Corporate America, şirket içi çalışan ilişkilerini geliştirmek ve şirketlerde işe alınan ve terfi ettirilen kadın ve renkli insan sayısını artırmak amacıyla 1960'lardan bu yana çalışanlar için çeşitlilik eğitimleri yürütmektedir. Ancak onlarca yıllık bu zorunlu eğitimlere rağmen - Salı öğleden sonra bir konferans odasında üç saat düşünün, sağlanan atıştırmalıklar - rakamlar neredeyse hiç değişmedi.
Örneğin 1985'ten 2014'e kadar, birçok şirketin yüksek profilli ayrımcılık davalarına yanıt olarak çeşitlilik eğitimini ikiye katladığı bir dönemde, siyah erkeklerin yönetim pozisyonlarındaki yüzdesi sadece çok küçük bir farkla arttı: yüzde 3'ten yüzde 3,3'e . Harvard İş İncelemesi .
Şaşırtıcı bir şekilde, çeşitlilik eğitim programlarının etkinliği çoğu zaman ölçülmemiştir . Ancak 2019'da yapılan bir araştırma, büyük bir şirkette gerçekleştirilen bir saatlik çevrimiçi çeşitlilik eğitimi oturumunun, çeşitliliğin faydalarına ilişkin tutumları geçici olarak iyileştirebileceğini, ancak uzun vadede gerçek dünyadaki davranışları ve sonuçları etkilemediğini gösterdi.
Sosyoloji profesörü Alexandra Kalev , "Çeşitlilik eğitiminin kesin olarak yapabileceği tek şey, insanların sorunları daha iyi anlamalarını sağlayabilmesidir, ancak bu anlayış genellikle kalıcı değildir ve eyleme dönüşmez" diyor . Tel Aviv Üniversitesi'nde antropoloji ve çeşitlilik ve cinsel taciz eğitimlerinin neden genellikle başarısız olduğunu araştıran birkaç makalenin ortak yazarı (Harvard'dan Frank Dobbin ile birlikte). 800 Amerikan şirketinin 30 yıllık verilerini analiz ettiler. "İş gücü demografisindeki gerçek değişikliklere ve yönetim ekibinin yapısına bakarsak, sonuçta hiçbir değişiklik ve hatta bazen olumsuz bir değişiklik olmaz. Çeşitlilik eğitimine karşı bazı tepkiler görüyoruz."
Çeşitlilik Eğitimi Neden Genellikle Başarısız Oluyor?
Kalev, çoğu kurumsal çeşitlilik eğitim programının başarısız olmasının en büyük nedenlerinden birinin zorunlu olmaları olduğunu söylüyor. Yasal nedenlerle, insan kaynakları departmanları, şirketi ayrımcılık davasından korumanın tek yolunun her çalışanı zorunlu bir eğitimden geçirmeye zorlamak olduğuna inanmaktadır. Ama bir şey yapmaya zorlandıklarında insanın kafasına atılan bir anahtar var.
Kalev, "İnsanların yaptıkları üzerinde kontrol sağlamaları gereken sosyal-psikolojik kendi kaderini tayin etme mekanizmaları olduğunu biliyoruz" diyor. "Bu kontrol duygusu ortadan kaldırıldığında, hızla eğitime karşı düşmanlığa dönüşebilir."
Bu, neden bu kadar çok çeşitlilik eğitiminin yalnızca durumu iyileştirmekle kalmayıp, aynı zamanda işleri daha da kötüleştirdiğini açıklamaya yardımcı olur. Kalev ve Dobbin verilere baktıklarında, beş yıllık bir süre boyunca zorunlu çeşitlilik eğitiminin aslında siyah kadınların ve diğer azınlık gruplarının yönetimdeki payının azalmasına yol açtığını gördüler. Aynı dönemde siyah erkeklerin ve beyaz kadınların yönetimdeki oranlarında da bir gelişme olmadı.
Kalev, şirketlerin çeşitlilik eğitim programlarını daha etkili hale getirmek için yapabilecekleri ilk şeyin onları gönüllü hale getirmek olduğunu söylüyor. İnanılmaz bir şekilde, araştırmaları, çalışanların yüzde 70 ila 80'inin gerekli olmadığında bile eğitim oturumlarına devam ettiğini gösterdi. İşçiler ya gerçekten ilgilendikleri için ya da CEO orada olacağı ve iyi görünmek istedikleri için (ya da bedava pizza olacağı için) geldiler.
Çoğu çalışan sadece gönüllü çeşitlilik eğitimine katılmakla kalmıyor, aynı zamanda eğitim oturumunun içindeki atmosfer tamamen farklı ve öğrenmeye çok daha elverişli.
Kalev, "Çeşitlilik eğitmenleriyle konuştuğumda, gönüllü oturumlar sırasında havadaki gerginliğin gittiğini söylüyorlar" diyor. "En büyük fark, kontrole karşı bilişsel direnç mekanizmasının etkinleştirilmemesidir, bu nedenle atmosfer toksik değildir."
Önyargılara Saldırmak Yerine, Çeşitlilik İçin Bir İş Vakası Yapın
Ne yaparsan yap, pembe bir fil düşünme.
Bu klasik psikolojik egzersiz, beynimizin telkinlere son derece duyarlı olduğunu ve çoğu zaman bir düşünce trenini kesintiye uğratma konusunda güçsüz olduğumuzu kanıtlıyor. Ne yazık ki, bir çeşitlilik eğitim programı yalnızca ırk ve cinsiyet önyargıları ve klişelerle mücadeleye odaklandığında aynı kendi kendini yenilgiye uğratan mekanizma iş başındadır.
Kalev, "Özellikle stereotipler ve önyargılar hakkında konuştuğunuzda, bu kavramları bilişsel olarak kullanılabilir hale getirirsiniz ve bunların paradoksal olarak kullanılmaları daha olasıdır" diyor. "Çözümün 'renk körü' olup önyargılar yokmuş gibi davranmak olduğunu söylemiyorum, ancak kesinlikle belirli klişeler ve önyargılar hakkında ne kadar çok konuşursanız, bu düşünceler o kadar çok yerleşebilir."
Kalev ve Dobbin araştırmalarında, olumsuz stereotipler veya ayrımcılık davası tehdidi olsun, her türlü olumsuz mesajlaşmanın çeşitlilik eğitiminin etkinliğini baltaladığını bulmuşlardır. Kalev'in bulduğu çok daha iyi bir yaklaşım, şirketlerin artan çeşitliliğin olumlu organizasyonel ve ticari hedeflere ulaşmalarına nasıl yardımcı olacağını açıklamalarıdır.
Kalev, "Çeşitlilik için güçlü bir ticari gerekçe oluşturursanız, çeşitlilik meşru bir hedef olarak görülür" diyor. "Örneğin, 'Bu yeni pazardan yararlanmak istediğimiz için veya tüketicilerimiz artık daha çeşitli olduğu için veya bu diğer şirketle birleştiğimiz için çeşitliliği artırmalıyız' vb. Bu tür eğitimlerde, genel fikirler hakkında daha az konuşmak ve 'yapmamız gereken bu' hakkında daha fazla konuşmak."
Sağlık hizmetleri sistemleri, tüm hastalara daha adil bir şekilde hizmet etmek için daha çeşitli tıbbi ve idari personel arayabilir. Perakende markaları, değişen müşteri demografisi ile bağlantı kurmak ve iletişim kurmak için daha çeşitli tasarımcılar ve mağaza içi personel isteyebilir. Optiklerin gerçek pazarlama gücünü de küçümsemeyin. Kalev, Silikon Vadisi şirketlerinin tamamen beyaz, tamamı erkek bir yönetici süitine sahip olmanın "geçen yıl" olduğunu anladığını söylüyor. Çeşitliliğe yatırım yaptıklarını dünyaya göstermek istiyorlar.
Çeşitlilik Eğitiminin Ötesinde — Gerçekten Ne İşe Yarar
Çeşitlilik eğitimi, bir şirketin daha fazla kadının ve beyaz olmayan insanın işe alınmasını ve terfi etmesini iyileştirmenin tek yolu değildir. Kalev ve Dobbin araştırmalarında, diğer iki yöntemin oldukça etkili olduğunu buldular: hedeflenen işe alım çabaları ve resmi rehberlik programları.
Eğer çeşitliliği artırmak kurumsal bir hedef olarak kabul ediliyor ve destekleniyorsa, neden bunu açıkça ortaya koymayalım? Müstakbel işçileri işe almanın geleneksel yolları, çok az kadın ve çok az renkli insanla sonuçlandıysa, o zaman kadınların ve renkli insanların olduğu yere gidin. Tarihsel olarak Siyah kolejlere ve üniversitelere (HBCU'lar) işe alım gezileri planlayın veya Siyah ve Hispanik meslek kuruluşlarının yerel bölümleriyle ağ oluşturma etkinlikleri düzenleyin.
Kalev, "Ağlarınızı daha geniş bir alana yayın ve bu ağda yeni yetenekler ve daha fazla yetenek kazanacaksınız" diyor.
Daha fazla kadın ve beyaz olmayan insanı işe aldıktan sonraki adım, onlara bir akıl hocası ayarlamaktır. Kalev, her kurumsal çalışanın bir mentordan yararlandığını söylüyor, ancak araştırmalar kadınların ve azınlıkların bir mentora sahip olma olasılığının önemli ölçüde daha düşük olduğunu gösteriyor. Yeni başlayanlar için, üst yönetimde mentor olarak hizmet etmek için nadiren yeterli sayıda kadın ve renkli insan vardır ve beyaz bir erkek yönetici ile organik olarak bir mentorluk ilişkisi geliştirme fikri zor olabilir.
Kalev, "Ancak bir şirket bu eşleştirme sürecini gerçekten resmileştirirse ve tüm çalışanlar için bir mentora sahip olma fırsatı yaratırsa, mentorluğu evrensel hale getirir" diyor. "Renkli çalışanların bir akıl hocasına sahip olma olasılığı çok daha yüksek olacak ve işe yarıyor."
Kısmen işe yarıyor çünkü mentorlar, mentinin şirketteki başarısını sahiplenme duygusuna sahip oluyorlar. Yöneticiler resmi çeşitlilik mentorluk programlarına başlangıçta bir miktar direnç gösterebilse de Kalev, sonuçların ezici bir çoğunlukla olumlu olduğunu söylüyor. Yine, iş başında bilişsel bir fenomen var - buna " temas teorisi " deniyor .
Kalev, "Birini ne kadar çok tanırsak, temelde klişe olan bilişsel kısayollara başvurmak yerine onları yargılamak ve değerlendirmek için bilişsel kaynakları o kadar çok kullanırız" diyor. "Gruplara genişletebilirsiniz. Belirli bir gruptan insanları ne kadar çok tanırsak, onlara bir grup yerine birey olarak o kadar değer veririz."
Şimdi Bu Harika
2018 McKinsey araştırmasına göre , en çeşitli yönetici ekiplerine sahip şirketlerin "ortalamanın üzerinde kar" elde etme olasılığı önemli ölçüde daha yüksekti.
