VP de Engenharia num scale-up europeu para o qual o conceito de autonomia (das pessoas e das equipas) é cada vez mais uma questão de sobrevivência, Thomas continua a partilhar experiências e lições aprendidas coletivamente sobre este tema na Agicap.

Após um podcast francês e uma palestra na Devoxx France que transcrevem as principais questões e os primeiros passos da sua abordagem, Thomas aborda hoje um ponto crucial e decisivo para o sucesso desta capacitação por parte das equipas do scale-up de Lyon.

Esta manhã, no metrô, estou parado no meio de um trem lotado. Quando as pessoas decidem descer massivamente do trem para uma estação que não é a minha, fico preso a um fluxo de saída de pessoas à minha direita, outro fluxo de pessoas saindo à minha esquerda e um poste central atrás. Não consigo me mover de forma alguma, apenas me desloco ligeiramente para deixar o fluxo direito ou esquerdo passar mais rápido. Nesse contexto, uma pessoa do fluxo certo que gostaria de sair ainda mais rápido, começa a gemer à francesa (o famoso “rrrrr!”) e a me olhar como se eu fosse incapaz de entender que tinha que mudar ainda mais para deixar as pessoas saírem da fila dele mais rápido

Até que eu indiquei abertamente para ele, essa pessoa resmungona havia esquecido que eu também tinha que lidar com outra linha (e um poste central).

A importância de ter uma visão global

Essa falta de comunicação no metrô me faz pensar um pouco sobre alguns problemas que podem ocorrer ao tentar promover a autonomia em uma estrutura que cresce rapidamente. É o nosso caso, que saímos do posto de startup para se tornar uma scale-up (ou seja, uma startup que validou seu MVP, seu modelo de negócio e que agora está crescendo intensamente).

Neste contexto, a autonomia das pessoas e das equipas é um vetor essencial de eficiência e empenho. Mas muito complexo de configurar.

Quando abordamos o tema da autonomia da equipe, todos naturalmente pensam na importância da comunicação de cima para baixo da alta administração. É verdade que sem informações atualizadas sobre o contexto global e sobre a estratégia da empresa, é impossível para qualquer pessoa tomar decisões locais relevantes. E sem tomar decisões locais relevantes, a organização não conseguirá ir muito longe nem muito rapidamente (deixo-vos imaginar a eficácia de uma organização consistente que, pelo contrário, teria todas as decisões locais validadas pela gestão de topo…) . Este ponto é bastante óbvio para todos.

Por outro lado, poucas pessoas estão realmente cientes de que as outras equipes ao seu redor também dependem de suas comunicações.

Autonomia, um conceito mais complexo do que parece

A autonomia é um dos conceitos mais difíceis de entender no final. Muitas vezes, temos apenas uma visão egocêntrica e muito estreita dessa situação.

É fácil confundir Autonomia com Independência (ou mesmo Isolamento).

Tipo: pegamos informação, e vamos trabalhar sozinhos na nossa área. Não é assim.

A autonomia é, em última análise, uma questão interminável de transparência e sincronização para todos.

De fato, em um mundo em constante mudança, é essencial manter-se conectado e ser capaz de se ajustar constantemente .

Mas sem saber o que os outros estão fazendo, como você pode se ajustar melhor?

Costumo usar a metáfora de barcos em um lago com minhas equipes.

Imagine que cada equipe é um dos muitos barcos em um lago. Todos conhecemos o objetivo que foi previamente partilhado: “ temos de ir para esta ilha do outro lado do lago ”. Agora só temos que ir, juntos.

Bem, se de repente eu decidir no meu barco virar violentamente para estibordo sem avisar meus colegas, certamente corro o risco de virar o barco que está colado ao meu nessa direção. Se além disso estiverem tirando selfies na beira do barco, até arrisco deixar cair mais de uma na água pelo caminho. Opa.

Um novo shazam: “Pretendo…”

No livro “ Turn the ship around ”, que me foi muito útil desde a minha chegada à Agicap para apoiar este movimento de ainda mais autonomia e eficiência coletiva, David Marquet explica que a sistematização do “ Tenho a intenção de… ” foi um pré-requisito essencial para o empoderamento do submarino nuclear USS Santa Fé.

O “ eu pretendo… ” é o que permite às equipes envolvidas intervir no momento certo para evitar dramas ou confusão.

A ausência de resposta ou oposição após tal intenção expressa amplamente, corresponde, portanto, a um acordo. Isso evita que todos tenham que validar cada decisão antes de agir (mais uma vez por uma questão de eficiência e autonomia).

Retomemos agora a nossa história dos barcos. Se antes de virar violentamente para estibordo, minha equipe indicasse: “ Pretendemos virar violentamente para estibordo em 10 segundos ”, de repente permitiríamos que a equipe do barco que se apega a estibordo reconhecesse nosso próximo movimento dizendo: “ Ok. Vamos diminuir a velocidade para deixar você virar e passar na nossa frente ”, ou então um “ ah… de jeito nenhum! Temos pedras à nossa direita e um barco colado a nós logo atrás… Estamos presos e pedimos que esperem um pouco ou tomem outra direção, por favor! ”.

Todo esse joguinho de transparência nos permite sincronizar e alinhar em um corpo d'água onde muitas coisas podem acontecer.

Evite o caos

Aplicado a um caso mais concreto para nós: se uma equipe de desenvolvimento não expressar o mais rápido possível e claramente: “ pretendemos preparar um hot-fix complexo nesta área-chave do software ”, eles privam as outras equipes ao redor de reagir seja para evitar uma bagunça (“ não precisa, já estamos nisso há muito tempo e estamos quase terminando ” de outro time de desenvolvimento, por exemplo), ou até mesmo um drama que o time de suporte poderia evitar reagindo (“ ok, mas, acima de tudo, sem hotfix nesta tarde de quinta-feira, porque temos uma grande demonstração de investidores que gostaríamos de garantir neste slot ”).

Sem esses muitos “pretendemos...” de todos não é autonomia, é caos.

Barcos colidindo, aniquilando seus esforços bloqueando seu caminho sem saber, relações “ nós x eles ” que surgem e geram muitos desperdícios e atritos desnecessários em uma organização que precisa crescer com rapidez e eficiência.

Um problema de três corpos

Este problema de autonomia e empoderamento tem vários aspectos:

Um aspecto educativo primeiro , para conscientizar a todos que a autonomia não é “ depois de mim, o dilúvio ” (“ après moi le déluge ”) ou isolamento uns dos outros. Não somos libertários!

Uma vez que a maioria das pessoas considera esta obrigação de transparência um constrangimento insuportável (e que lhes parece antinómico com a noção de autonomia), terá de definir os passos adequados para esta gestão da mudança.

Em particular, criar desde muito cedo as condições de segurança psicológica indispensáveis ​​a esta transparência (para que as pessoas não se sintam em perigo quando se expressam) e também permitir a tomada de iniciativas (permitir que as pessoas cometam erros e aprendam com as suas erros).

Em segundo lugar, um aspecto prático e logístico . Você precisa organizar as modalidades de todas essas trocas e canais de comunicação para que todos os interessados ​​possam ouvir facilmente o “pretendo…” dos outros e tenham tempo suficiente para reagir. Para isso, decidimos na Agicap ser consistentes com a abordagem de autonomia e pensar juntos sobre as melhores maneiras de alcançá-la (por exemplo: convenções de nomenclatura para canais específicos no slack, SLA de equipes, organização do collect.town, etc.). Este ainda é um tema importante para nós, e certamente teremos muitas outras coisas para compartilhar sobre o assunto em breve.

Por fim, o terceiro e provavelmente o mais importante aspecto: o aspecto cultural , o impacto da cultura atual da organização sobre esta questão. Ao passar de uma startup para um scale-up, há mudanças que podem parecer difíceis de considerar para algumas pessoas que ainda estão muito presas ao modo operacional inicial. O modo heróico onde todos se conhecem, trabalham lado a lado, onde parece que tudo está indo mais rápido e onde você pode sentir seu impacto individual muito diretamente.

As pessoas precisam entender que é menos o impacto individual do que o impacto coletivo que é preciso almejar daqui para frente . Porque se não mudarmos nosso paradigma de startup para um paradigma de scale-up, teremos sérios problemas de entrega e eficiência.

Felizmente para nós, Lucas Bertola, o CTO e um dos 3 co-fundadores da Agicap, já estava convencido do interesse da mudança de marcha e da abordagem em direção a mais autonomia (tema, aliás, amplamente discutido com ele durante minha 1ª entrevista de emprego). Mas isso não é garantia suficiente para o sucesso de tal empreendimento.

Para conseguir isso, todos devem ser capazes de se questionar. Ser capaz de ouvir que os outros podem nos influenciar e nossas ações. Que outro barco às vezes pode nos desviar de nossa trajetória ideal. E que isso não é uma anomalia. Isso é normal, pois há muito mais de nós no corpo d'água.

Para mim também está ligada à nossa maturidade: as pessoas que são novas neste caminho para a autonomia estarão essencialmente centradas em si mesmas e nos seus próprios problemas, na sua própria eficácia individual. Eles não verão o lado sistêmico a princípio ou terão menos interesse nele (tenha cuidado também para não incentivá-los nessa direção egocêntrica com bônus e objetivos individuais).

Como muitas vezes, aliás, tudo se resume a uma questão de Cultura (aquela que “ come estratégia no café da manhã ”, como disse certa vez brilhantemente Peter Drucker). Se você quiser evitar a paralisação coletiva porque algumas pessoas não jogam, você terá que apoiar aquelas pessoas que permaneceram muito apegadas ao modo operacional anterior: o inicial onde “ não tínhamos todos esses problemas e onde tudo parecia mais simples ”.

A chance de ter startups dentro do scale-up (que chamamos de linhas de produtos) nos permite encontrar lugares interessantes até mesmo para as pessoas mais relutantes em abraçar essa mudança de scale-up. Isso é bom porque podemos oferecer a eles posições e restrições de tempo de colocação no mercado que sejam mais adequadas para eles (por exemplo: retorno ao modo MVP e inicialização). Todo mundo é um vencedor, mas você ainda precisa perceber primeiro que é isso que bloqueia algumas pessoas…

No meu entender, é precisamente para resolver este tipo de desafios de scaling up e eficiência colectiva que decidi juntar-me a um scale up tão ambicioso e talentoso como a Agicap.

Para saber mais sobre a Agicap:

• Mostre-me seu domínio (monitoramento de fluxo de caixa e sessão de mapa de contexto de previsão)
• https://agicap.com/
• https://career.agicap.com/