Consertando cercas em locais de trabalho mistos japoneses e americanos

O cliente se aproximou de mim para pedir ajuda. As tensões eram altas, a produtividade era baixa, a equipe americana se sentia desrespeitada e os gerentes japoneses eram vistos como arrogantes e relutantes em adaptar seu estilo de gerenciamento à cultura americana.

Mesma história de sempre.

Este seria um show especialmente difícil. Mas o ônus (como sempre é) recaiu sobre o cliente para torná-lo significativo .

Minha filosofia de consultoria é que meu trabalho não é resolver os problemas do cliente. Em vez disso, é para ajudá-los a entender as causas profundas que criaram sua situação atual, para que possam resolver seus próprios problemas. Se eu fosse mapeá-lo visualmente, seria mais ou menos assim:

O fim do jogo em todos os meus workshops é fazer com que os dois lados conversem um com o outro diretamente, sem todos os mal-entendidos acumulados e a bagagem emocional que os acompanha turvando as águas. É como aconselhamento matrimonial, só que sem a parte do casamento.

Visão geral da minha abordagem

No primeiro dia, concentro-me em desobstruir as águas educando, em duas sessões separadas, funcionários japoneses e não japoneses sobre as culturas e motivações subjacentes uns dos outros, com foco nas principais lacunas invisíveis que impedem a comunicação e a cooperação intercultural.

No segundo dia, ambos os lados participam juntos da terceira sessão, na qual eu os reúno para que um diálogo significativo possa acontecer. É quando as queixas são expostas abertamente e a cura começa.

meu processo

No início de cada sessão separada no primeiro dia, peço aos participantes que façam listas do que gostam de trabalhar com a outra cultura e também do que os deixa malucos. Com apenas uma exceção ao longo de um período de dezessete anos (uma ótima história para um artigo futuro), as listas de "enlouquecer" são sempre mais longas do que as listas de "desfrutar", uma declaração reveladora sobre a natureza humana.

Também passo boa parte dessas sessões separadas explicando os significados, mal-entendidos e ramificações culturais de suas queixas, com uma breve visão histórica e uma lição de cultura incluída em boa medida. Isso fornece um contexto extremamente necessário.

Então, em preparação para a sessão conjunta final, traduzo ambas as listas – japonês e inglês – para o outro idioma, para que cada lado entenda claramente o que o outro lado está dizendo sobre eles.

Parece perigoso, certo? Foi o que pensei na primeira vez que lancei meu programa piloto!

Fico feliz em informar que, em um período de 17 anos, nenhuma vez precisei separar uma briga. Mas também não foi um passeio no parque! Cada sessão tem sido difícil, na maioria dos casos sem um único ponto de virada definitivo - muito parecido com virar um navio de guerra na água.

Cada oficina ganha vida própria, então improvisar é fundamental. Mas a única constante é a educação.

Eu desenvolvo essa base com diálogo face a face, exercícios de autorreflexão (“ hansei-kai” ) e uma sessão de brainstorming no final para solicitar ideias dos participantes sobre o que eles podem fazer, sob seu controle, para melhorar os relacionamentos com homólogos.

Se tenho uma técnica de “ir para” é o humor, um subproduto natural das discussões que ocorrem na sessão conjunta final. Quando você consegue fazer os dois lados rirem juntos, você ganha metade da batalha.

Às vezes o humor acontece por acaso (uma digressão)

Certa vez, conduzi um workshop no qual os americanos reclamaram - como sempre fazem - que os colegas japoneses realizavam “reuniões secretas”, dando a entender que a equipe japonesa estava intencionalmente ocultando informações deles.

A expressão “reuniões secretas” pegou totalmente de surpresa os dirigentes japoneses. Eles assumiram, naturalmente, que a negociação nos bastidores era como as decisões deveriam ser tomadas, e os japoneses até têm uma palavra para isso: nemawashi. (Pense nisso como coordenação e negociação offline/informal, o que os ocidentais podem caracterizar como “rodar e negociar”, com o objetivo de manter a harmonia no processo.)

Para colocar essas reuniões off-line em contexto para os participantes americanos, certifiquei-me de que eles entendessem durante o primeiro dia de treinamento que essas reuniões informais não tinham a intenção de excluí-los e que seus colegas japoneses as realizavam rotineiramente, mesmo no Japão, quando trabalhavam exclusivamente com colegas. Japonês. Essa revelação foi um longo caminho para mitigar seus sentimentos feridos.

Bem, durante a sessão conjunta final, um dos grupos japoneses abordou a reclamação de reuniões secretas em sua apresentação de encerramento. Sem saber as palavras apropriadas em inglês para descrever suas reuniões nemawashi off-line, eles seguiram a descrição dos americanos .

Com uma cara séria, o principal gerente japonês do grupo encarou o público americano e proclamou com seriedade:

"Nós sentimos muito. É verdade que nós japoneses temos muitas reuniões secretas. Portanto, nossa contramedida será reduzir o número de reuniões secretas!”

Para total surpresa do apresentador japonês, os americanos caíram na gargalhada. Graças ao treinamento que receberam, os americanos entenderam pelo contexto o que ele estava tentando dizer. Mas imagine se o contexto não tivesse sido fornecido - eu poderia ter que interromper minha primeira luta!

Agora, de volta ao meu show mais difícil…

Os participantes americanos neste compromisso específico eram uma multidão muito mais dura do que o normal. Na sessão inicial exclusiva para americanos, a tensão era palpável. Levaria a maior parte da sessão para que as cabeças coletivas dos gerentes americanos se concentrassem nas causas subjacentes de seus problemas.

Em contraste, a sessão japonesa começou completamente livre de tensão, mas apenas porque os gerentes japoneses não sabiam como eles eram vistos. Quando souberam o quanto seus colegas americanos estavam ressentidos, ficaram visivelmente nervosos.

Às vezes nervoso é bom.

Imagine minha alegria quando, na sessão conjunta final, o proverbial encouraçado deu uma reviravolta inesperada. Depois de ouvir inúmeras reclamações de contrapartes americanas frustradas sobre como eles se sentiam desrespeitados e desvalorizados, o executivo japonês mais graduado me pediu para interpretar. Aqui está o que ele disse:

“Depois de ouvir o ponto de vista dos americanos, percebo agora que sou culpado de ofendê-lo e, por isso, quero oferecer minhas sinceras desculpas. Nós, japoneses, viemos de uma pequena ilha sem recursos naturais. Sua cidade gentilmente nos permitiu construir nossa fábrica aqui no meio deste enorme e maravilhoso mercado, e isso beneficiou muito nossa empresa controladora. Somos muito gratos por isso. Não temos absolutamente nenhuma intenção de insultá-lo ou desrespeitá-lo. Faremos o possível para mudar essa percepção e gostaríamos muito de trabalhar juntos. Estamos no mesmo time, temos os mesmos objetivos e queremos trabalhar juntos como um só time.”

Eu quase podia ouvir a tensão escapando da sala - psssssssssss.

Os americanos imediatamente suavizaram, estava escrito em seus rostos. Eles perceberam que haviam interpretado mal as intenções de seus colegas japoneses, e o restante da sessão foi divertido, envolvente e produtivo.

Os participantes deixaram a sala naquele dia com o acordo de que todos se esforçariam mais para se comunicar, cooperar e socializar fora do trabalho. Eles também concordaram em realizar sessões conjuntas semelhantes periodicamente para garantir o acompanhamento adequado e manter as linhas de comunicação abertas por meio do diálogo direto.

Epílogo

Qualquer pessoa familiarizada com o Japão entende que um pedido de desculpas japonês muitas vezes pode soar vazio e insincero.

Isso era diferente.

A equipe de gerenciamento japonesa ficou visivelmente abalada quando ouviu as queixas não filtradas diretamente de colegas americanos. Eles pareciam entender genuinamente a gravidade do momento e sentir uma sensação de urgência para retificar as percepções dos colegas americanos.

O apelo emocional do executivo japonês combinado com o resultado da sessão e o progresso demonstrado nas sessões subsequentes são uma ampla evidência para mim de que o pedido de desculpas foi sincero.

Não posso exagerar a importância do pedido de desculpas do executivo sênior japonês para conquistar os colegas americanos, uma prova do poder da humildade na construção de pontes.

Em uma nota pessoal, esses compromissos mais difíceis são especialmente gratificantes porque são muito desafiadores. E eles nunca deixam de me lembrar de minha sorte de trabalhar em um campo que conserta cercas e conecta pessoas.

©Tim Sullivan 2022 See More