Im April 2021 ein Rekord verließen 3,8 Millionen Amerikaner ihre Jobs . Das war die höchste „Kündigungsrate“, die jemals vom Bureau of Labor Statistics verzeichnet wurde, seit es im Dezember 2000 begann, „freiwillige Kündigungen“ zu verfolgen.
All diese Mitarbeiterfluktuation kostet US-Unternehmen viel Geld – laut Gallup Workplace 1 Billion US-Dollar . Die Gesellschaft für Personalmanagement sagt, dass die Gesamtkosten für den Ersatz eines einzelnen verlorenen Arbeiters einem Drittel des Jahresgehalts des Entlassenen entsprechen. Wenn also ein Mitarbeiter, der 100.000 US-Dollar pro Jahr verdient, kündigt, kostet dies das Unternehmen durchschnittlich 33.000 US-Dollar an reduzierter Produktivität, verlorenem Wissen, Rekrutierung, Einstellung von Zeitarbeitskräften und mehr.
Warum sagen so viele Leute "Nimm diesen Job und schubse ihn"? Zunächst einmal erlebt die US-Wirtschaft einen der engsten Arbeitsmärkte seit Jahrzehnten, und Personalvermittler bieten höhere Löhne und Zusatzleistungen, um Top-Talente von Wettbewerbern abzuwerben. Aber erklärt das, warum die Kündigungsrate in den letzten zehn Jahren in allen Branchen stetig gestiegen ist?
Dick Finnegan glaubt, dass es ein tieferes Problem gibt, das die Mitarbeiterfluktuation antreibt. Finnegan ist CEO von C-Suite Analytics , einem Beratungs- und Coachingunternehmen, das Arbeitgebern hilft, die Bindung und das Engagement ihrer Mitarbeiter zu verbessern. Finnegan arbeitet mit großen Fortune-500-Unternehmen und kleinen gemeinnützigen Organisationen zusammen und sieht überall die gleichen Probleme.
"Die Zahl der Kündigungen von Mitarbeitern war noch nie so hoch", sagt Finnegan. „Wenn Unternehmen schließlich neue Mitarbeiter finden und einstellen, ist die Fluktuation in den ersten 60 Tagen wirklich hoch. Sie befinden sich also in einer ‚Doom-Schleife‘, in der sie immer wieder Leute anziehen und verlieren, Leute anziehen und Leute verlieren.“
Während einige dieser Arbeiter für höhere Löhne und bessere Leistungen ausscheiden, sagt Finnegan, dass der Hauptgrund, warum Menschen aufhören, nicht monetär ist.
„Der Hauptgrund, warum Mitarbeiter bleiben oder gehen, sich engagieren oder sich zurückziehen, ist, wie sehr sie ihrem Chef vertrauen“, sagt Finnegan. "Die gute Nachricht ist, dass es kein Geld kostet, dieses Problem zu beheben, aber es erfordert, dass Sie Ihre Vorgesetzten so auswählen und entwickeln, dass dieses Vertrauen aufgebaut wird."
Versuchen Sie es anstelle eines Austrittsinterviews mit einem 'Stay-Interview'
Ein Austrittsgespräch ist im Grunde das Gegenteil eines Vorstellungsgesprächs. Anstatt einen Arbeitgeber davon zu überzeugen, Sie einzustellen, erklären Sie, warum Sie sich entschieden haben zu gehen. Austrittsgespräche werden in der Regel am letzten Tag eines Mitarbeiters im Büro von einem Mitarbeiter der Personalabteilung (HR) geführt. Betrachten Sie es als eine Autopsie, warum die Dinge nicht geklappt haben.
Die Logik hinter Austrittsinterviews ist, dass sie der Personalabteilung und dem Management nützliche Daten über die Mitarbeiterzufriedenheit und die Verbesserung der Arbeitsmoral und des Mitarbeiterengagements liefern sollen. Aber das Problem ist, dass selbst wenn das Management Maßnahmen ergreift, um diese Probleme zu beheben – und das ist ein großes „Wenn“ – dies auf Kosten des Verlustes eines Arbeiters geht, vielleicht eines sehr wertvollen Arbeiters.
Wäre es nicht besser, sich mit Schlüsselthemen zu befassen, die sich auf das Engagement und die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter auswirken, bevor dieser wertvolle Mitarbeiter kündigt? Aus diesem Grund sind Leute wie Finnegan zu Evangelisten für eine neue Art der Bindungsstrategie geworden, bei der es darum geht, dass Chefs den Mitarbeitern tatsächlich zuhören und ihr Vertrauen aufbauen. Es nennt sich Aufenthaltsinterview.
„Ein Stay-Interview ist ein persönliches Treffen zwischen einer Führungskraft und einem Mitarbeiter, um zu erfahren, was diese Führungskraft tun muss, um diesen Mitarbeiter zu binden und zu engagieren“, sagt Finnegan, Autor von „ The Power of Stay Interviews for Engagement and Retention“ . "
Ein Aufenthaltsgespräch ist nicht gleichbedeutend mit einer jährlichen Leistungsbeurteilung. Es geht nicht darum, dass der Chef einem Mitarbeiter sagt, wie er sich verbessern kann, sondern ihn zu fragen, was er an seiner Arbeit liebt und hasst und was noch wichtiger ist, was der Chef dagegen tun kann.
Im Gegensatz zu Austrittsgesprächen werden Aufenthaltsgespräche nicht von der Personalabteilung, sondern von einem direkten Vorgesetzten des Arbeitnehmers durchgeführt. Sie sollten mindestens einmal im Jahr und bei Neueinstellungen noch häufiger stattfinden, sagt Finnegan. Und sie sind nicht nur für die untersten Ränge im Organigramm gedacht, sondern für alle im Unternehmen, die einen Chef haben, einschließlich der Top-Führungskräfte.
Schließlich ist es am teuersten, die bestbezahlten Mitarbeiter zu ersetzen, sowohl im Hinblick auf verlorenes Wissen als auch auf die Suche nach einer geeigneten Einstellung. Eine Studie berechnete, dass die Kosten für die Ersetzung einer Top-Führungskraft 213 Prozent des verlorenen Gehalts der Führungskraft entsprachen.
Fragen, die Sie in einem Vorstellungsgespräch bei Stay stellen sollten
Wenn es richtig gemacht wird, sollte ein Aufenthaltsgespräch ein offenes, ehrliches Gespräch sein, in dem sich der Arbeitnehmer sicher fühlt und seinen Hoffnungen und Frustrationen Ausdruck verleiht. Die Förderung einer solchen vertrauensvollen Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehung erfordert jedoch Übung und Managementtraining.
„Wir stellen fest, dass ein hoher Prozentsatz der Arbeitnehmer bereit ist, offen zu sein, aber erst, nachdem ihre Führungskraft darin geschult wurde, die richtigen Fragen zu stellen, Antworten zu hören, nachzuforschen, um mehr zu erfahren und detaillierte Notizen zu machen“, sagt Finnegan. "Wenn wir Führungskräfte ausbilden, sagen wir: 'Es geht nicht um Sie, sondern um sie. Je mehr Sie zuhören, nachforschen, um mehr zu erfahren und Dinge aufzuschreiben, desto mehr werden sie Ihnen sagen.'"
Ein Aufenthaltsinterview sollte nur 20 bis 30 Minuten dauern, daher ist es wichtig, Fragen zu stellen, die ein breites Spektrum an Antworten liefern können, sagt Finnegan, von den alltäglichen Betriebsproblemen ("Der Kopierer staut sich die ganze Zeit") bis hin zu größeres Bild ist wichtig ("Ich wünschte, ich könnte zwei Tage die Woche von zu Hause aus arbeiten").
Hier ist Finnegans Liste der fünf wichtigsten Fragen, die Sie während eines Aufenthaltsinterviews stellen sollten:
- Worauf freuen Sie sich jeden Tag, wenn Sie zur Arbeit pendeln? Diese Frage konzentriert sich auf das Hier und Jetzt, die täglichen Aktivitäten und Beziehungen, die der Mitarbeiter schätzt.
- Was lernst du hier und was möchtest du lernen? Diese Frage leitet ein Gespräch über Karriereziele, Kompetenzentwicklung und Ausbildung ein.
- Warum bleibst du hier? Dies ist etwas, worüber viele Arbeitnehmer noch nie nachgedacht haben, aber es ist eine Gelegenheit, gründlich darüber nachzudenken, was sie an der Arbeit und am Arbeitsplatz schätzen.
- Wann haben Sie das letzte Mal daran gedacht, uns zu verlassen, und was hat Sie dazu veranlasst? Dieser erfordert etwas echtes Vertrauen und Ehrlichkeit. Die direkte Formulierung der Frage soll ein offenes Gespräch darüber eröffnen, wo das Unternehmen und der Chef zu kurz kommen.
- Was kann ich tun, um Ihren Job für Sie zu verbessern? Auch hier muss ein Manager, der diese Frage stellt, bereit sein, zuzuhören, ohne defensiv zu werden, und bereit sein, Schritte zu unternehmen, um es für diesen Mitarbeiter besser zu machen.
Gut investierte Zeit, wenn Sie bereit sind, Änderungen vorzunehmen
Für einen Vorgesetzten, der einen großen Pool von Mitarbeitern verwaltet, ist die Durchführung regelmäßiger Aufenthaltsgespräche ein ernsthafter Zeitaufwand, aber Finnegan argumentiert, dass dies das Wichtigste ist, was ein Manager tun kann. Wenn der Kalender eines Managers bereits mit zu vielen Besprechungen überladen ist, sollte dies beim eigenen Aufenthaltsgespräch zur Sprache kommen. Welche Treffen können entfallen, um mehr Zeit für die Durchführung von Aufenthaltsinterviews zu haben?
Sich Zeit zu nehmen, um vertrauensvolle Beziehungen und eine offene Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern zu pflegen, führt zu Ergebnissen. Finnegan sagt, dass seine Kunden durchgängig in der Lage sind, den Umsatz um 30 Prozent oder mehr zu reduzieren, wenn sie seinen Prozess verfolgen.
Aber ein Teil dieses Prozesses besteht darin, die Bedenken anzugehen, die Arbeitnehmer in ihren Aufenthaltsinterviews äußern! Wenn eine Führungskraft nicht bereit ist, flexibel zu sein und auf individuelle Bedürfnisse einzugehen, sind Aufenthaltsgespräche nicht effektiv. Glücklicherweise, sagt Finnegan, seien viele der Probleme, die während der Aufenthaltsinterviews angesprochen wurden, leicht lösbar.
„Das sind die Dinge, über die sich die Leute beim Abendessen beschweren: Warum funktioniert diese Maschine nicht besser? Warum machen wir all diese Berichte ohne triftigen Grund?“ sagt Finnegan. "Es sind diese alltäglichen Dinge, die einfach genug zu lösen sind."
Aber wenn ein Mitarbeiter preisgibt, dass seine Work-Life-Balance aus dem Gleichgewicht geraten ist und er jeden Tag erschöpft nach Hause kommt, nur um jede Nacht ein paar Stunden mehr am Computer zu verbringen, ist das eine schwierigere Lösung.
"Das kann man nicht in einem Meeting lösen", sagt Finnegan. "Aber wenn Sie sondieren und sondieren, um mehr zu erfahren, können Sie ein zweites Treffen planen und es besser machen."
Das ist jetzt interessant
Wenn Unternehmen viel Fluktuation verzeichnen, besteht der Instinkt darin, mehr Personalvermittler einzustellen, um offene Stellen zu besetzen. Warum nicht stattdessen einen „Retentionsspezialisten“ engagieren ? Wenn Sie Ihre Top-Talente halten können, brauchen Sie nicht so viele Neueinstellungen.
