Japanische Hersteller sind dafür bekannt, qualitativ hochwertige Waren zu niedrigen Kosten und mit maximaler Effizienz herzustellen, aber das war nicht immer so . In den 1950er Jahren bedeutete „Made in Japan“ oft minderwertige Verarbeitung und uneinheitliche Lieferung. Zu diesem Zeitpunkt begannen Unternehmen wie Toyota , Unternehmensphilosophien und Geschäftspraktiken zu entwickeln, die auf der Idee der „kontinuierlichen Verbesserung“ oder Kaizen basierten.
Im Japanischen bedeutet das Wort Kaizen wörtlich „Veränderung“ (kai) „zum Besseren“ (zen). Es wird "KY-zen" ausgesprochen. Im Westen wurde Kaizen durch den japanischen Management-Guru Masaaki Imai, Gründer des Kaizen-Instituts , populär gemacht, und die Philosophie wurde von hochkarätigen amerikanischen Unternehmen wie der Ford Motor Company und Lockheed Martin sowie unzähligen anderen Herstellern, Krankenhäusern, Banken und mehr.
Imai und andere Organisationsexperten bestehen darauf, dass jede Art von Unternehmen und Arbeitsplatz – von Restaurants bis hin zu Buchhaltern – enorm davon profitieren würden, die Kaizen-Denkweise der kontinuierlichen Verbesserung anzunehmen, nicht nur um effizienter und wettbewerbsfähiger zu sein, sondern um glücklichere, engagiertere Mitarbeiter zu schaffen.
Die 5 Prinzipien von Kaizen sind: Kennen Sie Ihren Kunden, lassen Sie ihn fließen, gehen Sie zu Gemba, befähigen Sie Menschen und seien Sie transparent. (Weitere Einzelheiten zu den fünf Prinzipien finden Sie im folgenden Video.)
Lean, Six Sigma und Kaizen – die vielen Gesichter der kontinuierlichen Verbesserung
Bevor wir uns mit der Funktionsweise von Kaizen befassen, ist es wichtig zu erkennen, dass Kaizen nicht das einzige kontinuierliche Verbesserungsspiel in der Stadt ist. Sie haben vielleicht schon von anderen populären Geschäftsphilosophien und Tools wie Lean und Six Sigma gehört , die ebenfalls auf der Idee basieren, Verschwendung zu reduzieren und interne Prozesse für zufriedenere Kunden und höhere Gewinne zu rationalisieren.
Manny Veloso ist Coach, Berater und Ausbilder für kontinuierliche Verbesserung bei CI Consulting Services , der erklärt, dass Programme wie Lean und Six Sigma alle Teil eines größeren Toolkits sind, das darauf ausgelegt ist, die Kundenzufriedenheit zu verbessern und gleichzeitig die Produktionskosten zu senken.
„Lean ist der Urvater von allen“, sagt Veloso. „Lean entstand aus dem ursprünglichen Toyota-Produktionssystem und dreht sich alles um die Beseitigung von ‚Verschwendung‘.“ In einem Lean-Betrieb gibt es acht verschiedene Arten von „Verschwendung“: Transport, Inventar, Bewegung, Menschen, Warten, Überverarbeitung, Überproduktion und Mängel .
Six Sigma wurde bei Motorola als Reaktion auf den Verlust von Marktanteilen westlicher Unternehmen an japanische Hersteller entwickelt. Six Sigma ist eher ein analytisches Werkzeug, das jeden Geschäftsprozess in seine Bestandteile zerlegt und mithilfe von Statistiken Schwachstellen und Verschwendung identifiziert. Manchmal werden die östlichen und westlichen Schulen der kontinuierlichen Verbesserung als „Lean Six Sigma“ kombiniert.
Wo passt Kaizen hinein? Viele Unternehmen, die einem Lean-System folgen und Tools wie Six Sigma verwenden, um interne Prozesse zu verbessern, wenden auch die Prinzipien von Kaizen an, um eine „ Kultur der kontinuierlichen Verbesserung “ in der gesamten Organisation zu fördern.
Menschen vor Prozessen
„Lange Zeit konzentrierte sich die kontinuierliche Verbesserung auf die spezifischen Werkzeuge, um sie zu erreichen“, sagt Veloso. "In den letzten 10 bis 15 Jahren wurde erkannt, dass wir Menschen einbeziehen müssen. Der Fokus hat sich viel mehr auf die Kultur verlagert, um alle dazu zu bringen, sich der Notwendigkeit einer kontinuierlichen Verbesserung anzuschließen, um in dieser globalen Wirtschaft wettbewerbsfähig zu bleiben."
Und bei Kaizen geht es im Kern darum, alle in den Verbesserungsprozess einzubeziehen, vom CEO bis hin zum Berufseinsteiger in der Fabrik. Kontinuierliche Verbesserung ist tatsächlich nur möglich, wenn jedes Teammitglied seine Rolle voll und ganz übernimmt und Wege findet, seine Arbeitsumgebung sicherer, seinen Arbeitsablauf effizienter und seine Ausgabe qualitativ hochwertiger zu gestalten und gleichzeitig Verschwendung und Nebenkosten zu reduzieren.
Wenn Lean-Experten von „Menschen“ als potenzieller Verschwendungsquelle sprechen, meinen sie nicht den Abbau entlassener Arbeitskräfte, sagt Veloso.
„Die Gedanken, Fähigkeiten und Erfahrungen der Menschen, die die Arbeit erledigen, sind unglaublich wertvoll“, sagt Veloso. „Oft vergessen Manager, mit den Leuten darüber zu sprechen, was ihre Probleme sind und was sie anders machen würden. Das ist die Verschwendung, über die wir sprechen.“
Kaizen-Ereignisse: Gehen Sie zu Gemba
Natürlich könnten Unternehmensleiter den ganzen Tag über eine „Kultur der kontinuierlichen Verbesserung“ quatschen, ohne wirkliche Ergebnisse zu sehen, aber Kaizen ist mehr als eine Philosophie; es ist auch ein Aktionsplan. Das mächtigste Werkzeug von Kaizen ist ein sogenanntes Kaizen-Event, auch bekannt als „Rapid Improvement Event“. Die Idee ist, sich ein paar Tage oder eine ganze Woche Zeit zu nehmen und sich intensiv auf ein Problem oder eine Reihe von Problemen zu konzentrieren, die sich auf die Produktivität auswirken.
„Während einer Kaizen-Veranstaltung nehmen wir fünf bis acht Manager, Alltagsarbeiter und unterstützende Menschen und bringen sie mit einem Problem in einen Raum“, sagt Veloso. „Es ist anders als bei einem Meeting. Meetings produzieren Listen und Pläne und Zeitpläne. Bei einem Kaizen-Event nehmen Sie tatsächlich sofort Änderungen vor.“
Die Lösung des Problems wird nicht in diesem Konferenzraum ausgearbeitet. Eines der Kaizen-Prinzipien heißt „ Go to Gemba “, wobei Gemba das japanische Wort für „der eigentliche Ort“ oder „der Ort, an dem es passiert“ ist. Geschäftlich gesehen ist die Gemba die Fabrikhalle, die Restaurantküche, die Verkaufsfläche eines Autohauses – wo auch immer gerade gearbeitet wird. Ein wichtiger Teil eines Kaizen-Events besteht darin, genau zu sehen, wie sich das Zielproblem in einer realen Arbeitsumgebung abspielt, und mit Lösungen in derselben Umgebung zu experimentieren.
„Nicht jede Änderung, die Sie vornehmen, ist gut“, sagt Veloso, weshalb sich Lean-Organisationen auf kontinuierliches Feedback durch einen Prozess namens PDCA (Plan, Do, Check, Act) verlassen. Sobald Sie einen Plan haben und ihn umsetzen, ist es unerlässlich, Metriken zu haben, die überprüft werden können, und wenn der ursprüngliche Plan nicht den Anforderungen entspricht, Maßnahmen zu ergreifen, um ihn zu verbessern.
Kaizen für jeden Arbeitsplatz
Jeder einzelne Arbeitsplatz und jedes Geschäftsumfeld leidet unter seiner eigenen einzigartigen Reihe von Ineffizienzen, Redundanzen und regelrechter Zeitverschwendung. Denken Sie nur an Meetings allein! Was wäre, wenn Ihre Organisation ein Kaizen-Event hätte, bei dem das Ziel darin bestand, Meetings so kurz und produktiv wie möglich zu gestalten? Glaubst du, du könntest dieses einstündige Meeting auf 30 Minuten reduzieren? Was ist mit fünf Minuten ?
Manchmal veranstalten Unternehmen eine Kaizen-Veranstaltung als Reaktion auf äußere Kräfte. In den ersten Wochen der COVID-19-Pandemie mussten beispielsweise alle Arten von Unternehmen herausfinden, welche Mitarbeiter ihre Arbeit aus der Ferne erledigen können, wie sie die Sicherheit der Mitarbeiter vor Ort gewährleisten und wie sie mit Kunden hinter einer Maske oder einer Maske in Kontakt treten können Kunststoffteiler. Veloso sagt, dass die Gesundheitsbranche während der Pandemie besonders glänzte, indem sie sich von Mitarbeitern an vorderster Front über neue Protokolle zur Behandlung von Patienten und zum Schutz der Öffentlichkeit orientierte.
„Als alles geschlossen wurde, hatten sie sechs Wochen Zeit und sie haben es herausgefunden“, sagt Veloso.
Letztendlich geht es bei der Schaffung einer Kaizen-Kultur am Arbeitsplatz darum, dass sich jedes Teammitglied wertgeschätzt und in den Prozess der kontinuierlichen Verbesserung eingebunden fühlt. Die Menschen wollen gute Arbeit leisten, sagt Veloso, und oft stehen zwischen ihnen und diesem Ziel verschiedene "Probleme" (ein Codewort für "Verschwendung"), die gelöst werden können, wenn sich die Arbeitnehmer befähigt fühlen, die notwendigen Änderungen vorzunehmen.
Jetzt ist das cool
Der Legende nach zeichnete ein leitender Angestellter von Toyota namens Taiichi Ohno einen Kreidekreis auf den Fabrikboden und forderte einen Arbeiter auf, darin zu stehen (notfalls stundenlang), bis er eine Liste der beobachteten „Verschwendung“ im Herstellungsprozess vorlegte.
