Yazılım Mühendisliği Yönetimi — Peeyush Ranjan'dan İçgörüler, Başkan Yardımcısı, Google

giriiş

Bir yazılım mühendisi olarak, mühendislik liderleri olarak yolculukları boyunca rütbeleri yükselen ve değerli içgörülerini paylaşan sektördeki etkili arkadaşlardan ve yöneticilerden bir şeyler öğrenme şansına sahip oldum. Bu gönderide, yıllardır etkileşimde bulunmaktan zevk aldığım liderlerden biri olan Google Mühendislikten Sorumlu Başkan Yardımcısı Peeyush Ranjan'ın bazı düşüncelerini paylaşacağım. Peeyush, Hindistan'ın en başarılı e-ticaret tek boynuzlu atlarından biri olan Flipkart'ta Baş Teknoloji Sorumlusu ve Airbnb'de Mühendislikten Sorumlu Başkan Yardımcısı olarak hizmet vermiş, yazılım mühendisi ve mühendislik lideri olarak etkileyici bir geçmişe sahiptir.

Hesap Verebilirlik İçin Bir Organizasyon Yapılandırmak

Peeyush, Flipkart'ta CTO rolünü üstlendiğinde, mühendislik ekibinin zaten yaklaşık 1.000 mühendisi vardı ve onun liderliğinde bu sayı yaklaşık 1.500'e çıktı. Her alan için "uygun" kişiler olduğundan emin olarak, yerinde belirli sorumluluklarla çalışmasına olanak sağlayacak şekilde yapılandırılmış bir organizasyon oluşturmak için yola çıktı. Örneğin, iki taraflı bir pazar yeri olduğu göz önüne alındığında, işin Satıcı tarafı için sorumlu bir sahip ve işin Alıcı tarafı için sorumlu bir sahip yarattı. Bu yaklaşım, paylaşılan veya dağınık sorumluluğu ortadan kaldırarak sorunların kökenine inmeyi ve bir şeyler doğru çalışmadığında çözüm bulmayı kolaylaştırdı.

Liderlik Pozisyonlarında Doğru İnsanlara Sahip Olmak

Peeyush ayrıca her birimde liderlik pozisyonlarında doğru insanlara sahip olmanın önemini vurguladı. Değerlerini, nasıl çalıştıklarını anlamayı ve kendi değer sistemi ile onlarınki arasında ortaklıklar bulmayı içeren bu liderleri belirlemek için bir süreç özetledi. Bir lider olarak, şirketin misyonunu birleştiren uyumlu bir ortam yaratarak masaya getirdiğiniz değerleri ve ilkeleri anlayabilecek ve takip edebilecek insanlara sahip olmak çok önemlidir.

Ekip İlkelerinin Kurumsal Değerler ve İlkelerle Uyumlu Olmasını Sağlamak

Giriş seviyesindeki yöneticiler için en önemli çıkarımlardan biri, büyük resmi görmenin önemi, ekiplerinin temel ilkelerinin organizasyonun değer ve ilkeleriyle uyumlu olmasını sağlamanın önemidir. Her takım daha büyük bir yapbozun parçasıdır ve Mühendislik Müdürü, takımlarının organizasyonun daha geniş hedeflerine sorunsuz bir şekilde uymasını sağlamada çok önemli bir rol oynar.

Etkili Ekipler Oluşturmada Güçlendirme ve Şeffaflık

Peeyush'un temel değerleri, etkili bir mühendislik ekibi oluşturmak için gerekli olan yetkilendirme ve şeffaflıktır. Ekiplerini güçlendiren ve geri bildirimlerini dinleyen yöneticiler, ekiplerinin üretkenliğini artırabilir ve ekipteki insan sayısını artırmaktan daha etkili hale getirebilir. Mühendisler şeffaflığı takdir eder, bu nedenle yöneticiler ekiplerine karşı açık sözlü ve dürüst olmalıdır. Şeffaflık güven oluşturur, amaç ve hedeflere birlikte ulaşılmasını kolaylaştırır.

Bunu başarmanın bir yolu, yönetim geçişlerini şirketteki her liderlik hiyerarşisine düzenli olarak dahil etmektir.

Yönetim geçişlerinin neden önemli olduğuna dair biraz daha bağlam ekleyeyim - bilgi ve kararları daha yüksek yönetim seviyelerinden daha düşük seviyelere aktarma süreci, bir yazılım şirketinde birkaç nedenden dolayı önemlidir:

1. Hizalama ve Tutarlılık: Geçişler, tüm yönetim seviyelerinin aynı amaç ve hedeflere doğru çalışmasını sağlayarak, kuruluş genelinde karar alma ve kaynak tahsisinde tutarlılığı teşvik eder.
2. Açık İletişim: Yönetim, bilgi ve yönergeleri ileterek tüm çalışanların şirket öncelikleri, stratejileri ve beklentileri hakkında iyi bilgilendirilmesini sağlayabilir ve bu da rollerini daha etkin bir şekilde yerine getirmelerini sağlar.
3. Yetkilendirme ve Hesap Verebilirlik: Geçişler, karar verme yetkisini ve sorumluluğunu yönetimin alt seviyelerine devretmeye yardımcı olarak, bilinçli seçimler yapmalarını ve ekiplerinin performansını sahiplenmelerini sağlar.
4. Uyarlanabilirlik ve Duyarlılık: Yönetim geçişleri, ilgili bilgi ve kararların tüm seviyelere derhal ulaşmasını sağlayarak, değişen pazar koşullarına veya kurumsal ihtiyaçlara daha hızlı yanıt verilmesini kolaylaştırır.
5. İşbirliği ve Ekip Çalışması: Etkili geçişler, tüm ekipleri şirket çapındaki girişimler, zorluklar ve başarılar hakkında döngü içinde tutarak departmanlar arası işbirliğini ve ekip çalışmasını teşvik eder.
6. Çalışan Bağlılığı ve Moral: Çalışanlar, şirketin hedeflerini ve bu hedeflere ulaşmadaki rollerini anladıklarında, kuruluşun başarısına katkıda bulunmak için kendilerini meşgul ve motive hissetme olasılıkları daha yüksektir.
7. Bilgi Paylaşımı ve Beceri Geliştirme: Geçişler, sürekli öğrenme ve beceri geliştirme kültürünü teşvik ederek farklı ekipler ve yönetim seviyeleri arasında en iyi uygulamaları, öğrenilen dersleri ve uzmanlığı paylaşmak için bir platform görevi görebilir.

Risk Alan ve Yenilik Yapan Otonom Ekipler Oluşturmak

Peeyush'un risk almaya ve yenilik yapmaya istekli otonom ekipler oluşturma konusundaki görüşleri, sürekli iyileştirme için gerekli olan büyüme zihniyetiyle yankılanıyor. Bu yaklaşım, bireyleri kendi çözümlerini bulmaya ve fikir üretmeye teşvik ederek bir güven ve yaratıcılık ortamı oluşturur.

Otonom ekipler oluşturmanın temel faydalarından bazıları şunlardır:

1. Daha Hızlı Karar Verme: Otonom ekipler, kendi alanlarında kararlar alma yetkisine sahiptir, bu da daha hızlı yanıt sürelerine yol açar ve sürekli yönetim onayı ihtiyacını azaltır.
2. Artan İnovasyon: Ekipler deneme ve karar verme özgürlüğüne sahip olduklarında, şirketi ileriye taşıyabilecek yaratıcı çözümler ve yenilikler bulma olasılıkları daha yüksektir.
3. Daha Yüksek Verimlilik: Ekipler, daha fazla özerklikle iş yüklerini ve önceliklerini daha etkin bir şekilde yönetebilir, bu da verimliliğin ve üretkenliğin artmasına neden olur.
4. Geliştirilmiş Çalışan Bağlılığı: Otonom ekiplerdeki çalışanlar, işleri için daha fazla sahiplik ve sorumluluk hissetme eğilimindedir, bu da artan iş tatmini ve bağlılığına yol açar.
5. Çeviklik ve Uyarlanabilirlik: Otonom ekipler pazardaki, müşteri gereksinimlerindeki veya teknolojideki değişikliklere hızla yanıt vererek şirketi daha uyarlanabilir ve dirençli hale getirebilir.
6. Ölçeklenebilirlik: Ekiplerin bağımsız olarak çalışmasını sağlayarak, yönetim ek yükünü önemli ölçüde artırmadan yeni ekipler eklenebildiğinden, kuruluş operasyonlarını daha kolay ölçeklendirebilir.
7. İşlevler Arası İşbirliği: Otonom ekipler genellikle farklı becerilere ve uzmanlığa sahip üyelerden oluşur ve ekip içinde işlevler arası işbirliğini ve bilgi paylaşımını teşvik eder.
8. Azaltılmış Bürokrasi: Otonom ekipler daha az düzeyde yönetim gözetimi gerektirdiğinden, bu, bürokrasi ve kırtasiyede azalmaya, süreçleri kolaylaştırmaya ve yürütmeyi hızlandırmaya yol açabilir.
9. Daha İyi Kaynak Tahsisi: Otonom ekipler, proje ihtiyaçları ve öncelikleri hakkındaki doğrudan bilgilerine dayanarak kaynak tahsisi hakkında daha bilinçli kararlar alabilir ve bu da kaynakların daha verimli kullanılmasına yol açar.
10. Yetenek Çekme ve Elde Tutma: Özerkliği ve yetkilendirmeyi destekleyen bir kültür, üst düzey yetenekleri çekebilir ve rollerinde kendilerine değer verildiğini, meydan okunduğunu ve güvenildiğini hissettikleri için çalışanların elde tutulmasına yardımcı olabilir.

Mühendislik yönetiminin en zorlu yönlerinden biri, bireysel katılımcı olmaktan yöneticiliğe geçiş yapmaktır. Peeyush, harika bir mühendis olmanın, harika bir insan yöneticisi olmak anlamına gelmediğini belirtti. Başarılı bir Mühendislik Müdürünün, zorba olmadan ekibine liderlik eden ve onları etkileyen empatik insan yöneticisi ve teknik lider rolünü dengelemesi gerekir.

Liderler, ekiplerine büyümeleri ve kendi çözümlerini geliştirmeleri için fırsatlar sağlamalı, işlerini sahiplenme ve gurur duyma duygusu yaratmalıdır. Ayrıca çalışanlarının her birine derin bir ilgi duyma duygusu geliştirmeli, onların özel kariyer hedeflerini anlamalı ve onların kariyer hedeflerine özel büyümelerini sağlayacak fırsatları bulmalarına yardımcı olmalıdırlar. Çoğu durumda, insanların şirketlerden değil, yöneticilerinden ayrıldıklarını söyleyen asırlık sözü hatırlayın. Liderlik tarzlarını çalışanlarının her birinin ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde karşılayan empatik ve ilgili yöneticiler olarak, ayrılma riskini büyük ölçüde azaltabilirler ve misyon odaklı ve büyük şeyler başarmak için bir araya gelebilecek güçlü bir ekip oluşturmaya yardımcı olabilirler.

Sıfırdan Bir Ekip Kurmak İçin Kilit Liderleri Belirleme

Peeyush'un başarılı bir takımın nasıl kurulacağına dair içgörüleri, yeni bir takıma başlayan herkes için paha biçilmezdir. Sıfırdan bir ekip kurmak için doğru zihniyete, belirsiz durumlarda çalışabilme becerisine ve kendi kendine başlama dürtüsüne sahip kilit liderleri belirlemenin önemini vurguladı.

Ek olarak, çalışanlarını ve işlerini organizasyonun geri kalanına nasıl temsil edeceklerini öğrenmenin, güven oluşturmanın ve ekiplerinin büyümesini ve gelişmesini desteklemenin önemini özetledi.

Bir takımı sıfırdan başlatmak için lideri seçerken aşağıdaki faktörleri göz önünde bulundurun:

1. Teknik Uzmanlık: Yazılım mühendisliğinde güçlü bir geçmişe sahip olan ve projenizle ilgili teknolojilere ve araçlara aşina olan bir lider seçin. Teknik rehberlik sağlayabilmeli ve mimarlık, tasarım ve geliştirme uygulamaları hakkında bilinçli kararlar verebilmelidirler.
2. Deneyim: Tercihen benzer bir alanda veya sektörde yazılım mühendisliği ekipleri oluşturma ve yönetme konusunda önceden deneyime sahip bir aday arayın. Bu deneyim, başarılı bir ekip oluşturmak için zorlukları ve en iyi uygulamaları anlamalarına yardımcı olacaktır.
3. Vizyon ve Strateji: Lider, ekibin hedefleri için net bir vizyona sahip olmalı ve bu hedeflere ulaşmak için tutarlı bir strateji geliştirebilmelidir. Ekibin önceliklerini tanımlayabilmeli ve bunları şirketin hedefleriyle uyumlu hale getirebilmelidirler.
4. İletişim ve Kişilerarası Beceriler: Ekibin hedeflerini, beklentilerini ve ilerlemesini hem ekip üyelerine hem de paydaşlara iletmeleri gerekeceğinden, bir lider için etkili iletişim çok önemlidir. Ayrıca aktif olarak dinleyebilmeli ve ekiplerinin endişeleri ve ihtiyaçları ile empati kurabilmelidirler.
5. Uyarlanabilirlik ve Problem Çözme: Lider, yeni teknolojiler, değişen öncelikler veya kaynak kısıtlamaları gibi değişen koşullara uyum sağlayabilmelidir. Güçlü problem çözme becerilerine sahip olmalı ve zorluklara yaratıcı çözümler bulabilmelidirler.
6. Ekip Oluşturma ve Motivasyon: Lider, uyumlu, yüksek performanslı ekipler oluşturma konusunda bir geçmişe sahip olmalıdır. Yeteneği belirleme ve işe alma, olumlu bir ekip kültürü yaratma ve ekip üyelerini en iyi işlerini başarmaları için motive etme konusunda yetenekli olmalıdırlar.
7. Karar Verme ve Delegasyon: Lider, bilgiye dayalı, zamanında kararlar verebilmeli ve görevleri etkili bir şekilde devrederek, ekip üyelerine işlerinin sahipliğini alma yetkisi vermelidir.
8. Çatışma Çözümü: Ekip içinde veya dış paydaşlarla çatışmalar ortaya çıkabilir ve lider, karşılıklı yarar sağlayan çözümler bularak bunları yapıcı ve diplomatik olarak ele alabilmelidir.
9. Mentorluk ve Koçluk: Lider, ekip üyelerinin profesyonel gelişimine kendini adamış olmalı, rehberlik, akıl hocalığı ve beceri geliştirme fırsatları sağlamalıdır.
10. Kültürel Uyum: İdeal lider, ekibin ortamını ve çalışma alışkanlıklarını şekillendirmede önemli bir rol oynayacakları için şirketinizin değerleri ve kültürüyle uyumlu olmalıdır.

Sohbetimiz sırasında, bir ebeveyninkine benzettiği etkili mühendislik yönetimi yaklaşımını benimle paylaştı. Peeyush Ranjan'ın Mühendislik Yöneticileri ve ebeveynler arasındaki benzetmesi ilginç ve düşündürücüdür. Açıkladığı gibi, her iki rol de hedeflerine ulaşmak ve tam potansiyellerine ulaşmak için ücretlerini yönlendirmekten ve beslemekten sorumludur. Bir ebeveynin, çocuğunun büyümesine ve başarılı olmasına yardımcı olmak için destek, cesaretlendirme ve ara sıra doğru yönde zorlaması gerektiği gibi, bir Mühendislik Müdürü de ekip üyeleri için aynısını yapmalıdır.

Bu bana asırlık bir atasözünü hatırlattı: “Bir insana bir balık verirsen, onu bir gün doyurursun. Bir insana balık tutmayı öğretin, onu ömür boyu beslemiş olursunuz.”

Bu atasözü, insanlara sorunlarına geçici çözümler sunmak yerine, kendi kendine yetebilmeleri ve bağımsız olabilmeleri için ihtiyaç duydukları becerileri öğretmenin önemini vurgular. Uzun vadeli büyümeyi ve kendine güvenmeyi teşvik etmede eğitimin ve güçlendirmenin değerini vurgular.

Bu ilke, yalnızca Ürünün önemli parçalarından değil, aynı zamanda kendi alanlarında genç mühendislerin yetiştirilmesine ve geliştirilmesine yardımcı olmaktan sorumlu Personel ve Baş mühendisler için de geçerlidir.

Ekip Üyeleri İçin Destekleyici ve Besleyici Bir Ortam Oluşturma

Ekip üyelerinin farklı güçlü yönleri, zayıf yönleri ve gelişimsel ihtiyaçları vardır. Etkili Mühendislik Yöneticileri bu farklılıkları tanır ve her ekip üyesinin ihtiyaçlarına göre uyarlanmış bireyselleştirilmiş destek ve geliştirme fırsatları sağlamak için çalışır. Her bireyin gelişebileceği bir ortam yaratmak için ekip üyelerinin motivasyonlarına, kariyer hedeflerine ve ilgi alanlarına uyum sağlamaları gerekir.

Aynı zamanda Mühendislik Yöneticileri, ekip üyeleri için net bir yön duygusu sağlamalı ve beklentiler belirlemelidir. Bir ebeveyn nasıl çocuklarının davranışları için sınırlar ve beklentiler belirlerse, bir Mühendislik Müdürü de net performans beklentileri belirlemeli, hesap verebilirliği tesis etmeli ve sürekli iyileştirme kültürünü teşvik etmelidir. Tıpkı bir ebeveynin çocuklarına yaptığı gibi, ekip üyelerinin büyümesine ve gelişmesine yardımcı olmak için düzenli geri bildirim ve koçluk sağlamalıdırlar.

Nihayetinde bir Mühendislik Yöneticisinin rolü, ekip üyelerinin büyüyebilecekleri, öğrenebilecekleri ve tam potansiyellerine ulaşabilecekleri destekleyici ve besleyici bir ortam sağlamaktır. Peeyush, bir ebeveyn analojisini kullanarak bu rolde empati, sabır ve büyüme zihniyetinin önemini vurguluyor. Etkili Mühendislik Yöneticileri, kendilerini ekip üyelerinin yerine koyabilmeli, ihtiyaçlarını öngörebilmeli ve başarılı olmalarına yardımcı olmak için doğru düzeyde destek sağlayabilmelidir.

Çözüm

Özetle, Peeyush'un mühendislik yönetimine yaklaşımı hesap verebilirlik, yetkilendirme, büyüyen ve gelişen mühendisler ve sürekli iyileştirme ilkeleriyle uyumludur. Başarılı ekipler oluşturmaya ve etkili liderlik sağlamaya yönelik içgörüleri, yeni bir ekip kuran veya Mühendislik Müdürü rolüne geçiş yapan herkes için paha biçilmezdir. Mühendislik Yöneticileri, teknik liderliği empati ve insan yönetimi becerileriyle dengeleyerek, ekip üyelerinin gelişmelerine ve tam potansiyellerine ulaşmalarına yardımcı olan destekleyici ve besleyici bir ortam yaratabilir.

Başarılı bir lider, mevcut organizasyonun benzersiz bağlamını göz önünde bulundurmadan, hemen atlamaktan ve önceki deneyimleri veya yaklaşımları körü körüne empoze etmekten kaçınarak uyarlanabilir bir stil benimsemelidir. Bunun yerine, liderlik stratejilerini ekibin ve şirketin özel ihtiyaçlarına göre uyarlamalılar.

Önerilen Okuma:

NOT: Yukarıdaki kitapların bağlantıları bağlı kuruluş bağlantılarıdır.