próprio detrimento. Abaixo está um exemplo da matriz DARCI (uma evolução do RACI) que é especialmente útil para esclarecer as funções do projeto.

No exemplo destacado, Malcolm é a pessoa-chave (o “A”) para o projeto “Contratar novos funcionários”. Isso significa que você, Yolanda, está contando com ele para garantir que haja um plano de projeto e que as coisas se movam de acordo com o cronograma. Malcolm tem a responsabilidade de organizar as reuniões da equipe e garantir que todos tenham suas atribuições. Malcolm e Edward farão a maior parte do trabalho de recrutamento e entrevista, mas receberão ajuda específica de Andrea (que redigirá as descrições de trabalho) e Patrice (que garantirá que os anúncios de contratação sejam publicados em todos os veículos relevantes) — depois que essas tarefas específicas forem concluídas, Andrea e Patrice não estarão realmente envolvidos no projeto.

Você pode estar pensando que isso é muito exigente e formal – “não podemos simplesmente designar 4 pessoas para trabalhar no projeto como uma equipe?” Sim, você pode, mas, a longo prazo, o uso do DARCI cria um processo muito mais confiável e um melhor desenvolvimento da equipe se as pessoas tiverem funções distintas em projetos temporários. No mínimo, você deseja atribuir o tomador de decisões e a pessoa responsável (se você for o gerente, provavelmente será o tomador de decisões). Usar a estrutura DARCI oferece 3 coisas:

1. Reduz a ambigüidade ao esclarecer os papéis.
2. Ele cria um processo de justiça nas funções de liderança e uma oportunidade para que todos pratiquem habilidades de liderança (todos podem ter a chance de jogar o “A” em diferentes projetos). Esta é uma maneira simples de garantir que alguém não seja classificado como “A” porque fala mais alto ou por causa de algum viés inconsciente.
3. Ele permite uma melhor avaliação das habilidades e lacunas de liderança de cada pessoa à medida que passam por diferentes funções nos projetos (é tão importante que as pessoas sejam um “R” eficaz quanto um “A”) eficaz.

Mesmo que as funções e a estrutura possam parecer claras como a luz do dia para você, o ato de “esclarecer as funções da equipe e a estrutura geral” é, na verdade, uma prática contínua. Isso significa que você terá que reiterar regularmente os papéis e a estrutura à medida que as pessoas, os projetos e a organização evoluem (e, para ser claro, sempre há algum nível de evolução de algumas ou de todas essas coisas).

Papéis e estrutura são elementos cruciais que permitem a estabilidade. Eles estão, de fato, no centro da geração de impacto contínuo porque são o andaime através do qual sua visão e planos fluem. Lembre-se de que a busca de seus objetivos pela equipe é um processo dinâmico repleto de grandes e pequenas incertezas, algumas das quais você pode controlar e outras não. Um suporte relativamente fácil, mas poderoso, que você pode dar à sua equipe é remover uma dessas fontes de incerteza (e ansiedade) sendo claro e transparente sobre as funções e a estrutura.