Quatro lições de um fundador de primeira viagem

“A única fonte de conhecimento é a experiência.” - Albert Einstein.

Deixei meu emprego na Amazon em dezembro de 2020 para focar na minha startup. Nossa missão era digitalizar o mercado esportivo juvenil, que havia sido significativamente impactado pela pandemia. Como resultado das paralisações, as organizações esportivas juvenis rapidamente se voltaram para ofertas virtuais na tentativa de reter clientes e evitar reembolsos. Mas, muitos pereceram completamente. 30% das organizações pediram falência e os líderes do setor fizeram lobby por US$ 8,5 bilhões em alíviodo Congresso. No final do ano, o mercado começou a dar sinais de recuperação. O primeiro dia como fundador em tempo integral foi libertador, mas assustador. Nas primeiras semanas, lutei para me adaptar a um novo equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, enfrentei a perda de estrutura e enfrentei insegurança financeira. Então, e de repente, a startup tomou conta de toda a minha vida. Como Paul Graham cita em seu post Before the Startup , “dirigir uma startup não é como ter um emprego ou ser um estudante porque nunca para. Isso é tão estranho para a experiência da maioria das pessoas que elas não entendem até que aconteça.”

No período de um ano, nossa equipe alcançou uma impressionante variedade de marcos: levantamos capital inicial, construímos uma equipe de dez pessoas, lançamos dois produtos, adquirimos mais de cem logotipos de clientes (com milhares de usuários ativos), apresentamos aos principais empresas de capital de risco de alto nível, como Andreessen Horowitz, Floodgate, Accel e Kleiner Perkins, receberam cobertura da mídia, passaram por exaustivas diligências de fusões e aquisições e saíram por meio de uma transação de fusões e aquisições totalmente diferente. Foi de longe a experiência mais intensa e transformadora da minha carreira profissional e que mudou permanentemente a minha perspectiva sobre a criação de valor.

Uma das fontes de aprendizado mais valiosas para mim foi a comunidade de startups. Bate-papos de café, tópicos de discórdia tarde da noite, caminhadas IRL e telefonemas de maratona com fundadores experientes (ps, o boletim informativo de Lenny também foi muito útil), tudo contribuiu de maneira significativa para o nosso progresso. Seus atos de generosidade me inspiraram a compartilhar meus aprendizados como fundador pela primeira vez. Embora essas lições possam não ser inovadoras, elas foram únicas em nossa jornada e incluí exemplos para trazê-las à vida.

Lição nº 1: Produto não é igual a negócio.

Meu co-fundador e eu viemos da FAANG, influenciados por tradições de fundadores levantando capital com base exclusivamente na tecnologia, ausente de qualquer modelo de negócios. Então, estávamos alinhados em oferecer nosso produto v1 gratuitamente. A vantagem é que crescemos rapidamente, o que nos levou a acreditar que estávamos próximos do product-market fit. Mas, construir um produto não é a mesma coisa que construir um negócio e nossa estratégia teve duas desvantagens. Em primeiro lugar, nosso produto gratuito atraiu muitos clientes de baixo valor, aqueles que exigiam muitos recursos, raramente ativados e frequentemente desistiam rapidamente. Lembro-me de passar quinze reuniões com um cliente para fazê-lo concordar com um piloto de três meses que acabou em uma semana porque o chefe da organização tinha um relacionamento pessoal com um concorrente. Fazer coisas que não escalam é um conselho sábio, mas saber quando ir embora é uma sabedoria adquirida.

A segunda (e mais consequente) desvantagem foi que caímos no pensamento maximalista do produto, assumindo que nosso produto e negócio eram intercambiáveis. Gastaríamos noventa por cento do nosso tempo com o produto, enquanto pensávamos cuidadosamente em tópicos como estratégia de entrada no mercado ou modelo de negócios. Isso não é necessariamente um antipadrão se uma startup estiver desenvolvendo um novo medicamento ou inventando um poderoso LLM. Mas, como uma startup de SaaS na era moderna, uma vontade de pagar validada é uma aposta na mesa. O pensamento maximalista do produto também influenciou a forma como nos comunicamos sobre nossa startup. Clientes em potencial (mesmo aqueles que adoravam nosso produto) perguntavam se nossa empresa era legítima, e futuros funcionários e investidores queriam saber sobre nossos planos de negócios. Pode-se argumentar que o maximalismo do produto é saudável para uma startup inicial,

“Fundadores de primeira viagem pensam primeiro no produto, fundadores de segunda vez pensam em distribuição primeiro e fundadores de terceira vez pensam em monetização primeiro”, é um slogan em que passei a acreditar.

Lição nº 2: Escolha a estratégia de produto chata

Os produtos SaaS geralmente são multijogador e os produtos multijogador são caros de construir. Provavelmente é por isso que as startups de SaaS inicialmente otimizam para uma persona, geralmente um administrador. Tínhamos uma camada adicional de complexidade; nossas personas também eram multigeracionais. A otimização para o treinador era chata, mas, mais importante, não era uma opção, já que todos os nossos concorrentes tinham produtos robustos de nível empresarial sob medida para o treinador e a administração de esportes juvenis. Em vez disso, optamos por otimizar o envolvimento do atleta, escolhendo uma estratégia de produto de baixo para cima e apostando em duas tendências principais; SaaS consumerizado e o surgimento de comunidades verticais. Presumimos que encantar os atletas jovens criaria pressão de adoção para o treinador e suas organizações (o Slack cresceu dessa forma).

Os primeiros sinais foram encorajadores. Nossa proposta de valor estava ressoando com os clientes e adquirimos mais de cem logotipos de clientes e milhares de MAUs rapidamente. Mas então o verão chegou e a sazonalidade do mercado começou. O crescimento ficou irregular e as métricas de engajamento diminuíram. O prazer do produto não importava quando não havia jogos ou treinos acontecendo. Para mitigar a sazonalidade, precisávamos expandir para outras verticais esportivas e escalar o uso; tudo caro, mas alcançável. No entanto, tivemos um insight difícil: os atletas jovens não queriam passar mais tempo do que o necessário no mesmo espaço digital que seus pais. Além disso, construir um produto para envolver os adolescentes era terrivelmente difícil. Isso pode parecer óbvio agora, mas não estava claro na época. Lembro-me de um incidente engraçado com um cliente em que um pai se desculpou no bate-papo do time de basquete de sua filha por seu comportamento turbulento no jogo. O evento matou o engajamento no aplicativo para aquela equipe em particular.

Em retrospectiva, poderíamos ter articulado nossa estratégia mais rapidamente. Talvez pudéssemos ter otimizado para o ônibus mais cedo, ou nos aprofundado em SMB, ou focado em um mercado local específico. Mas não há como acumularmos esses aprendizados sem lançar um produto real primeiro. Minha conclusão: às vezes, a estratégia de produto mais chata pode ser a estratégia mais poderosa e você deve girar rapidamente.

Lição nº 3: não crie um aplicativo móvel

Se você estiver criando um produto SaaS, evite criar um aplicativo móvel, a menos que esteja pós-produto adequado ao mercado e operando em escala. Mais uma vez, parece óbvio. Como engenheiros, sabíamos que o desenvolvimento de aplicativos móveis era mais lento e mais caro. Ainda assim, decidimos priorizar os dispositivos móveis. Por que? Por duas razões. Primeiro, nenhum de nossos concorrentes era mobile-first. E segundo, nossa persona principal (jovem atleta) era apenas móvel. Um terceiro driver foi alinhar onde a maior parte do uso do nosso produto ocorreria, nos campos durante os dias de jogos e treinos, e não atrás das mesas do computador.

Meses após o lançamento, começamos a observar algumas tendências desafiadoras. Primeiro, o atrito associado à configuração de um aplicativo móvel foi maior do que o esperado. Nossa suposição original era que, se um subconjunto da equipe estivesse no aplicativo, os efeitos de rede trariam o resto. Em vez disso, aprendemos que, para uma parcela de nossos usuários (principalmente pais), não ter que baixar outro aplicativo móvel era mais importante do que ficar conectado com a equipe de seus filhos. Em segundo lugar, superestimamos a conectividade de rede em locais remotos onde geralmente ocorrem eventos esportivos juvenis. Construir o modo offline em um aplicativo móvel era muito caro e não em nosso MVP. E terceiro, subestimamos o custo do aplicativo não funcionar para um único membro da equipe. Por exemplo,

A criação de perfil e a reprodução de problemas de um único usuário em dispositivos móveis eram complicadas e difíceis. Lembro-me de um período doloroso de duas semanas de demonstrações de clientes com falha e reparos contínuos, seguidos por um mês de limpeza de dívida técnica (ou seja, melhor registro de erros, monitoramento de falhas, testes automatizados). Esse foi um período consequencial para a nossa startup. Sabendo o que sei agora, teria pulado completamente a criação de um aplicativo móvel.

Lição nº 4: o mercado é mais importante

Levei um ano inteiro para grocar a sabedoria do Market Matters Most de Marc Andreessen.publicar. Não acho que o esporte juvenil seja necessariamente um mercado ruim. É grande, fragmentado e inerentemente viral. Também é hiperlocal, semelhante a carona ou entrega de comida, impulsionada pela demanda local e pela dinâmica da oferta local. Mas há uma diferença fundamental: rigidez de demanda/oferta. No caso de carona ou entrega de comida, uma única transação é uma corrida ou um pedido. Há pouca aderência de demanda/oferta. Por outro lado, uma única transação esportiva para jovens pode durar até três meses (a duração de uma temporada esportiva) com uma incrível rigidez de demanda/oferta. Os pais muitas vezes querem matricular seus filhos no mesmo programa de treinamento com o mesmo treinador para maximizar o sucesso atlético de seus filhos. Pais e treinadores também pertencem à mesma comunidade local e, em raras ocasiões, são o mesmo indivíduo.

Uma segunda lição que aprendi foi que nos permitimos crescer em vários mercados locais muito cedo e, portanto, nos dispersamos muito. Por exemplo, nossa tração mais forte foi em Baltimore, Louisville, Orlando e Los Angeles, cada um com impressionantes taxas de boca a boca e de referência. Porém, o mercado de Orlando queria suporte de localização em espanhol, enquanto o mercado de Louisville pedia um recurso de torneio. Não tínhamos algoritmo de priorização e acabamos construindo para o centro da curva de sino, não satisfazendo nenhum mercado inteiramente. Outro desafio que enfrentamos foi definir uma persona atômica do cliente ideal (ICP). Tínhamos que escolher se estávamos resolvendo para o pai da vizinhança que dirigia um time de verão para o time de vôlei de sua filha ou para a organização esportiva multimilionária com cinquenta funcionários em tempo integral. Adquirir o último foi tentador para nossas métricas de crescimento, mas também significou dedicar toda a nossa equipe de engenharia às suas necessidades. Minha visão: estabelecer uma compreensão profunda de um mercado enquanto resiste às tentações de crescimento de curto prazo é um recurso poderoso na busca de uma startup para adequar o produto ao mercado.

Ler o que escrevi acima pode fazer parecer que fizemos escolhas erradas o tempo todo. Isso não é verdade. Há muita coisa que fizemos certo. Tipo, contratamos a equipe certa. Nós nos cercamos de consultores e investidores incríveis. Executamos rápido. Fizemos escolhas técnicas sólidas. Ficamos focados. Não gastamos dinheiro em crescimento pago. E continuamos obcecados pelo cliente. Nenhuma quantidade de teoria teria me ensinado o que aprendi na prática, e serei eternamente grato por isso.