10 empresas de tecnologia que implodiram totalmente

A indústria de tecnologia parece ter uma propensão a gerar negócios que crescem incrivelmente rápido e depois quebram e queimam espetacularmente . em uma espécie de frenesi para se agarrar à próxima grande coisa. Muitas dessas start-ups abriram capital e receberam ainda mais dinheiro de investimento. Foi dada mais atenção ao hype do que a planos de negócios sólidos. As ações subiram a alturas incríveis (e infladas) e todos os envolvidos esperavam se tornar milionários. Em alguns casos, os primeiros investidores sacaram e embolsaram algumas moedas boas.

Mas em março de 2000, quando a bolha da tecnologia estourou, aqueles que não saíram cedo o suficiente ficaram com nada além de sonhos desfeitos. Muitos dos fracassos da empresa seguiram um padrão: o negócio incipiente recebeu centenas de milhões por meio de capital de risco e ofertas públicas iniciais (IPOs), explodiu a maior parte por meio de gastos desenfreados e rápida expansão, ficou sem reservas de caixa quando as receitas não atingir os níveis esperados, não conseguiu financiamento adicional devido às condições de mercado e faliu em apenas um ou dois anos após o lançamento.

A seguir estão as histórias de 10 implosões financeiras de tecnologia. A maioria foi derrubada pelo estouro das pontocom, direta ou indiretamente, embora alguns tenham sido destruídos por aquisições imprudentes, ações judiciais ou ações nefastas. Podemos dar crédito a esses primeiros empreendedores por lançarem as bases para nossas vidas modernas 24 horas por dia, 7 dias por semana, e também por fornecer algumas lições valiosas sobre como não administrar uma empresa de tecnologia, mas isso provavelmente é pouco consolo para aqueles que foram arruinados na sequência do desastre .

1. Boo.com
2. A Empresa de Aprendizagem
3. Webvan
4. Pets.com
5. Kozmo.com
6. Flooz
7. eToys
8. Napster
9. GeoCities
10. InfoSpace

Este site de varejo sediado no Reino Unido Boo.com, fundado em 1998 por empresários suecos, pretendia mostrar tendências e fornecer roupas e acessórios de moda e esportes para clientes em todo o mundo. Centenas de funcionários foram contratados e muitos receberam regalias como telefones celulares e pilotos Palm. Boo gastou US$ 42 milhões em uma campanha publicitária que incluiu a contratação de Roman Coppola para dirigir seus comerciais de TV. Esperava-se que o site fosse lançado em maio de 1999, mas foi lançado seis meses no final de outubro de 1999. O site apresentava uma assistente animada chamada Miss Boo e a capacidade de arrastar roupas para modelos, ampliar itens e vê-los de todos os ângulos .

A tecnologia por trás do site era impressionante, mas era muito lenta e desajeitada para os computadores e conexões discadas da maioria das pessoas. Os usuários também tinham que baixar o software para visualizar a mercadoria, e era incompatível com computadores Macintosh. Muitos compradores em potencial tiveram problemas para fazer compras. Os custos do site eram impressionantes -- apenas fotografar a mercadoria custava US$ 200 por item [fonte: Chaffey]. O site tinha que manter versões em vários idiomas e lidar com moedas, impostos e frete para regiões de todo o mundo. A Boo.com não conseguiu obter lucro rápido o suficiente para permanecer solvente. Devido ao crash das pontocom, o IPO planejado foi suspenso e a empresa não conseguiu levantar capital suficiente por meio de novos investimentos para manter o site funcionando. Ele fechou e faliu em maio de 2000. A tecnologia por trás do site foi comprada e usada pela Venda, uma empresa dedicada a colocar varejistas online, enquanto o próprio site Boo.com foi comprado pelo Fashionmall e relançado como um portal para outros sites de varejo (já desapareceu). A Boo.com gastou US$ 185 milhões antes do fechamento, mas a venda para Venda e Fashionmall rendeu menos de US$ 2 milhões [fonte: Sorkin ].

A Learning Company era uma empresa de software educacional que criou títulos populares como "Myst", "Reader Rabbit" e "Where in the World is Carmen Sandiego?" A compra da The Learning Company por US$ 3,6 bilhões pela Mattel em maio de 1999 vive na infâmia como uma das aquisições mais desastrosas de todos os tempos. A Mattel o comprou na esperança de reforçar suas próprias ofertas de software, mas a The Learning Company, que não desenvolvia um novo sucesso há alguns anos, perdeu quase US$ 200 milhões poucos meses após a venda. Isso transformou os ganhos projetados da Mattel em uma perda de US$ 86 milhões naquele ano [fonte: Doan ]. As ações da empresa, que atingiram uma alta de cerca de US$ 46 por ação no ano anterior, caíram para cerca de US$ 12 por ação [fonte: Bannon ].

O presidente e executivo-chefe da Mattel, Jill Barad, foi forçado a renunciar devido ao fiasco. Barad passou de gerente de produto na divisão Barbie, onde melhorou muito as vendas. A Mattel vendeu a The Learning Company para o Gores Technology Group em 2000 pelo que se acreditava ser cerca de um décimo de seu preço de compra. Gores desmembrou a divisão de entretenimento da The Learning Company para a Ubi Soft Entertainment e vendeu a divisão educacional para a Riverdeep, que mais tarde adquiriu a Houghton Mifflin. A Learning Company é agora uma divisão da Houghton Mifflin Harcourt.

A Webvan, lançada em junho de 1999, permitia que os clientes pedissem suas compras on-line e as entregassem em suas casas. Era uma ideia popular, mas provavelmente estava à frente de seu tempo, dada a baixa saturação da Internet da época. A Webvan levantou cerca de US$ 800 milhões em capital de risco e US$ 375 milhões em um IPO em novembro de 1999. Suas ações chegaram a US$ 34 no primeiro dia de negociação [fontes: Stross, Delgado , Goldman]. As operações da Webvan começaram em São Francisco e se expandiram para outros oito mercados urbanos. Ele não apenas pegava e entregava mantimentos, mas armazenava todas as suas próprias mercadorias - tinha os problemas de uma cadeia de supermercados tradicional e de um serviço de entrega. Também exigiu muita equipe e gastou uma quantia enorme em cada armazém para automação de ponta e servidores para lidar com pedidos. Em vez de buscar um crescimento lento, a Webvan investiu US$ 1 bilhão em armazéns de última geração para uma expansão planejada para 26 cidades a ser concluída em 2001 [fonte: Goldman ].

Como muitas outras empresas pontocom, a empresa foi vítima de gastos excessivos e expansão precipitada. Antes do fim, a Webvan fechou seus mercados de Dallas e Atlanta para reduzir custos. Também cometeu alguns erros de principiante, como cortar a qualidade da produção em algumas áreas para economizar dinheiro, o que incomodou os clientes. A empresa tinha 750.000 clientes em seus mercados restantes, mas não conseguia atrair novos negócios suficientes para atingir o ponto de equilíbrio. As ações da Webvan acabaram caindo para 6 centavos - ela demitiu cerca de 2.000 trabalhadores, faliu e fechou em julho de 2001 [fonte: Lanxon ]. O nome, o domínio e o logotipo da empresa parecem ter ressuscitado como uma loja virtual da Amazon que vende produtos não perecíveis.

Pets.com, fundada em 1998, era um vendedor online de suprimentos para animais de estimação, incluindo alimentos e acessórios. Recebeu mais de US$ 100 milhões em capital de risco e abriu seu capital em fevereiro de 2000, levantando outros US$ 82,5 milhões [fontes: Wolverton , Tarsala ]. Seu mascote era um boneco de meia de cachorro fofo e popular que, em comerciais , falava com animais de estimação na rua, e o slogan cativante era: "Pets.com. Porque animais de estimação não podem dirigir". A empresa gastou muitos milhões em marketing, incluindo um anúncio de vários milhões de dólares no Super Bowl, resultando em um custo de aquisição por cliente muito mais alto do que o normal (possivelmente até US$ 300) [fonte: Machan]. A Pets.com adquiriu seu concorrente Petstore.com e fez parceria com a Amazon, que no final detinha uma participação de 30% na empresa.

Em seu ponto mais alto, os preços das ações da Pets.com eram de US$ 14 por ação, mas caíram para menos de um dólar, tudo no mesmo ano [fontes: Goldman , Wolverton ]. O site nunca conseguiu ir além do ponto de perder mais do que estava fazendo em cada venda. A Pets.com registrou um prejuízo de US$ 147 milhões nos três primeiros trimestres de 2000 e, após o colapso das pontocom, não conseguiu levantar os fundos necessários para continuar operando [fonte: Goldman ]. Fechou em novembro de 2000. Notavelmente, depois de não encontrar um comprador, a empresa se recusou a declarar falência e, em vez disso, decidiu vender seus ativos e distribuir o dinheiro para seus acionistas para que não ficassem sem nada.

A Kozmo.com, iniciada em março de 1998, oferecia vários itens como alimentos de conveniência, itens de farmácia e aluguel de videogames e filmes online, prometendo entrega em uma hora sem taxa de entrega e sem pedido mínimo. Você poderia obter eletrônicos como sistemas de jogos e reprodutores de filmes (para jogar os aluguéis), mas também poderia encomendar um único pacote de chiclete ou uma barra de chocolate, e um mensageiro de bicicleta Kozmo entregaria na sua porta pelo valor nominal do item.

A Amazon investiu na Kozmo no valor de US$ 60 milhões, recebendo uma participação de 31% na empresa [fonte: Sandoval]. A Kozmo também fez parceria com a Starbucks, pagando-lhes o privilégio de localizar caixas de coleta de vídeo Kozmo em suas lojas e fornecendo uma seleção limitada de produtos da Starbucks para entrega. O serviço era conveniente e popular entre os clientes, mas o modelo de negócios se mostrou insustentável, pois a maioria dos pedidos custava mais para entregar do que para devolver. Cada mercado exigia espaço de armazenamento e muitos trabalhadores, e eles também sofreram por se expandirem para vários mercados muito rapidamente. A Kozmo acabou implementando uma taxa de entrega de US$ 10 e estava começando a lucrar em três de suas nove localidades urbanas, mas chegou tarde demais para salvar a empresa. Adiou um IPO que estava planejado para junho de 2000 devido ao mau estado do mercado e finalmente fechou suas portas em abril de 2001. Chris Siragusa, ex-diretor de tecnologia da Kozmo, iniciou um serviço de entrega semelhante em 2005 chamado Max Delivery. Ele atende a parte baixa de Manhattan há anos, tem taxas de entrega razoáveis ​​e só agora está começando a trabalhar na expansão para outras partes da cidade de Nova York. Concentrando-se em um único local e elaborando lentamente todos os preços, oferta de produtos e problemas de atendimento ao cliente, uma empresa pequena, mas lucrativa, surgiu da ideia da Kozmo.

O Flooz permitia que os usuários comprassem uma moeda virtual (também chamada de flooz) que poderia ser usada online no lugar de cartões de crédito em dezenas de sites de varejistas, como J. Crew, Barnes & Noble, Restoration Hardware, Starbucks e Tower Records. Era comparável a um vale-presente que poderia ser usado em várias lojas online. Empresas como a American Express até distribuíram flooz como recompensa de fidelidade. A empresa arrecadou mais de US$ 43 milhões em fundos de investimento e foi endossada por Whoopi Goldberg, que foi paga por uma campanha publicitária de sucesso com participação na empresa [fontes: CNET, Trager]. Customers purchased around $28 million in Flooz over 1999 and 2000. But Flooz shut down operations abruptly, and from its customers' point of view, unexpectedly, during August 2001, and shortly thereafter filed for bankruptcy .

As pessoas que compraram, mas ainda não resgataram seus flooz, foram deixadas na mão com os varejistas que não os aceitaram mais como pagamento. Embora coisas como o baixo número de varejistas que aceitam a moeda e a quebra das pontocom provavelmente tenham contribuído para os problemas financeiros da empresa, também foi relatado que a Flooz pode ter sido prejudicada por atividades criminosas. Um anel de fraude de crédito no exterior aparentemente comprou US$ 300.000 em Flooz com cartões de crédito roubados, levando o próprio processador de cartões de crédito da Flooz a congelar suas contas. Como muitas startups, ela não tinha muito capital para recorrer, provavelmente dificultando o pagamento aos varejistas pelas compras dos clientes e acelerando seu fim [fontes: Enos , Tedeschi , Wearden ].

EToys, founded in 1997, had every intention of dominating the online toy market. When it went public in May 1999, it raised $166 million [sources: Gentile, German]. The company spent massive amounts on marketing to try to compete with retailers such as Toys R Us, Wal-Marte Amazônia. Também assinou acordos com a America Online, Discovery Toys e Gap Inc. para aumentar sua exposição. A EToys conseguiu ganhar cerca de 2 milhões de clientes e iniciou uma filial de sucesso no Reino Unido. A empresa sofreu um golpe de relações públicas devido a uma série de entregas atrasadas para a temporada de férias de 1999, mas superou as vendas online da Toys R Us. Em seguida, desembolsou US$ 150 milhões para construir novos centros de distribuição na Virgínia e na Califórnia. Apesar do aumento das vendas, a eToys estava perdendo dezenas de milhões de dólares a cada trimestre e teve receitas piores do que as projetadas durante a temporada de festas de 2000. Também havia acumulado US$ 247 milhões em dívidas [fonte: Goldman ].

O preço das ações da eToys passou de cerca de US$ 86 por ação em seu pico para 9 centavos por ação no final [fonte: BBC News , Gentile ]. A concorrente Toys R Us fez parceria com a Amazon para aumentar suas vendas online. Em uma história familiar, a eToys não conseguiu encontrar capital de investimento novo suficiente para manter as coisas funcionando depois que sua onda de gastos e a pontocom faliram. Ela fechou seu site no Reino Unido no início de 2001. A empresa entrou com pedido de falência em fevereiro de 2001, fechou em março de 2001 e demitiu cerca de 1.000 trabalhadores entre janeiro e seu fechamento. A KB Toys comprou e ressuscitou a eToys, pagando US$ 5,4 milhões por aproximadamente US$ 40 milhões em estoque e mais US$ 3,35 milhões pelo site, nome e logotipo da eToys [fonte: Saliba]. KB Toys went under at a later date, but eToys.com is still around -- under new ownership.

Napster was different: It wasn't the bust that killed it, and the site re-emerged, albeit in an altered form. Launched in 1999, Napster was an early peer-to-peer music sharing facilitator that indexed sites of users who hosted music on the Web. It allowed users to easily search for and download all kinds of music for free. It was wildly popular in its heyday, reaching 80 million users [source: King]. The company ran afoul of the music industry and its major trade organization, the Recording Industry Association of America (RIAA ), which tried to sue Napster out of existence for copyright infringement, but the company struggled on for a little while in litigation. A German media company called Bertelsmann paid millions to Napster for development of a secure music distribution system, which led to Bertelsmann being embroiled in some of the anti-Napster lawsuits for helping to keep Napster going. (Ironic twist: A music division of Bertelsmann was also suing to kill Napster.)

As liminares legais finalmente fizeram o Napster fechar em julho de 2001. A empresa tentou se manter à tona como um serviço de troca de arquivos seguro e legítimo, e teve uma oferta de compra da Bertelsmann por US$ 20 milhões, mas a política interna quase destruiu a empresa e o acordo nunca foi adiante [fonte: Rei ]. A empresa foi relançada pela Roxio como um serviço de assinatura mensal em 2003 e foi comprada pela Best Buy por US$ 121 milhões em 2008 [fontes: Pepitone , Reisinger]. Em 2011, a Best Buy vendeu o Napster para o Rhapsody, outro serviço de assinatura de música. O cofundador do Napster, Sean Parker, agora é investidor e membro do conselho do Spotify, um concorrente do Rhapsody. Apesar do fato de o Napster permitir o download ilegal de música, ele popularizou sozinho a capacidade de baixar músicas online, algo que damos como certo hoje. O Napster finalmente ajudou a inaugurar mudanças na indústria da música que liderou o streaming e a venda de música online por meio de serviços como Rhapsody e Spotify, e sites de varejo como a iTunes Store e a Amazon.

Fundada em 1994, a GeoCities deu aos usuários imóveis gratuitos na World Wide Web para criar suas próprias presenças pessoais na Web. Cada usuário recebeu 6 Megabytes de espaço no início (15 Megabytes nos dias posteriores), e a empresa aumentou a receita por meio de anúncios espalhados pelas páginas. Há muitas lembranças boas (e horríveis) dessa paisagem outrora extensa de web design ruim dos anos 1990, perpetuada por seus usuários principalmente amadores. E essas metáforas da terra não são à toa, já que GeoCities foi tematizado como uma cidade virtual agrupada em bairros construídos em torno de vários temas, como entretenimento, artes, esportes ou moda, para citar alguns. No seu auge, o GeoCities tinha cerca de 35 milhões de usuários e era o terceiro site mais visitado na web. De certa forma, era a coisa mais próxima que tínhamos na época do bloge sites de redes sociais de hoje. No que foi possivelmente um caso de supervalorização das pontocom, o Yahoo comprou a GeoCities por US$ 3,6 bilhões em janeiro de 1999 [fontes: CNN Money , Goldman , Schroeder ].

O declínio do GeoCities foi mais um fracasso lento do que um colapso rápido, no entanto. O site se arrastou por uma década, mas diminuiu em popularidade devido à crescente concorrência de sites de hospedagem, blogs e redes sociais mais novos e mais fáceis de usar que se desenvolveram ao longo dos anos. O Yahoo decidiu descontinuar o serviço, encorajou os usuários restantes a migrarem para um de seus serviços pagos de hospedagem na Web e excluiu todos os sites hospedados no GeoCities em 2009. Felizmente, algumas almas gentis que se autodenominam Archive Team salvaram uma cópia de 650 Gigabytes de muitos dos os sites GeoCities para fins históricos antes do desligamento. Alguns outros grupos fizeram esforços semelhantes, e você ainda pode ler muitas das páginas antigas hoje.

Este último é um pouco estranho. Hoje, o InfoSpace faz parte da Blucora, que anunciou que estava adquirindo em 21 de abril de 2014. Então, este parece lavar a roupa suja da família... mas a implosão do InfoSpace em 2002 foi dramática demais para ser ignorada.

A InfoSpace, fundada em 1996 pelo ex- funcionário da Microsoft Naveen Jain, fornecia uma variedade de conteúdo e serviços baseados na Web, incluindo listas telefônicas, informações meteorológicas, cotações de ações e mecanismos de pesquisa. Primeiro ganhou dinheiro com taxas de publicidade e depois fez uma incursão no fornecimento de conteúdo da Web para telefones celulares, com a intenção de ganhar dinheiro por meio de cobranças a clientes de celular. Os analistas de Wall Street falaram muito bem da empresa, e muitas vezes ela foi apontada como a próxima Microsoft. Em seu auge no início de 2000, as ações da InfoSpace valiam mais de US$ 1.000 por ação. Caiu drasticamente após o estouro da bolha das pontocom, mas mesmo um ano após o crash, suas ações flutuaram em níveis respeitáveis ​​acima do preço inicial de oferta de US$ 15, ao contrário dos centavos de muitas empresas falidas.

But it turned out that the company's worth may have mostly been smoke and mirrors. InfoSpace apparently used accounting tricks and shady business deals to mislead investors and analysts into thinking it was doing better than it really was, while many of its executives were dumping their own stock [source: Heath and Chan]. That's where InfoSpace's story diverges from most of our other tech company implosions: Insider trading and other nefarious activity were going on behind the scenes.

After revelations emerged of how the company was really doing, its stock plummeted to just a little more than $2.50 a share in June 2002, wiping out a lot of investors and making employee stock options worthless. Microsoft co-founder Paul Allen lost hundreds of millions of dollars because of his investment in Go2Net, which had merged with InfoSpace in October 2000 [source: Heath and Chan]. Despite all the apparent wrongdoing, no one went to jail. There were lawsuits over the insider trading, one of which Jain lost, but the judgment against him was drastically reduced on appeal. Court records were sealed by the presiding judge.

InfoSpace underwent a total housecleaning and restructuring starting in December 2002, when the board of directors terminated Jain as chairman and CEO, replacing him with Jim Voelker. It sprang back and became profitable under new leadership and after divesting itself of many of its businesses. In its new form, InfoSpace is still around as part of Blucora, providing search and monetization services.

Author's Note: 10 Tech Companies That Totally Imploded

This article brought back memories. We lived just outside of one of the urban locations that Webvan serviced. I remember thinking how great it would be if we could have our groceries delivered, and being sad when they went under before expanding out to our area. Although it turns out that expansion hastened, or even caused, their demise.

It's a shame that some of these cool ideas didn't come to fruition, especially when hundreds of millions of dollars were thrown at them, and when, at least in some cases, they were doomed by poor timing. But the boom and bust cycle is one of the perils of our economy.

The late 1990s vision of online retail is finally coming to fruition now. I can order dog food, toys, groceries (at least the non-perishable variety) and a great many other things on the Web. Even though most people still do the majority of their shopping in brick and mortar stores, a lot of them use the Internet to inform their choices. And those of us who are wired to the teeth are spending less time in the store and more quality time with our glowing screens.

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