No mundo das startups, existe um truísmo de que 9 em cada 10 empresas falham . Por que isso acontece? A resposta mais provável é que poucas pessoas compraram ou usaram o produto .

Parece tão simples! Mas muitos, muitos produtos são desenvolvidos sem saber desde o início que as pessoas querem a solução, ou mesmo se preocupam com o problema. Existem muitos produtos de software que começam com uma solução que é “possível” e “inovadora”, mas não tem nada a ver com a forma como as pessoas realmente se comportam.

Muitas empresas acham que sabem com o que os usuários ou clientes se preocupam. Eles têm personas com descrições. Eles podem até ter conversado com clientes em potencial. Mas então eles lançam e fazer as pessoas comprarem é mais difícil do que arrancar dentes.

Jobs To Be Done nos deu uma maneira melhor de abordar o desenvolvimento do cliente. Aleluia, estamos realmente conversando com as pessoas e identificando problemas!

Mas aqui está a coisa. Aprendemos os problemas que as pessoas têm. Como sabemos quais problemas são mais importantes?

Como descobrimos o que gastar nosso tempo construindo e o que podemos deixar para depois, ou até mesmo pular completamente? Como evitamos a armadilha de “porque os concorrentes têm” e fazemos algo que importa para nossos clientes? Como construímos e posicionamos um produto quase irresistível para as pessoas que queremos atender?

Precisamos entender mais do que problemas. Precisamos entender o contexto, a identidade e, acima de tudo, quais são os motivos de nossos clientes quando consideram nosso produto . Então, precisamos desses motivos para informar não apenas nosso produto, mas também nossas vendas, marketing, suporte e processo.

Comece com as pessoas, não com os problemas

Na clássica história de origem de Jobs to Be Done, Clayton Christiansen conta a história de um pesquisador contratado por “uma empresa de fast food” para investigar por que os clientes estavam comprando milk-shakes pela manhã a uma taxa misteriosamente alta. Antes de os smoothies se tornarem onipresentes no café da manhã, a equipe de pesquisa começou a descobrir “ por que os milk-shakes são tão populares pela manhã? ”

Este trabalho foi revolucionário porque, em vez de simplesmente se perguntar “o que faz as pessoas gostarem de milkshakes?” perguntou: "o que faz os passageiros gostarem de milkshakes enquanto dirigem para o trabalho?" Em outras palavras, para que essas pessoas estão “contratando” o milk-shake?

Adicionar o contexto em torno da decisão de um cliente muda o jogo. O contexto leva a uma melhor inovação e comunicação, porque os gerentes de produto podem encontrar diferentes tipos de “trabalhos” para o produto, cada um com sua própria descrição de trabalho. O mesmo produto pode atender a diferentes demandas ou podemos encontrar maneiras de atender melhor a necessidade que atendemos por acidente.

Sem contexto, a equipe do McDonald's provavelmente apenas procuraria maneiras de tornar os milkshakes "melhores" ou tentaria coletar feedback de pessoas do mesmo "grupo demográfico".

Como disse Christiansen , “quando os profissionais de marketing perguntaram a um pai ocupado que precisava de um milk-shake demorado pela manhã (e algo muito diferente no final do dia) quais atributos do milk-shake deveriam melhorar e, em seguida, calcularam a média de sua resposta com as dos outros no mesmo segmento demográfico, levou a um produto de tamanho único. ”

Precisamos reconhecer que as pessoas podem estar comprando o mesmo produto, mas por motivos muito diferentes, que dependem do contexto e da identidade.

Resumindo, o JTBD foi um passo incrível na direção certa, mas não foi o suficiente.

Com o tempo, à medida que o processo se tornou uma 'estrutura', vi o JTBD ser empregado como um exercício de “descoberta de problemas”, com foco em como as pessoas usam os produtos. As equipes que implementam o JTBD geralmente retornam com “ Problemas a serem resolvidos ”. Os problemas muitas vezes carecem de prioridade e, mais importante, não estão vinculados a um fator muito importante para nós - nosso objetivo de negócios .

Apresentando motivos a serem atendidos (MTBM)

Em vez de trabalhos a serem realizados, deveríamos procurar motivos a serem atendidos .

Primeiro, precisamos ser muito claros sobre o que é importante para nós . Vamos nos concentrar nos motivos que levam a uma decisão, e essa decisão precisa estar vinculada à métrica que importa para nós. Queremos deixar o processo com clareza sobre como atender a um motivo moverá a agulha para o nosso negócio e adiar as oportunidades que não estão alinhadas.

O próximo passo é identificar nosso cliente ideal. Isso não se baseia apenas na demografia, e é por isso que as personas costumam nos desviar do caminho. Queremos conversar com pessoas que tomaram a decisão de agir sobre o problema e, portanto, podem direcionar nosso objetivo de negócios. Estamos realmente tentando nos limitar a um ajuste tão bom quanto possível, sem limitar muito nosso grupo de possíveis entrevistados.

Se aprendermos sobre empregos sem saber quem é importante para nossa decisão de negócios, desperdiçaremos tempo e recursos resolvendo problemas para pessoas que não podem ou não querem comprar o que oferecemos.

Precisamos entender com o que nosso cliente ideal se preocupa no momento em que está tomando uma decisão que impulsiona nosso objetivo de negócios.

Saber quais problemas as pessoas têm não é muito útil se não soubermos a quem ouvir, por que os problemas importam, quanto eles importam e quais fatores podem influenciar seus sentimentos sobre como uma solução funciona ou é comunicada.

Não deixe os sentimentos de fora

Acreditamos que as pessoas estão avaliando racionalmente nossa oferta, portanto, se tivermos apenas a melhor lista de recursos, nossos produtos serão a escolha óbvia. Isso se aplica duplamente quando estamos falando de B2B.

Mas pode acontecer, e muitas vezes acontece, que as pessoas achem muitos recursos confusos. Ou que a única coisa que realmente importa para os clientes está enterrada em uma longa lista que a faz parecer sem importância ou genérica. Ou podemos até ter desenvolvido recursos que desanimam ativamente algumas pessoas.

E indo além dos recursos , podemos estar perdendo quais sentimentos, positivos ou negativos, estão realmente levando à decisão. É querer parecer inteligente (enfatize a prova social), sobrecarregar (tornar sua oferta mais simples) ou temer (aumentar sua confiabilidade)?

Quando conduzimos pesquisas, “mantemos as coisas profissionais” em detrimento da compreensão de como as pessoas realmente pensam e sentem.

As decisões são quase inteiramente emocionais.

Quando as pessoas sofrem uma lesão na parte do cérebro que regula as emoções, elas se tornam incapazes de tomar decisões básicas com facilidade. Todas as nossas decisões são influenciadas pelas emoções , mesmo aquelas que parecem muito analíticas.

Achamos que estamos pesando todos os prós e contras de forma racional, mas o que realmente impacta as decisões são nossos sentimentos , seja um desejo de status, ansiedade por fazer uma escolha ruim, sobrecarga com a quantidade de coisas em nossos pratos ou querer ser parecido com outras pessoas que admiramos, só para citar alguns dos sentimentos que podem guiar nossas decisões.

Motivos são motivacionais

Em Stanford, o cientista comportamental BJ Fogg desenvolveu sua fórmula B=MAP , que nos diz que o comportamento é resultado de motivação, habilidade e sugestões. Isso levou a uma série de produtos em que uma ação é muito fácil, ou “sem atrito”, como diz o jargão, resultando em (às vezes até viciante) envolvimento com aplicativos que empregam feeds, furtos e 'curtidas' intermináveis, os quais exigem quase nenhum esforço.

Remover o atrito é útil, mas não é a única maneira de subirmos na linha de ação. Podemos aprender o que motiva nossos clientes, para que possamos aumentar seu desejo de agir (e assim podemos projetar prompts que correspondam aos seus motivos ).

Quando realmente entendemos o que está levando as pessoas a fazer algo, podemos garantir que nosso produto seja contratado para os trabalhos mais importantes de nossos clientes.

Recentemente, encontrei um CEO que contratou um consultor de Jobs To Be Done para ajudar a projetar um pivô para sua empresa. No processo, alguns 'empregos' foram descobertos, com a tentadora conclusão de que havia oportunidades apenas esperando para serem abordadas e que tudo o que era necessário era resolver esses problemas para desbloquear retornos ilimitados.

Mas dentro desses 'trabalhos' um tanto gerais, alguém pode querer contratar um produto para resolver, existem muitos tipos de clientes com diferentes motivações e diferentes níveis de necessidade.

Podemos resolver muitos problemas e não mover a agulha quando se trata de nossos objetivos de negócios. Simplesmente ser “útil” não é suficiente. Temos que ser valiosos, atraentes, necessários. Temos que ser impossíveis de viver sem.

Explore toda a jornada do cliente

A prática central do MTBM é a entrevista com o cliente.

O enquadramento de Motives to be Met é bastante semelhante ao clássico Jobs to be Done. Pedimos ao entrevistado que nos conte a história da experiência que teve ao tomar a decisão que nos interessa.

Começamos voltando no tempo antes mesmo de eles pesarem opções para descobrir qual era seu status quo antes mesmo de considerar uma solução.

• O que estava acontecendo na vida deles?
• O que trouxe o desejo de fazer algum tipo de mudança?
• O que eles estavam fazendo antes para 'resolver' o problema?
• Qual foi o evento que os fez começar a pensar em uma solução?
• O que eles fizeram para descobrir possíveis soluções?
• Como eles pensavam em comparar soluções, se é que comparavam soluções?

• Que obstáculos internos eles tiveram que superar para tomar a decisão?
• O que quase os fez escolher outra coisa?
• Que compromissos eles tiveram que fazer no processo?
• Quão motivados eles precisavam estar para resolver o problema? O que poderia tê-los impedido de fazer qualquer coisa?

Ouça com atenção como eles falam sobre si mesmos e que identidade associam à decisão que tomaram. Os motivos mais poderosos estão no cerne de como nos vemos, refletindo a hierarquia de necessidades de Masow. Entender como a identidade entra em jogo ao tomar a decisão que nos interessa no contexto de nosso objetivo de negócios pode ter um grande impacto em nosso sucesso na comunicação com os clientes e na criação de produtos que os interessam.

Um truque rápido para garantir que você não está introduzindo viés: faça perguntas que comecem com “o que, quando, como e quem. ” Evite perguntas do tipo sim/não (muitas vezes são indutoras) e evite perguntas do tipo “por que”, que podem colocar os sujeitos na defensiva. Você está ali apenas para entender a experiência da pessoa, não para explicar as coisas, colocar palavras na boca dela ou conduzi-la em uma direção que faça sua solução parecer mais útil. É bom refletir sobre o que você ouviu para ver se está no caminho certo, mas evite perguntar se você está certo sobre o que ouviu, porque as pessoas naturalmente querem concordar.

Protótipo em torno de motivos

Antes de construir qualquer coisa para lançamento, você pode usar as descobertas que obteve nas entrevistas para orientar o que aprenderá na prototipagem. Além de ver como as pessoas interagem com o protótipo, você pode mensurar o quanto os principais motivos são atendidos. Mesmo um teste de demanda realmente simples usando o Google AdWords pode ajudar a refinar como você enquadra o motivo nos testes.

Compartilhe seus aprendizados

Esses motivos ajudarão todos os membros que lidam com o cliente em sua empresa. Criar um rolo de destaque, apresentação ou relatório para compartilhar com marketing, vendas e até mesmo suporte ao cliente. Ajude-os a coletar mais dados para que você possa refinar ainda mais sua compreensão.

“ Acho que todos nós ficamos frustrados sem essa compreensão e técnica de descoberta crítica. Os motivos são tão negligenciados e agora estou vendo, tão chave! — Monica Bilak , Diretora Executiva, Sprocket, Inc.

Principais conclusões

Motives To Be Met é uma nova maneira de pensar sobre a descoberta do cliente e identificar oportunidades para atingir nossas metas de negócios.

• Não é tão importante entender quais problemas as pessoas têm quanto entender por que elas se importam.
• JTBD pode levar à construção de coisas “úteis” que não movem a agulha
• Compreender a jornada do cliente pode diminuir o risco da demanda , levando a uma inovação mais eficaz e a uma comunicação mais bem-sucedida
• Segmente em torno de motivos e não em dados demográficos ou pessoas que têm o problema
• Não estamos jogando fora o JTBD. O MTBM se baseia nessa prática, mas o foco nos motivos ajuda você a obter contexto E fornece insights que vão além do contexto limitado do produto que você possui ou até mesmo da solução que você pode oferecer.
• Nossos motivos mais profundos são mais universais e muito mais “valiosos” do que qualquer produto ou solução.

Agradecimentos ao especialista em precificação Alan Albert , cuja estrutura de Descoberta de Valor é a base para muitas ideias apresentadas aqui, e a Bob Moesta , cuja abordagem de Jobs To Be Done inspirou os métodos de entrevista que usamos em Motives To Be Met. Obrigado aos leitores Evan Samek e Anuj Adhiya . Crédito para BJ Fogg , cujo trabalho agora está ajudando milhares de pessoas a desenvolver hábitos saudáveis . Agradeço também aos meus colegas do Changemaker PM , um grupo de treinamento e consultoria de produtos com foco em ajudar as equipes de produtos de impacto social a obter sucesso .