ผู้ผลิตในญี่ปุ่นมีชื่อเสียงในด้านการผลิตสินค้าคุณภาพสูงในราคาประหยัดโดยใช้ประสิทธิภาพสูงสุด แต่ก็ไม่ได้เป็นเช่นนั้นเสมอไป ย้อนกลับไปในปี 1950 "Made in Japan" มักหมายถึงฝีมือที่ต่ำต้อยและการส่งมอบที่ไม่สอดคล้องกัน นั่นคือช่วงเวลาที่บริษัทต่างๆ เช่น Toyotaเริ่มพัฒนาปรัชญาองค์กรและการดำเนินธุรกิจที่สร้างขึ้นจากแนวคิด "การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง" หรือ Kaizen
ในภาษาญี่ปุ่น คำว่า Kaizen หมายถึง "การเปลี่ยนแปลง" (kai) "เพื่อสิ่งที่ดีกว่า" (zen) อย่างแท้จริง ออกเสียงว่า KY-zen ทางตะวันตกไคเซ็นได้รับความนิยมจากกูรูด้านการจัดการชาวญี่ปุ่น มาซาอากิ อิมาอิ ผู้ก่อตั้งสถาบันไคเซ็นและปรัชญาดังกล่าวก็ถูกนำมาใช้โดยบริษัทที่มีชื่อเสียงระดับสูงของอเมริกา เช่น Ford Motor Company และ Lockheed Martin ตลอดจนผู้ผลิต โรงพยาบาล ธนาคารและอื่น ๆ
Imai และผู้เชี่ยวชาญด้านองค์กรอื่นๆ ยืนยันว่าบริษัทและสถานที่ทำงานทุกประเภท ตั้งแต่ร้านอาหารไปจนถึงนักบัญชี จะได้รับประโยชน์อย่างมากจากการน้อมรับแนวคิดแบบไคเซ็นในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ไม่เพียงแต่จะมีประสิทธิภาพและแข่งขันได้มากขึ้นเท่านั้น แต่ยังช่วยสร้างพนักงานที่มีความสุขและมีส่วนร่วมมากขึ้นด้วย
หลักการ 5 ประการของไคเซ็นคือ: รู้จักลูกค้าของคุณ ปล่อยให้มันไหล ไปที่เกมบะ เพิ่มพลังให้ผู้คน และโปร่งใส (ดูรายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับหลักการทั้งห้าในวิดีโอด้านล่าง)
Lean, Six Sigma และ Kaizen — หลายแง่มุมของการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง
ก่อนที่เราจะเจาะลึกถึงวิธีการทำงานของ Kaizen สิ่งสำคัญคือต้องตระหนักว่า Kaizen ไม่ใช่เกมพัฒนาอย่างต่อเนื่องเพียงเกมเดียวในเมือง คุณอาจเคยได้ยินเกี่ยวกับปรัชญาและเครื่องมือทางธุรกิจยอดนิยมอื่นๆ เช่น Lean และSix Sigmaซึ่งสร้างขึ้นจากแนวคิดในการลดของเสียและปรับปรุงกระบวนการภายในสำหรับลูกค้าที่มีความสุขมากขึ้นและผลกำไรที่สูงขึ้น
Manny Velosoเป็นโค้ช ที่ปรึกษา และนักการศึกษาด้านการพัฒนาอย่างต่อเนื่องของCI Consulting Servicesซึ่งอธิบายว่าโปรแกรมอย่าง Lean และ Six Sigma ล้วนเป็นส่วนหนึ่งของชุดเครื่องมือขนาดใหญ่ที่ออกแบบมาเพื่อปรับปรุงความพึงพอใจของลูกค้าในขณะที่ลดต้นทุนการผลิต
"ลีนเป็นปู่ของพวกเขาทั้งหมด" เวโลโซกล่าว "Lean ออกมาจากระบบการผลิตดั้งเดิมของ Toyota และเกี่ยวกับการกำจัด 'ของเสีย'" ในการดำเนินการแบบ Lean "ของเสีย" มีแปดรสชาติที่แตกต่างกัน: การขนส่ง สินค้าคงคลัง การเคลื่อนไหว คน การรอคอย การประมวลผลมากเกินไป การผลิตมากเกินไป และข้อบกพร่อง .
Six Sigma ได้รับการพัฒนาที่ Motorola เพื่อตอบสนองต่อบริษัทตะวันตกที่สูญเสียส่วนแบ่งการตลาดให้กับผู้ผลิตในญี่ปุ่น Six Sigma เป็นเครื่องมือวิเคราะห์มากกว่าที่จะแบ่งกระบวนการทางธุรกิจทั้งหมดออกเป็นส่วนๆ และใช้สถิติเพื่อระบุจุดอ่อนและการสูญเสีย บางครั้งโรงเรียนตะวันออกและตะวันตกที่มีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องจะรวมกันเป็น "Lean Six Sigma"
ไคเซ็นเหมาะกับตัวไหน? บริษัทหลายแห่งที่ปฏิบัติตามระบบ Lean และใช้เครื่องมือเช่น Six Sigma เพื่อปรับปรุงกระบวนการภายในก็ใช้หลักการของ Kaizen เพื่อส่งเสริม " วัฒนธรรมการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง " ทั่วทั้งองค์กร
คนก่อนกระบวนการ
"เป็นเวลานาน ที่การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องมุ่งเน้นไปที่เครื่องมือเฉพาะเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย" Veloso กล่าว "การยอมรับในช่วง 10 ถึง 15 ปีที่ผ่านมาคือการที่เราต้องให้ผู้คนมีส่วนร่วม การมุ่งเน้นได้เปลี่ยนไปสู่วัฒนธรรมมากขึ้น ทำให้ทุกคนซื้อในความจำเป็นในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเพื่อให้สามารถแข่งขันในเศรษฐกิจโลกนี้ได้"
หัวใจของไคเซ็นคือการมีส่วนร่วมของทุกคนในกระบวนการปรับปรุง ตั้งแต่ CEO ไปจนถึงพนักงานระดับเริ่มต้นในโรงงาน ที่จริงแล้ว การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องไม่สามารถเกิดขึ้นได้เว้นแต่สมาชิกในทีมทุกคนจะเป็นเจ้าของบทบาทอย่างเต็มที่และระบุวิธีที่จะทำให้สภาพแวดล้อมในการทำงานปลอดภัยยิ่งขึ้น เวิร์กโฟลว์ของพวกเขามีประสิทธิภาพมากขึ้น และผลผลิตของพวกเขามีคุณภาพสูงขึ้น ทั้งหมดนี้ในขณะเดียวกันก็ช่วยลดของเสียและค่าใช้จ่ายที่ไม่เกี่ยวข้อง
เมื่อผู้เชี่ยวชาญแบบลีนพูดถึง "คน" ว่าเป็นแหล่งของเสีย พวกเขาไม่ได้หมายถึงการลดขนาดคนงานที่ซ้ำซ้อน Veloso กล่าว
"ความคิด ทักษะ และประสบการณ์ของผู้ปฏิบัติงานเป็นสิ่งที่มีค่าอย่างเหลือเชื่อ" Veloso กล่าว “หลายครั้งที่ผู้จัดการลืมพูดคุยกับผู้คนเกี่ยวกับปัญหาของพวกเขาและสิ่งที่พวกเขาจะทำแตกต่างออกไป นั่นคือสิ่งที่เรากำลังพูดถึง”
กิจกรรมไคเซ็น: ไปที่เกมบะ
แน่นอน ผู้บริหารของบริษัทอาจพูดพล่ามทั้งวันเกี่ยวกับ "วัฒนธรรมแห่งการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง" โดยไม่เห็นผลลัพธ์ที่แท้จริงใดๆ แต่ไคเซ็นเป็นมากกว่าปรัชญา มันเป็นแผนปฏิบัติการด้วย เครื่องมือที่ทรงพลังที่สุดของไคเซ็นคือสิ่งที่เรียกว่าเหตุการณ์ไคเซ็น หรือที่เรียกว่า "เหตุการณ์การปรับปรุงอย่างรวดเร็ว" แนวคิดคือใช้เวลาสองสามวันหรือทั้งสัปดาห์และมุ่งความสนใจไปที่ปัญหาเดียวหรือปัญหาชุดหนึ่งที่ส่งผลต่อประสิทธิภาพการผลิต
"ในระหว่างงาน Kaizen เรานำผู้จัดการห้าถึงแปดคน พนักงานรายวัน และสนับสนุนผู้คนและจัดพวกเขาไว้ในห้องที่มีปัญหา" Veloso กล่าว "มันแตกต่างจากการประชุม การประชุมสร้างรายการ แผนงาน และกำหนดการ ที่งาน Kaizen คุณกำลังเปลี่ยนแปลงทันทีและที่นั่น"
วิธีแก้ปัญหาไม่ได้ผลในห้องประชุมนั้น หลักการอย่างหนึ่งของไคเซ็นคือสิ่งที่เรียกว่า " ไปที่เกมบะ " โดยที่เกมบะเป็นคำภาษาญี่ปุ่นที่แปลว่า "สถานที่จริง" หรือ "ที่ที่มันเกิดขึ้น" ในแง่ธุรกิจ Gemba คือพื้นโรงงาน ห้องครัวในร้านอาหาร พื้นที่ขายของตัวแทนจำหน่ายรถยนต์ ทุกที่ที่มีงานเกิดขึ้นจริง ส่วนสำคัญของเหตุการณ์ไคเซ็นคือการเห็นว่าปัญหาเป้าหมายเป็นอย่างไรในสภาพแวดล้อมการทำงานจริง และเพื่อทดลองกับวิธีแก้ปัญหาในสภาพแวดล้อมเดียวกันนั้น
"ไม่ใช่ทุกการเปลี่ยนแปลงที่คุณทำจะดี" Veloso กล่าว นั่นเป็นสาเหตุที่องค์กรแบบ Lean อาศัยคำติชมอย่างต่อเนื่องผ่านกระบวนการที่เรียกว่า PDCA (วางแผน ทำ ตรวจสอบ ดำเนินการ) เมื่อคุณมีแผนและนำไปใช้แล้ว มีความจำเป็นที่จะต้องมีตัวชี้วัดที่สามารถตรวจสอบได้ และหากแผนเดิมไม่สามารถวัดผลได้ ให้ดำเนินการเพื่อปรับปรุง
ไคเซ็นสำหรับทุกสถานที่ทำงาน
สถานที่ทำงานและสภาพแวดล้อมทางธุรกิจทุกแห่งได้รับผลกระทบจากความไร้ประสิทธิภาพ ความซ้ำซ้อน และการเสียเวลาอย่างแท้จริง แค่คิดประชุมคนเดียว! จะเกิดอะไรขึ้นถ้าองค์กรของคุณมีงาน Kaizen โดยมีเป้าหมายเพื่อให้การประชุมสั้นและมีประสิทธิภาพมากที่สุด คุณคิดว่าคุณสามารถย่อการประชุมหนึ่งชั่วโมงนั้นให้เหลือ 30 นาทีได้หรือไม่? แล้วห้านาทีล่ะ?
บางครั้งบริษัทต่างๆ จะจัดงาน Kaizen เพื่อตอบสนองต่อกองกำลังภายนอก ในช่วงสัปดาห์แรกๆ ของการระบาดใหญ่ของ COVID-19 เช่น ธุรกิจทุกประเภทต้องค้นหาว่าพนักงานคนใดสามารถทำงานจากระยะไกลได้ ทำอย่างไรให้พนักงานที่เผชิญหน้ากันปลอดภัย และมีส่วนร่วมกับลูกค้าหลังสวมหน้ากากหรือ ตัวแบ่งพลาสติก Veloso กล่าวว่าอุตสาหกรรมการดูแลสุขภาพมีความโดดเด่นเป็นพิเศษในช่วงที่มีการระบาดใหญ่ โดยได้รับคำแนะนำจากเจ้าหน้าที่แนวหน้าเกี่ยวกับโปรโตคอลใหม่สำหรับการรักษาผู้ป่วยและปกป้องประชาชน
“เมื่อทุกอย่างปิดตัวลง พวกเขามีเวลาหกสัปดาห์และพวกเขาคิดออก” เวโลโซกล่าว
ท้ายที่สุด การสร้างวัฒนธรรมไคเซ็นในที่ทำงานเป็นการทำให้สมาชิกในทีมทุกคนรู้สึกมีคุณค่าและมีส่วนร่วมในกระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ผู้คนต้องการทำงานได้ดี Veloso กล่าว และบ่อยครั้งสิ่งที่อยู่ระหว่างพวกเขาและเป้าหมายนั้นเป็น "ปัญหา" ต่างๆ (คำรหัสสำหรับ "ขยะ") ที่สามารถแก้ไขได้หากคนงานรู้สึกว่ามีอำนาจที่จะทำการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น
ตอนนี้มันเจ๋ง
ตามตำนานเล่าว่า ผู้บริหารโตโยต้าชื่อ Taiichi Ohno จะวาดวงกลมชอล์คบนพื้นโรงงานและบอกให้คนงานยืนในนั้น (เป็นเวลาหลายชั่วโมงหากจำเป็น) จนกว่าพวกเขาจะมีรายการ "ของเสีย" ที่สังเกตพบในกระบวนการผลิต
