O problema

Em primeiro de agosto, deixei a equipe com a qual trabalhava há mais de três anos e me tornei gerente de produto de uma equipe próxima chamada Catalyst. A Catalyst era uma equipe de alto desempenho; tinha dez engenheiros, oito dos quais eram “Sr. Engenheiros. O Catalyst era um time de rebatedores pesados.

Durante uma retrospectiva, duas semanas e meia depois que entrei, alguém levantou a questão de nossas sessões de planejamento . Eles não estavam funcionando; toda a equipe concordou. As principais queixas eram:

• Nossas sessões de planejamento foram muito longas. Todos nós passávamos uma hora em uma chamada de zoom toda segunda-feira (tecnicamente, eram sessões alternadas de “planejamento” e “refinamento” como parte de um “sprint de 2 semanas”). Eles eram longos, não muito envolventes e questionavelmente produtivos.
• A maioria dos nossos tickets não tinha contexto; não estava claro como eles se conectavam a um objetivo maior.
• Não tínhamos tempo suficiente para definir o escopo/planejar grupos pequenos. As pessoas ansiavam por sessões de quadro branco, de 3 a 5 pessoas, nas quais poderíamos realmente detalhar as coisas e projetar/arquitetar soluções.

O que nós tentamos

Mais tarde, nós três do comitê de propostas nos reunimos e revisamos os problemas. Discutimos o fardo muito real da fadiga de planejamento/reuniões que pode afetar um engenheiro e minar sua produtividade por um dia inteiro (ou mais).

Em linha com os primeiros princípios ágeis, tentamos dar um passo para trás e perguntar por que estávamos fazendo reuniões de planejamento. Por que estávamos fazendo sprints de duas semanas? Por que estávamos separando planejamento e refinamento? Quais problemas foram os mais importantes para resolvermos com nossos rituais de planejamento? Estávamos apenas fazendo isso porque a maioria das outras equipes faz dessa maneira? Qual foi a coisa mais simples que poderíamos tentar abordar nossos pontos problemáticos e incorporar nossos valores?

Escrevemos algumas declarações que queríamos que fossem verdadeiras sobre nosso novo sistema:

• Não queremos ficar presos a duas semanas. Queremos um sistema que se expanda e diminua semana a semana com base em quanto planejamento a equipe realmente precisa fazer naquela semana.
• Não vimos nenhuma distinção útil entre planejamento e refinamento.
• Queríamos que os indivíduos pudessem optar por participar ou não do planejamento com base em suas próprias necessidades pessoais, interesses ou restrições de tempo.
• Queríamos reduzir drasticamente a quantidade de tempo que todos os 12 de nós estávamos em uma chamada olhando para o quadro do Trello. Acreditávamos que isso era desgastante para a equipe e pouco produtivo. Havia muitas pessoas na sala para fazer o planejamento prático que estávamos desejando.
• Queríamos otimizar para sessões de trabalho de 3 a 5 pessoas, onde poderíamos realmente avaliar testes e soluções e escrever tíquetes.

• Toda segunda-feira é a mesma coisa. Não há diferença entre segundas-feiras de “planejamento” e segundas-feiras de “refinamento”.
• Todas as segundas-feiras, às 10h30, todos nós participamos da reunião de 30 minutos “Cerimônias de Abertura”.
• Temos outros quatro blocos de 30 minutos agendados todas as segundas-feiras ao longo do dia: Bloco A, Bloco B, Bloco C e Bloco D.
• Nas Cerimônias de Abertura, o PM e o Gerente de Engenharia apresentam as últimas novidades sobre o contexto maior de produtos e entregas. Qualquer pessoa que conduz um determinado teste ou produto faz uma breve atualização. Alguém dá uma atualização de saúde da tecnologia.
• O grupo então decide a melhor forma de usar os quatro blocos utilizáveis ​​naquele dia . Quais projetos precisam de tempo de planejamento?
• Os grupos decidem quando serão as “Cerimônias de Encerramento”; seja durante um dos Blocos Utilizáveis ​​ou no Standup na terça-feira (se ficarmos sem blocos). Todos compartilham atualizações no Slack e em um documento de planejamento comum.
• Os projetos podem usar Blocos como tempo de planejamento de pequenos grupos. Pequenos grupos discutem os objetivos do projeto, dividem as tarefas em subtarefas e escrevem tíquetes juntos.
• As Cerimônias de Encerramento levam apenas 10 a 15 minutos. Cada pequeno grupo atualiza a equipe sobre o que eles fizeram.
• Nas Cerimônias de Encerramento, a equipe analisa os próximos prazos que informarão a priorização de tíquete por tíquete.
• No que estamos trabalhando? Nós revisamos os testes, etc, estamos trabalhando para

O que gostamos nesta ideia

Havia algumas coisas sobre as quais estávamos particularmente entusiasmados em relação a essa nova ideia.

• O processo era completamente elástico ; algumas semanas, quando tínhamos muito trabalho de planejamento a fazer, tínhamos 2,5 horas de tempo de planejamento já bloqueadas no calendário. Em outras semanas, quando já tínhamos muitos planejados, poderíamos fazer um check-in de 15 minutos nas Cerimônias de Abertura e depois terminar. Os engenheiros poderiam começar a trabalhar.
• Reduzimos drasticamente as grandes reuniões e otimizamos para sessões de trabalho de 3 a 5 pessoas.
• Capacitamos nossos eus do futuro para decidir o que precisava de planejamento. Um bloco de tempo pode ser usado para ideias de céu azul, avaliar um teste ou falar sobre dívidas de tecnologia.

A Catalyst experimentou o Olympic Style Planning por 3 semanas e depois fez outro retro para refletir sobre o que estava e o que não estava funcionando. Queríamos manter o Planejamento Olímpico?

O feedback foi extremamente positivo. Por todas as razões que havíamos teorizado, a equipe gostou muito mais do planejamento do estilo olímpico do que fazíamos antes.

Os maiores problemas que as pessoas estavam tendo com isso eram:

1. Se uma pessoa perdesse uma sessão de planejamento de um produto no qual estava interessada, ela se sentiria completamente perdida depois e não saberia como se conectar novamente. Percebemos que não estávamos realmente fazendo “ cerimônias de encerramento” e era muito difícil para engenheiros para acompanhar as sessões de planejamento que eles perderam.
2. Se uma pessoa estava interessada em tudo o que estávamos fazendo, isso resultava em escolhas difíceis ou em uma segunda-feira muito longa de reuniões.
3. Se não fôssemos superexatos sobre fazer reuniões nos horários certos e com os links de discagem certos, as pessoas teriam muita dificuldade em encontrar uma sessão de planejamento.

Para resolver o número 1, abandonamos o conceito de Cerimônias de Encerramento. Em vez disso, decidimos manter um documento de “Planejamento Olímpico” em execução, onde monitoramos todas as semanas quais blocos seriam usados ​​para quais tópicos. Instituímos uma nova regra que dizia que:

• Cada bloco é responsável por adicionar ao nosso documento de planejamento o que foi falado e adicionar um link para todos e quaisquer tickets, documentos de escopo, etc. que foram atualizados como parte da sessão de planejamento.

Lições aprendidas

No geral, a Catalyst considera o planejamento de estilo olímpico um grande sucesso. Um processo elástico que otimiza o planejamento do estilo de sessão de trabalho é exatamente o que o Catalyst precisa agora.

Alguém perguntou em nosso retro recente: “Devemos reinventar mais nossos rituais semanais da mesma maneira?”

Conversamos brevemente sobre nossos processos atuais para Standup e Retro, e decidimos que não havia nenhum ponto problemático com nenhum deles agora. Então decidimos não reinventar esses processos.

Estou muito entusiasmado com a maneira como adotamos os valores do manifesto ágil sem nos envolvermos demais com o eixo com as práticas comuns que foram confundidas com o próprio conceito de desenvolvimento ágil.

Era uma vez uma equipe que inventou sprints de 2 semanas (com planejamento e refinamento) como um processo que atendia às suas necessidades e resolvia seus problemas. Infelizmente, acho que muitas equipes adotam esse tipo de processo sob o disfarce de ágil sem realmente fazer perguntas difíceis sobre quais são seus pontos problemáticos e quais resultados gostariam de alcançar por meio do planejamento.

Se parece interessante para você, eu encorajaria qualquer equipe que não goste de seus rituais de planejamento a tentar o Planejamento de Estilo Olímpico; mas esse não é realmente o ponto . O ponto real é este: todos devemos refletir continuamente sobre nossos processos e nos perguntar: “isso está funcionando para nós?”

A genialidade do Agile não está em seus processos mecânicos. É que isso nos encoraja a tentar coisas grandes e ousadas rapidamente, sabendo que nada de terrível acontecerá, desde que você possa refletir rapidamente se essa coisa está funcionando ou não (e alterá-la / alterá-la rapidamente, se necessário). Iteração rápida informada por loops de feedback rápidos. Mudanças drásticas só são assustadoras se você não puder alterá-las/retorná-las rapidamente.

Ainda estamos fazendo o planejamento do estilo olímpico! Continuará a ser nossa maneira favorita de planejar até que não seja mais.