Takie proste pytanie, ale dzisiaj to pytanie jest głębokie, ponieważ wszędzie, gdzie się obrócisz, szaleje dezinformacja. Domena branży technologicznej, w której pracuję, Produkty, nie jest wolna od skradania się.

„95% zespołów zajmujących się produktami nie wykonuje odpowiednich prac związanych z odkrywaniem”. `(Jon Moore, Grupa produktów Doliny Krzemowej)

Podniosłem ten naładowany energią samorodek z warsztatu Jona Inspired i jest dość wymowny. Łącząc oświadczenie Jona i artykuł/post na blogu Marty'ego Cagana na temat Product Discovery, wynika, że ​​jest mnóstwo pracy, którą wykonuje się bez walidacji użytkowników i rynku. Dlatego będę śmiały i powiem, że prace nad produktami i inżynierią opierają się głównie na pewnego rodzaju dezinformacji . Pomyślmy o tym; ktoś identyfikuje problem rynkowy i rozwiązanie, planowanie fiskalne jest zakończone, a produkty + inżynieria rozpoczynają wyścig o wydanie. Nikt nie poświęcił czasu, aby odpowiedzieć na kilka prostych pytań, które często zadają wielcy liderzy produktów i inwestorzy.

1. „Czy klient naprawdę o to prosił?” (Dyrektor inżynierii)
2. „Z iloma klientami rozmawiałeś?” (lider produktów)
3. „Kim są twoi konkurenci?” (kapitalista wysokiego ryzyka)
4. „Czy Twoja propozycja wartości jest lepsza niż konkurencja?” (strategiczny planista produktu)

Ponieważ dwukrotnie wspomniałem o „ rodzaju dezinformacji ”, pomyślałem, że cofnę się i wyjaśnię, co mam na myśli. Po pierwsze, oto definicja dezinformacji według Merriam-Webster: „ fałszywe informacje są celowo i często potajemnie rozpowszechniane (na przykład poprzez rozsiewanie plotek) w celu wywarcia wpływu na opinię publiczną lub zaciemnienia prawdy”. Chociaż początkowe pomysły zwykle nie opierają się na plotkach lub umyślnie błędnych informacjach, mogą one niewystarczająco lub niekompletnie odpowiedzieć na cztery powyższe pytania. Niewystarczające lub niekompletne odpowiedzi mogą być marnotrawstwem, ponieważ rezultatem jest dodatkowa praca polegająca na zmianie orientacji wyniku na to, czego użytkownicy chcą, z dala od tego, czego nie chcą. Cała ta dodatkowa praca marnuje czas na rynek, czas na rynku i ostatecznie marnuje dobrą wolę. W tym momencie możesz poprosić o dowód i myślę, że możesz go znaleźć, zaczynając od następującej heurystyki: co najmniej 8 na 10 wysiłków badawczo-rozwojowych kończy się niepowodzeniem. Ciągle pytałem, dlaczego, i dostałem przebłysk z kilku pozornie rozłącznych elementów.

1. Z raportu menedżerów produktu ProductPlan w 2020 r. (patrz zdjęcie poniżej) zdecydowana większość konsumentów mapy drogowej produktu to menedżerowie produktu (22%) lub kadra kierownicza (40%), a nie działy sprzedaży i marketingu ani klienci .
2. Według globalnego badania PDMA z 2021 r. Dotyczącego rozwoju i innowacji nowych produktów w latach 1990–2004 stosunek pomysłów do realnej produkcji produktu wahał się od 1:11 (1990) do 1: 7 (2004) w ostatnich latach, co oznacza lata 2005–2021 już nie być mierzonym.
3. W 1979 roku C. Merle Crawford zbadał wskaźniki niepowodzeń wprowadzania nowych produktów i stwierdził, że heurystyka 8 na 10 niepowodzeń jest błędna. Badając rzeczywiste zdarzenia, inne badania, a także eliminując opinie i dezinformację, rzeczywisty wskaźnik niepowodzeń wynosił od 3 do 4 na 10. Dalej mówi, że w jego rewizji z 1987 r. należy zadać głębsze pytania, takie jak: „ Co prędkość ma wpływ na sukces innowacji? To znaczy, czy firmy, które ignorują prośbę o dodatkowe badania rynku i śpieszą się z wejściem na rynek, płacą cenę? Jak duża cena? ”
4. „Zwykle 70% projektów badawczo-rozwojowych pochłania inwestycje, ale nigdy nie trafia do rozwoju produktu. Spośród tych, które to robią, tylko 50% przynosi zyski. Pozostałe 50% nie naciska zbyt wielu przycisków zakupowych klientów i kończy na dużym wysiłku związanym ze sprzedażą przy niewielkim zysku. " (Wytwórca)

Co należy zrobić, aby rozwiać tego rodzaju dezinformację?

Zazwyczaj jest to punkt, w którym sugerowane jest uniwersalne rozwiązanie problemu. Jednak w rzeczywistości sytuacja jest znacznie bardziej złożona. Według raportu z badania PDMA 2021, odnoszące sukcesy organizacje odnoszą korzyści z innowacji, nie polegając na jednej zdolności lub praktyce, aby osiągnąć sukces w opracowywaniu nowych produktów i innowacjach. Raport stwierdza, że ​​najlepsze firmy przyjmują i wdrażają wiele praktyk, które skutkują lepszą wydajnością produktu. Innymi słowy, nie ma jednego magicznego rozwiązania gwarantującego sukces w innowacji, ale raczej połączenie praktyk, które różnią się w zależności od firmy.

Moje doświadczenia pokazują, że organizacje, które budują solidne i gruntowne praktyki odkrywania, gdy są powiązane z bramkowanym podejmowaniem decyzji, mogą naprawdę wiele zmienić. Zespoły, które mają wyjątkowe mojo odkrywcze, są szanowane, zawsze przygotowane i automatycznie odpowiadają na pytania, które postawiłem wcześniej. Zespoły te mają prawdziwą moc, ponieważ skupiają się na jasnej odpowiedzi na pytanie „dlaczego” stojące za ich pracą w prawdziwym partnerstwie ze swoimi współpracownikami. Hmm, gdzie to już słyszeliśmy? Cóż, jak wielu, jestem Sinek i wielkim fanem Złotego Kręgu, a jeśli jeszcze go nie oglądałeś, gorąco polecam jego przemówienie na TED na ten temat. Jednakże, chociaż jestem fanem, aby uporządkować sobie sprawy w głowie, muszę to dostosować, a w tym celu patrz poniżej.

Moje dostosowanie zamienia „Jak” na „Co”, aby zrealizować postęp liniowy i zmienić kształt koła w filiżankę kawy „Pełna grzechu”. (Istnieje powód, dla którego używam kawy — poza tym, że lubię kawę — który ujawnię w późniejszym artykule.) Chociaż Simon mówi o swobodnym poruszaniu się między Dlaczego, Jak i Co, wierzę, że zamawianie tych trzy kroki: dlaczego, co i jak jest bardziej logiczne. Ponadto lepiej pasuje do lekkiego, ale sekwencyjnego procesu bramkowania faz i może pomóc w jasnym zdefiniowaniu obowiązków i celowego nakładania się między Business Product Manager, Technical Product Manager i Product Owner/Architekt. Podczas gdy wszyscy trzej muszą współpracować jako skuteczny i „upoważniony zespół”, każdy z nich ponosi odpowiedzialność za własną falę w filiżance kawy.

• Menedżer produktu biznesowego lub wychodzącego — odpowiada głównie za odpowiedź na pytanie „Dlaczego” należy coś zrobić we współpracy z technicznym menedżerem produktu i właścicielem produktu/architektem. Sponsoruje autorstwo kluczowych koncepcyjnych definicji produktu/funkcji do testowania z/przeciwko użytkownikom końcowym, klientom końcowym i konkurencji.
• Technical Product Manager — Odpowiedzialny za odróżnienie „Co” od „Dlaczego”. Technical Product Manager (TPM) głęboko rozważa odkryte „Dlaczego” i konceptualne definicje prowadzące do „Co” należy zbudować lub zrobić. Podczas gdy TPM prowadzi wróżenie „Co”, ona oczywiście głęboko współpracuje ze swoimi kolegami.
• Właściciel produktu/architekt — zajmuje się „jak”, sprawdzając wykonalność. W razie potrzeby proponuje kompromisy „co” biorąc pod uwagę realizm techniczny plus ograniczenia czasowe i kosztowe. Kompromisy są wypracowywane we współpracy ze wszystkimi jej współpracownikami, a ponieważ wcześnie nauczyła się „dlaczego”, kompromisy będą oczywiście uwzględniać wiedzę z rynku.

Bibliografia

1. Cagan, Marty, (2017, 24 września), Product Discovery [post na blogu], Artykuły grupy produktów Doliny Krzemowej,https://www.svpg.com/product-discovery/(Dostęp 20 lutego 2023).
2. Merriam-Webster (nd), dezinformacja, w słowniku Merriam-Webster.com,https://www.merriam-webster.com/dictionary/disinformation(Dostęp 20 lutego 2023).
3. C. Merle Crawford (1979) Wskaźniki awaryjności nowych produktów — fakty i mity, Zarządzanie badaniami, 22:5, 9–13, DOI: 10.1080/00345334.1979.11756557 .
4. The Manufacturer (2013, 10 września), R&D — nie chodzi o to, ile wydajesz, ale o sposób, w jaki to wydajesz [post na blogu], Artykuły producenta,https://www.themanufacturer.com/articles/rd-its-not-what-you-spend-its-the-way-that-you-spend-it/(Dostęp 20 lutego 2023).
5. ProductPlan (2020), ProductPlan Reports, Product Managerowie w 2020 r. [Raport],https://assets.productplan.com/content/2020-Product-Managers-Survey-by-ProductPlan.pdf?hsCtaTracking=3a936aab-c883-4dd3-9b4a-3699d1f34eab%7C195cb319-ebbb-4b61-a187-b868397ec1d6(Dostęp 20 lutego 2023).
6. Crawford, CM (1987). Wskaźniki awaryjności nowych produktów: powtórka. Zarządzanie badaniami, 30, 20–24.
7. Knudsen, Mette Praest, von Zedtwitz, Max, Griffin, Abbie i Barczak, Gloria. 2023. „Najlepsze praktyki w zakresie opracowywania i innowacji nowych produktów: wyniki globalnej ankiety PDMA 2021”. Journal of Product Innovation Management 1– 19.https://doi.org/10.1111/jpim.12663(Dostęp 21 lutego 2023 r.).