1: Dê o fora do prédio

A maioria das descobertas de produtos começa com uma ideia. Idealmente, é uma ideia sobre um problema que vale a pena resolver, mas muitas vezes começa com uma solução em mente. Independentemente disso, a ideia consiste em um monte de suposições. Até certo ponto, pode haver uma total ausência de fatos.

Mesmo que vendas, marketing, excelência do cliente, o CEO ou outra pessoa tenham argumentos fantásticos de que construir X é uma grande oportunidade, isso não é necessariamente verdade (provavelmente não). Ouça-os, obtenha sua contribuição para moldar a ideia e entenda as restrições. Mas os fatos vivem fora do seu prédio, com futuros clientes em potencial. Então, vá para fora e comece a interagir com eles.

2. Não ouça apenas seus clientes

Embora sair do prédio e conversar com os clientes seja um excelente começo, é necessário mais. Há uma enorme diferença entre o que as pessoas dizem e fazem, e uma diferença ainda maior entre o que elas pensam que farão no futuro e o que acabam fazendo. Portanto, falar com os clientes é, na melhor das hipóteses, uma forma muito leve de validação. Você precisa de outros meios para validar que um grupo significativo de clientes compartilha o mesmo problema e, quando apropriado, que os clientes desejam sua solução e que você pode construí-la de uma maneira que funcione para o seu negócio.

3. Não faça planos rígidos (inúteis)

Por favor, desconsidere o princípio número três (e todo o resto, aliás) se você pode obter resultados previsíveis com pouco ou nenhum risco. Mas, para a maioria de nós, esse não é o caso. A descoberta lida com suposições e incógnitas. Um plano rígido e abrangente não leva em conta a incerteza, então por que perder tempo fazendo um?

Em vez de passar dias fazendo um plano impreciso, adote uma abordagem (ágil) que permita mudanças à medida que se aprende mais. Os planos são flexíveis e os testes são realizados para validar a pesquisa, levando a correções rápidas de rumo quando necessário. Mantenha uma abordagem adaptável durante toda a vida útil do produto. Isso implica receber continuamente as informações do cliente e iterar quando as informações do mundo real lhe disserem para fazer isso.

4. Espere estar errado e ame más notícias

Você deve executar vários testes de aprovação/reprovação ao pesquisar novos produtos - sobre a proposta de valor, o cliente-alvo, o preço e assim por diante. Esteja preparado para errar. Embora possa parecer lamentável saber que a ideia favorita é falha, na verdade é um ótimo resultado. Isso economiza tempo e dinheiro que você pode gastar em algo diferente de construir e tentar vender a coisa errada. As melhores equipes de produtos são rápidas em fazer alterações. Eles olham para a realidade, admitem quando as hipóteses são falsas e se adaptam. Portanto, aproveite os fatos recém-adquiridos, decida o que precisa ser consertado e aja.

5. Iterar ou pivotar (ou eliminar)

As estatísticas são contra a sua ideia de produto. Através da descoberta, você logo perceberá que o que parecia bom na teoria não funciona na realidade.

Nas raras ocasiões em que você descobre algo que funciona, é sempre o resultado de várias iterações. A descoberta de produtos trata de melhorar as ideias iterativamente até encontrar algo que os clientes desejam, os usuários possam usar, você possa criar e isso gere mais receita do que custos.

6. Pense em negócios, não apenas em produtos

Então você gasta meses (ou anos) construindo um produto fantástico, conversando com clientes e usuários, aproveitando protótipos para testar ideias, e logo está pronto com seu primeiro lançamento — e então silêncio de rádio... Por que as pessoas não estão comprando seu produto? Bem, uma razão pode ser que ninguém saiba sobre isso.

Para que um produto seja bem-sucedido, ele precisa de um negócio bem conduzido ao seu redor. Portanto, comece a pensar sobre o modelo de negócios e valide as suposições sobre seus nove blocos de construção:

É trabalho da equipe de produto, por meio de aprendizado e iterações, transformar essas suposições (ou suposições aprimoradas) sobre o modelo de negócios em fatos.

7. Priorize suas suposições

O objetivo não é executar testes, mas progredir respondendo a perguntas-chave e reduzindo riscos. Em outras palavras, o objetivo é reduzir o risco da iniciativa de um novo produto a um nível em que se possa decidir confortavelmente se deve continuar investindo nela.

Para fazer isso, é essencial identificar as suposições mais arriscadas e testá-las primeiro. Estes são os que vão quebrar toda a sua ideia de negócio se for provado que estão errados e para os quais você tem pouca ou nenhuma evidência. O mapa de suposições é benéfico a esse respeito.

8. Aumente gradativamente a dureza dos testes

A qualidade da evidência depende do tipo de teste e do número de pontos de dados. Testes mais robustos geralmente produzem evidências de maior qualidade. Portanto, você pode querer pular direto para um teste em larga escala. Porém, testes robustos costumam exigir mais tempo e investimentos para serem realizados. Em vez disso, você deseja começar pequeno para obter os primeiros sinais de estar no caminho certo ou fazer correções de curso rápidas se aprender o contrário. Portanto, comece pequeno e itere em direção a “(…) testes maiores, mais confiáveis ​​e mais sólidos, somente após cada rodada anterior fornecer um indicador de que vale a pena continuar investindo”. Teresa Torres .

Princípio do bônus: reduza o risco o máximo possível antes de construir qualquer coisa.

9. Estime o tamanho do mercado

Uma das coisas mais perturbadoras que encontro é quando os líderes pedem projeções de receita de cinco anos às equipes de descoberta de produtos. Como uma equipe pode fazer isso bem quando ainda precisa determinar se os clientes querem o produto e estão dispostos a pagar por ele?

Por outro lado, nada é pior do que passar anos em um novo produto apenas para descobrir um potencial de mercado mínimo mais tarde. Estimativas aproximadas do tamanho do mercado ajudarão a determinar se o retorno potencial da iniciativa do novo produto vale o esforço ou se você deve priorizar outra coisa antes que qualquer trabalho real ocorra.

Fazer estimativas de cima para baixo e de baixo para cima de TAM (mercado total disponível), SAM (mercado disponível para manutenção) e TM (mercado-alvo) é um bom começo. 100% de precisão não é o ponto, em vez disso, use essas estimativas como uma verificação rápida de sanidade e decida se deve seguir em frente.

10. Mostre seu progresso

As equipes precisam mostrar o progresso dessa ideia inicial em direção a um negócio lucrativo. Uma ótima maneira de fazer isso é mostrar evidências geradas a partir de testes que suportam as suposições subjacentes do modelo de negócios. Essa abordagem deixa para trás opiniões e especulações e centra a discussão nos fatos. A equipe progride à medida que a confiança aumenta com as evidências coletadas por meio de testes de aprovação/reprovação. Testes mais robustos produzem evidências mais substanciais, o que novamente causa mais confiança. Você pode usar as seguintes métricas de inovações do Strategyzer para indicar o nível de progresso que você fez em cada um dos nove blocos de construção do modelo de negócios:

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Referências e leitura recomendada:

• O Manual do Proprietário da Startup: O Guia Passo a Passo para Construir uma Grande Empresa por Steve Blank e Bob Dorf
• Testando Ideias de Negócios por David J. Bland e Alexander Osterwalder
• Hábitos de Descoberta Contínua de Teresa Torres
• O teste da mãe: como falar com os clientes e saber se o seu negócio é uma boa ideia quando todos estão mentindo para você por Rob Fitzpatrick
• A empresa invencível: como reinventar constantemente sua organização com inspiração nos melhores modelos de negócios do mundo por Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Frederic Etiemble e Alan Smith
• Mais cedo, mais seguro, mais feliz: padrões e antipadrões para agilidade organizacional Jonathan Smart
• Geração de Modelo de Negócios por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur
• Projeto de proposta de valor: como criar produtos e serviços que os clientes desejam por Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Patrica Papadkos, Gregory Bernarda e Alan Smith
• Como o mapeamento de suposições pode focar suas equipes na execução de experimentos importantes por David Bland

• A questão mais difícil da descoberta de produtos
  Continuar, girar, matar ou avançar?
• Como usar OKRs para ajustar o produto ao mercado
  e acompanhar o progresso com confiança