10 Tech-Unternehmen, die völlig implodiert sind

Die Technologiebranche scheint eine Vorliebe dafür zu haben, Unternehmen zu schaffen, die unglaublich schnell aufsteigen und dann spektakulär abstürzen und brennen. in einer Art Rausch, um sich an das nächste große Ding zu klammern. Viele dieser Start-ups gingen an die Börse und erhielten noch mehr Investitionsgelder. Dem Hype wurde mehr Aufmerksamkeit geschenkt als soliden Businessplänen. Die Aktien stiegen in unglaubliche (und überhöhte) Höhen und alle Beteiligten erwarteten, ein Millionär zu werden. In einigen Fällen haben sich die frühen Investoren ausgezahlt und eine süße Münze eingesteckt.

Doch als im März 2000 die Tech-Blase platzte, blieben denjenigen, die nicht früh genug ausgestiegen waren, nichts als zerplatzte Träume. Viele der Firmenpleite folgten einem Muster: Das junge Unternehmen erhielt Hunderte von Millionen durch Risikokapital und Börsengänge (IPOs), sprengte das meiste davon durch zügellose Ausgaben und schnelle Expansion, und es gingen ihm die Barreserven aus, als die Einnahmen ausblieben erreichte das erwartete Niveau, erhielt aufgrund der Marktbedingungen keine zusätzliche Finanzierung und ging innerhalb von nur ein oder zwei Jahren nach dem Start bankrott.

Das Folgende sind Geschichten von 10 technischen Finanzimplosionen. Die meisten wurden direkt oder indirekt durch die Dotcom-Pleite getötet, obwohl einige durch unkluge Akquisitionen, Gerichtsverfahren oder schändliche Machenschaften getötet wurden. Wir können diesen frühen Unternehmern zugute halten, dass sie den Grundstein für unser modernes kabelgebundenes 24/7-Leben gelegt und einige wertvolle Lektionen darüber geliefert haben, wie man ein Technologieunternehmen nicht führt, aber das ist wahrscheinlich kein Trost für diejenigen, die nach einer Katastrophe ruiniert wurden .

1. Boo.com
2. Das lernende Unternehmen
3. Webvan
4. Haustiere.com
5. Kozmo.com
6. Flooz
7. eToys
8. Napster
9. GeoCities
10. InfoSpace

Diese in Großbritannien ansässige Einzelhandelswebsite Boo.com, die 1998 von schwedischen Unternehmern gegründet wurde, beabsichtigte, Trends zu präsentieren und Mode- und Sportbekleidung sowie Accessoires an Kunden auf der ganzen Welt zu liefern. Hunderte von Mitarbeitern wurden eingestellt und viele erhielten Vergünstigungen wie Handys und Palm-Piloten. Boo gab 42 Millionen US-Dollar für eine Werbekampagne aus, in deren Rahmen Roman Coppola für die Regie seiner Fernsehwerbung engagiert wurde. Die Website sollte im Mai 1999 online gehen, startete jedoch sechs Monate später im Oktober 1999. Die Website enthielt einen animierten Assistenten namens Miss Boo und die Möglichkeit, Kleidung auf Modelle zu ziehen, Gegenstände zu vergrößern und sie aus allen Blickwinkeln zu betrachten .

Die Technologie hinter der Website war beeindruckend, aber für die Computer und DFÜ-Verbindungen der meisten Leute zu langsam und klobig. Benutzer mussten auch Software herunterladen , um Waren anzuzeigen, und sie war nicht mit Macintosh-Computern kompatibel. Viele potenzielle Käufer hatten Probleme beim Kauf. Die Kosten der Website waren atemberaubend – allein das Fotografieren der Waren kostete 200 US-Dollar pro Artikel [Quelle: Chaffey]. Die Website musste Versionen in mehreren Sprachen unterhalten und sich um Währungen, Steuern und Versand für Regionen auf der ganzen Welt kümmern. Boo.com konnte nicht schnell genug Gewinne erzielen, um zahlungsfähig zu bleiben. Aufgrund des Dotcom-Crashs wurde der geplante Börsengang auf Eis gelegt, und das Unternehmen konnte durch neue Investitionen nicht genügend Kapital aufbringen, um die Website am Laufen zu halten. Es wurde im Mai 2000 geschlossen und ging bankrott. Die Technologie hinter der Website wurde von Venda gekauft und verwendet, einem Unternehmen, das sich darauf spezialisiert hat, Einzelhändler online zu bringen, während die Website Boo.com selbst von Fashionmall gekauft und als Portal für andere Einzelhandelswebsites neu gestartet wurde (seitdem verschwunden). Boo.com gab vor der Schließung 185 Millionen US-Dollar aus, aber der Verkauf an Venda und Fashionmall brachte weniger als 2 Millionen US-Dollar ein [Quelle: Sorkin ].

The Learning Company war eine Firma für Lernsoftware, die so beliebte Titel wie „Myst“, „Reader Rabbit“ und „Where in the World is Carmen Sandiego?“ kreierte. Der Kauf von The Learning Company durch den Spielzeughersteller Mattel im Wert von 3,6 Milliarden US-Dollar im Mai 1999 lebt als eine der katastrophalsten Akquisitionen aller Zeiten in Schande. Mattel kaufte es in der Hoffnung, sein eigenes Softwareangebot zu erweitern, aber The Learning Company, das seit einigen Jahren keinen neuen Hit mehr entwickelt hatte, verlor innerhalb weniger Monate nach dem Verkauf fast 200 Millionen US-Dollar. Dies verwandelte Mattels prognostizierte Gewinne in diesem Jahr in einen Verlust von 86 Millionen US-Dollar [Quelle: Doan ]. Die Aktien des Unternehmens, die im Vorjahr einen Höchststand von rund 46 USD je Aktie erreicht hatten, stürzten auf rund 12 USD je Aktie ab [Quelle: Bannon ].

Mattels Chairman und Chief Executive Jill Barad musste wegen des Fiaskos zurücktreten. Barad hatte sich vom Produktmanager in der Barbie-Abteilung hochgearbeitet, wo sie den Umsatz stark verbesserte. Mattel verkaufte The Learning Company im Jahr 2000 für etwa ein Zehntel des Kaufpreises an die Gores Technology Group. Gores gliederte die Unterhaltungsabteilung von The Learning Company an Ubi Soft Entertainment aus und verkaufte die Bildungsabteilung an Riverdeep, das später Houghton Mifflin erwarb. The Learning Company ist jetzt eine Abteilung von Houghton Mifflin Harcourt.

Webvan, das im Juni 1999 auf den Markt kam, ermöglichte es Kunden, ihre Lebensmittel online zu bestellen und nach Hause liefern zu lassen. Es war eine beliebte Idee, aber angesichts der geringen Internetsättigung der Zeit war es wahrscheinlich seiner Zeit voraus. Webvan sammelte im November 1999 rund 800 Millionen US-Dollar an Risikokapital und 375 Millionen US-Dollar bei einem Börsengang. Seine Aktien erreichten am ersten Handelstag 34 US-Dollar [Quellen: Stross, Delgado , Goldman]. Die Aktivitäten von Webvan begannen in San Francisco und wurden auf acht weitere städtische Märkte ausgeweitet. Es holte und lieferte nicht nur Lebensmittel, sondern lagerte alle seine Waren selbst ein – es hatte sowohl die Probleme einer traditionellen Lebensmittelkette als auch eines Lieferservices. Es erforderte auch viel Personal und gab in jedem Lager enorme Summen für modernste Automatisierung und Server zur Abwicklung von Bestellungen aus. Anstatt auf langsames Wachstum zu setzen, investierte Webvan 1 Milliarde US-Dollar in hochmoderne Lagerhäuser für eine geplante Expansion in 26 Städte, die 2001 abgeschlossen werden soll [Quelle: Goldman ].

Wie viele andere Dot-Coms wurde das Unternehmen Opfer von übermäßigen Ausgaben und einer übereilten Expansion. Vor dem Ende schloss Webvan seine Märkte in Dallas und Atlanta, um Kosten zu senken. Es wurden auch einige Anfängerfehler gemacht, wie z. B. die Reduzierung der Produktqualität in einigen Bereichen, um Geld zu sparen, was die Kunden verärgerte. Das Unternehmen hatte 750.000 Kunden in seinen verbleibenden Märkten, konnte aber nicht genug Neugeschäft gewinnen, um die Gewinnschwelle zu erreichen. Die Aktien von Webvan fielen schließlich auf 6 Cent – ​​es entließ etwa 2.000 Arbeiter, ging bankrott und schloss im Juli 2001 [Quelle: Lanxon ]. Der Firmenname, die Domain und das Logo scheinen als ein von Amazon betriebener Webshop wiederbelebt worden zu sein, der nicht verderbliche Waren verkauft.

Pets.com wurde 1998 gegründet und war ein Online-Verkäufer von Heimtierbedarf, einschließlich Futter und Zubehör. Es erhielt mehr als 100 Millionen Dollar Risikokapital und ging im Februar 2000 an die Börse, wobei weitere 82,5 Millionen Dollar aufgebracht wurden [Quellen: Wolverton , Tarsala ]. Sein Maskottchen war eine niedliche und beliebte Hundesockenpuppe, die in Werbespots mit Haustieren auf der Straße sprach, und der einprägsame Slogan lautete: „Pets.com. Weil Haustiere nicht fahren können.“ Das Unternehmen gab viele Millionen für Marketing aus, einschließlich einer Super Bowl-Werbung im Wert von mehreren Millionen Dollar, was zu viel höheren Akquisitionskosten pro Kunde als normal führte (möglicherweise bis zu 300 US-Dollar) [Quelle: Machan]. Pets.com erwarb seinen Konkurrenten Petstore.com und ging eine Partnerschaft mit Amazon ein, das am Ende einen Anteil von 30 Prozent an dem Unternehmen besaß.

An ihrem höchsten Punkt lagen die Aktienkurse von Pets.com bei 14 $ pro Aktie, fielen aber innerhalb desselben Jahres auf weniger als einen Dollar [Quellen: Goldman , Wolverton ]. Die Website hat es nie geschafft, über den Punkt hinauszukommen, an dem sie bei jedem Verkauf mehr verliert, als sie einnimmt. Pets.com verzeichnete in den ersten drei Quartalen des Jahres 2000 einen Verlust von 147 Millionen US-Dollar und war nach der Dotcom-Pleite nicht in der Lage, die weiteren Mittel aufzubringen, die es benötigte, um den Betrieb aufrechtzuerhalten [Quelle: Goldman ]. Es wurde im November 2000 geschlossen. Insbesondere lehnte es das Unternehmen ab, Konkurs anzumelden, nachdem es keinen Käufer gefunden hatte, und beschloss stattdessen, seine Vermögenswerte zu verkaufen und das Geld an seine Aktionäre zu verteilen, damit sie nicht mit nichts zurückblieben.

Kozmo.com wurde im März 1998 gegründet und bot verschiedene Artikel wie Fertiggerichte, Drogerieartikel sowie Videospiel- und Filmverleihe online an und versprach eine Lieferung innerhalb einer Stunde ohne Versandkosten und ohne Mindestbestellwert. Sie könnten Elektronik wie Spielsysteme und Filmplayer (um die Miete zu spielen) bekommen, aber Sie könnten auch einfach eine einzelne Packung Kaugummi oder einen Schokoriegel bestellen, und ein Kozmo- Fahrradkurier würde es für den Nennwert an Ihre Tür liefern Artikel.

Amazon investierte 60 Millionen US-Dollar in Kozmo und erhielt eine 31-prozentige Beteiligung an dem Unternehmen [Quelle: Sandoval]. Kozmo ging auch eine Partnerschaft mit Starbucks ein und bezahlte sie für das Privileg, Kozmo-Videoboxen in ihren Geschäften zu platzieren und eine begrenzte Auswahl an Starbucks-Waren zur Lieferung bereitzustellen. Der Service war praktisch und beliebt bei den Kunden, aber das Geschäftsmodell erwies sich als nicht nachhaltig, da die meisten Bestellungen mehr kosteten, als sie zurückerhielten. Jeder Markt erforderte Lagerflächen und viele Arbeiter, und sie litten auch unter der zu schnellen Expansion in mehrere Märkte. Kozmo führte schließlich eine Liefergebühr von 10 US-Dollar ein und begann an drei seiner neun städtischen Standorte Gewinne zu erzielen, aber es kam zu spät, um das Unternehmen zu retten. Ein für Juni 2000 geplanter Börsengang wurde aufgrund der schlechten Marktlage verschoben und schließlich im April 2001 geschlossen. Chris Siragusa, ehemaliger Chief Technology Officer von Kozmo, startete 2005 einen ähnlichen Lieferservice namens Max Delivery. Es bedient Lower Manhattan seit Jahren, hat angemessene Liefergebühren und beginnt erst jetzt mit der Expansion in andere Teile von New York City. Durch die Konzentration auf einen einzigen Standort und die langsame Ausarbeitung aller Preisgestaltungs-, Produktangebots- und Kundendienstknicke entstand aus der Kozmo-Idee ein kleines, aber profitables Unternehmen.

Flooz ermöglichte es Benutzern, eine virtuelle Währung (auch Flooz genannt) zu kaufen, die online anstelle von Kreditkarten auf Dutzenden von Einzelhändlerseiten wie J. Crew, Barnes & Noble, Restoration Hardware, Starbucks und Tower Records verwendet werden konnte. Es war vergleichbar mit einem Geschenkgutschein, der in mehreren Online-Shops verwendet werden konnte. Unternehmen wie American Express gaben sogar Flooz als Treueprämie aus. Das Unternehmen sammelte mehr als 43 Millionen US-Dollar an Investmentfonds und wurde von Whoopi Goldberg unterstützt, der für eine erfolgreiche Werbekampagne mit einer Beteiligung an dem Unternehmen bezahlt wurde [Quellen: CNET, Trager]. Kunden kauften Flooz in den Jahren 1999 und 2000 für rund 28 Millionen US-Dollar. Aber Flooz stellte den Betrieb im August 2001 abrupt und aus Sicht seiner Kunden unerwartet ein und meldete kurz darauf Konkurs an .

Menschen, die ihre Flooz gekauft, aber noch nicht eingelöst hatten, wurden im Stich gelassen, da Einzelhändler sie nicht mehr als Zahlungsmittel akzeptierten. Obwohl Dinge wie die geringe Zahl von Einzelhändlern, die die Währung akzeptierten, und die Dotcom-Pleite wahrscheinlich zu den finanziellen Problemen des Unternehmens beitrugen, wurde auch berichtet, dass Flooz möglicherweise durch kriminelle Aktivitäten lahmgelegt wurde. Ein ausländischer Kreditbetrugsring hat offenbar Flooz im Wert von 300.000 $ mit gestohlenen Kreditkarten gekauft, was den eigenen Kreditkartenverarbeiter von Flooz dazu veranlasste, seine Konten einzufrieren. Wie viele Start-ups hatte es nicht viel Kapital, auf das es zurückgreifen konnte, was es dem Unternehmen wahrscheinlich erschwerte, Einzelhändler für Kundenkäufe auszuzahlen, und seinen Niedergang beschleunigte [Quellen: Enos , Tedeschi , Wearden ].

EToys wurde 1997 gegründet und hatte die feste Absicht, den Online-Spielzeugmarkt zu dominieren. Als es im Mai 1999 an die Börse ging, brachte es 166 Millionen Dollar ein [Quellen: Gentile , Deutsch ]. Das Unternehmen gab enorme Summen für Marketing aus, um zu versuchen, mit Einzelhändlern wie Toys R Us und Wal-Mart zu konkurrierenund Amazon. Es unterzeichnete auch Verträge mit America Online, Discovery Toys und Gap Inc., um seine Präsenz zu erhöhen. EToys hat es geschafft, rund 2 Millionen Kunden zu gewinnen und eine erfolgreiche Niederlassung in Großbritannien zu gründen. Das Unternehmen erlitt aufgrund einer Reihe verspäteter Lieferungen für die Weihnachtszeit 1999 einen PR-Schlag, übertraf jedoch die Online-Verkäufe von Toys R Us. Anschließend wurden 150 Millionen US-Dollar für den Bau neuer Vertriebszentren in Virginia und Kalifornien bereitgestellt. Trotz Umsatzsteigerungen verlor eToys jedes Quartal zig Millionen Dollar und hatte während der Weihnachtszeit 2000 schlechtere als prognostizierte Einnahmen. Es hatte auch Schulden in Höhe von 247 Millionen US-Dollar angehäuft [Quelle: Goldman ].

Der Aktienkurs von eToys stieg von etwa 86 $ pro Aktie in der Spitze auf 9 Cent pro Aktie am Ende [Quelle: BBC News , Gentile ]. Der Konkurrent Toys R Us hat sich mit Amazon zusammengetan, um seine Online-Verkäufe zu stärken. In einer bekannten Geschichte war eToys nicht in der Lage, genug neues Investitionskapital zu finden, um die Dinge am Laufen zu halten, nachdem der Kaufrausch und die Dotcom pleite gegangen waren. Es schloss seinen britischen Standort Anfang 2001. Das Unternehmen meldete im Februar 2001 Insolvenz an, schloss im März 2001 und entließ zwischen Januar und seiner Schließung rund 1.000 Mitarbeiter. KB Toys hat eToys gekauft und wiederbelebt und 5,4 Millionen US-Dollar für etwa 40 Millionen US-Dollar an Inventar und weitere 3,35 Millionen US-Dollar für die eToys-Website, den Namen und das Logo gezahlt [Quelle: Saliba]. KB Toys ging zu einem späteren Zeitpunkt unter, aber eToys.com gibt es immer noch – unter neuem Eigentümer.

Napster war anders: Es war nicht die Pleite, die es tötete, und die Seite tauchte wieder auf, wenn auch in veränderter Form. Napster wurde 1999 ins Leben gerufen und war ein früher Peer-to-Peer-Musik-Sharing-Vermittler, der Websites von Benutzern indizierte, die Musik im Web hosteten. Es ermöglichte den Benutzern, alle Arten von Musik einfach und kostenlos zu suchen und herunterzuladen. Es war in seiner Blütezeit sehr beliebt und erreichte 80 Millionen Benutzer [Quelle: King ]. Das Unternehmen geriet in Konflikt mit der Musikindustrie und ihrer wichtigsten Handelsorganisation, der Recording Industry Association of America ( RIAA ), which tried to sue Napster out of existence for copyright infringement, but the company struggled on for a little while in litigation. A German media company called Bertelsmann paid millions to Napster for development of a secure music distribution system, which led to Bertelsmann being embroiled in some of the anti-Napster lawsuits for helping to keep Napster going. (Ironic twist: A music division of Bertelsmann was also suing to kill Napster.)

Legal injunctions finally made Napster shut down in July 2001. The company tried to stay afloat as a secure and legitimate file trading service, and had a purchased offer from Bertelsmann for $20 million, but internal politics nearly destroyed the company and the deal never went through [source: King]. The company was relaunched by Roxio as a monthly subscription service in 2003, and was purchased by Best Buy for $121 million in 2008 [sources: Pepitone, Reisinger]. In 2011, Best Buy sold Napster to Rhapsody, another music subscription service. Napster co-founder Sean Parker is now an investor and board member of Spotify, a Rhapsody competitor. Despite the fact that Napster allowed for illegal download of music, it single-handedly popularized the ability to download songs online, something we take for granted today. Napster ultimately helped usher in changes to the music industry that led the streaming and sale of music online through services like Rhapsody and Spotify, and retail sites like the iTunes Store and Amazon.

Founded in 1994, GeoCities gave users free real estate on the World Wide Web on which to create their own personal Web presences. Each user was allotted 6 Megabytes of space in the beginning (15 Megabytes in later days), and the company raised revenue via advertisements scattered throughout the pages. There are many fond (and horrific) memories of this once sprawling landscape of bad 1990s Web design perpetuated by its mostly amateur users. And these land metaphors are not for nothing, since GeoCitieswas themed as a virtual city grouped into neighborhoods built around various topics, like entertainment, arts, sports or fashion, to name a few. At its peak, GeoCities had around 35 million users and was the third most-visited site on the Web. In a way, it was the closest thing we had back then to the blogging and social networking sites of today. In what was possibly a case of dot-com overvaluation, Yahoo purchased GeoCities for $3.6 billion in January 1999 [sources: CNN Money, Goldman, Schroeder].

GeoCities' decline was more of a slow fizzle than a swift crash, however. The site trudged along for a decade, but declined in popularity due to growing competition from newer, more user-friendly free hosting, blogging and social networking sites that developed over the years. Yahoo decided to discontinue the service, encouraged remaining users to move to one of its paid Web hosting services, and deleted all GeoCities hosted sites in 2009. Thankfully, some kind souls calling themselves the Archive Team saved a 650 Gigabyte copy of a good many of the GeoCities sites for historical purposes before the shutdown. Some other groups made similar efforts, and you can still peruse a lot of the old pages today.

This last one's a little awkward. Today, InfoSpace is part of Blucora, which announced that it was acquiring on April 21, 2014. So, this one feels like airing out the family's dirty laundry ... but InfoSpace's 2002 implosion was too dramatic to ignore.

InfoSpace, founded in 1996 by former Microsoft employee Naveen Jain, provided a variety of Web-based content and services including phone directories, weather information, stock quotes and search engines. It first made money from ad fees and then made a foray into providing cell phone Web content, intending to make money through charges to cellular customers. Wall Street analysts spoke highly of the company, and it was often touted as the next Microsoft. At its peak in early 2000, InfoSpace stock was worth more than $1,000 a share. It dropped drastically after the dot-com bubble burst, but even a year after the crash, its stock fluctuated at respectable levels above the initial offering price of $15, unlike the pennies of many failing companies.

But it turned out that the company's worth may have mostly been smoke and mirrors. InfoSpace apparently used accounting tricks and shady business deals to mislead investors and analysts into thinking it was doing better than it really was, while many of its executives were dumping their own stock [source: Heath and Chan]. That's where InfoSpace's story diverges from most of our other tech company implosions: Insider trading and other nefarious activity were going on behind the scenes.

After revelations emerged of how the company was really doing, its stock plummeted to just a little more than $2.50 a share in June 2002, wiping out a lot of investors and making employee stock options worthless. Microsoft co-founder Paul Allen lost hundreds of millions of dollars because of his investment in Go2Net, which had merged with InfoSpace in October 2000 [source: Heath and Chan]. Despite all the apparent wrongdoing, no one went to jail. There were lawsuits over the insider trading, one of which Jain lost, but the judgment against him was drastically reduced on appeal. Court records were sealed by the presiding judge.

InfoSpace underwent a total housecleaning and restructuring starting in December 2002, when the board of directors terminated Jain as chairman and CEO, replacing him with Jim Voelker. It sprang back and became profitable under new leadership and after divesting itself of many of its businesses. In its new form, InfoSpace is still around as part of Blucora, providing search and monetization services.

Author's Note: 10 Tech Companies That Totally Imploded

This article brought back memories. We lived just outside of one of the urban locations that Webvan serviced. I remember thinking how great it would be if we could have our groceries delivered, and being sad when they went under before expanding out to our area. Although it turns out that expansion hastened, or even caused, their demise.

It's a shame that some of these cool ideas didn't come to fruition, especially when hundreds of millions of dollars were thrown at them, and when, at least in some cases, they were doomed by poor timing. But the boom and bust cycle is one of the perils of our economy.

The late 1990s vision of online retail is finally coming to fruition now. I can order dog food, toys, groceries (at least the non-perishable variety) and a great many other things on the Web. Even though most people still do the majority of their shopping in brick and mortar stores, a lot of them use the Internet to inform their choices. And those of us who are wired to the teeth are spending less time in the store and more quality time with our glowing screens.

Related Articles