Japon üreticiler, maksimum verimlilik kullanarak düşük maliyetle yüksek kaliteli ürünler üretme konusunda bir üne sahiptir, ancak bu her zaman böyle değildi . 1950'lerde "Japonya'da Üretildi" ifadesi genellikle kalitesiz işçilik ve tutarsız teslimat anlamına geliyordu. İşte o zaman Toyota gibi şirketler , "sürekli iyileştirme" veya Kaizen fikri etrafında inşa edilmiş kurumsal felsefeler ve iş uygulamaları geliştirmeye başladılar.
Japonca'da Kaizen kelimesi kelimenin tam anlamıyla "değişim" (kai) "daha iyisi için" (zen) anlamına gelir. "KY-zen" olarak telaffuz edilir. Batı'da Kaizen, Kaizen Enstitüsü'nün kurucusu Japon yönetim gurusu Masaaki Imai tarafından popüler hale getirildi ve felsefe, Ford Motor Company ve Lockheed Martin gibi yüksek profilli Amerikan şirketleri ve sayısız diğer üreticiler, hastaneler tarafından benimsendi. bankalar ve daha fazlası.
Imai ve diğer organizasyon uzmanları, restoranlardan muhasebecilere kadar her türden şirket ve işyerinin, yalnızca daha verimli ve rekabetçi olmak için değil, aynı zamanda daha mutlu, daha bağlı çalışanlar yaratmak için Kaizen sürekli iyileştirme zihniyetini benimsemekten son derece fayda sağlayacağı konusunda ısrar ediyor.
Kaizen'in 5 ilkesi şunlardır: Müşterinizi Tanıyın, Akışına Bırakın, Gemba'ya gidin, İnsanları Güçlendirin ve Şeffaf Olun. (Beş ilke hakkında daha fazla ayrıntı için aşağıdaki videoya bakın.)
Yalın, Altı Sigma ve Kaizen — Sürekli İyileştirmenin Birçok Yüzü
Kaizen'in nasıl çalıştığına dalmadan önce, Kaizen'in şehirdeki tek sürekli iyileştirme oyunu olmadığını kabul etmek önemlidir. Yalın ve Altı Sigma gibi , daha mutlu müşteriler ve daha yüksek karlar için israfı azaltma ve iç süreçleri düzenleme fikri etrafında inşa edilmiş diğer popüler iş felsefelerini ve araçlarını duymuş olabilirsiniz .
Manny Veloso , Yalın ve Altı Sigma gibi programların üretim maliyetlerini düşürürken müşteri memnuniyetini artırmak için tasarlanmış daha büyük bir araç setinin parçası olduğunu açıklayan CI Danışmanlık Hizmetlerinde sürekli iyileştirme koçu, danışman ve eğitimcidir .
Veloso, "Yalın, hepsinin büyükbabasıdır" diyor. "Yalın, orijinal Toyota Üretim Sisteminden çıktı ve tamamen 'atığı' ortadan kaldırmakla ilgilidir." Yalın bir operasyonda, "atık" sekiz farklı şekilde gelir: ulaşım, envanter, hareket, insanlar, bekleme, aşırı işleme, aşırı üretim ve kusurlar. .
Altı Sigma, Batılı şirketlerin Japon üreticilere pazar payını kaybetmesine yanıt olarak Motorola'da geliştirildi. Altı Sigma, her iş sürecini bileşenlerine ayıran ve zayıf ve israf noktalarını belirlemek için istatistikleri kullanan analitik bir araçtır. Bazen Doğu ve Batı sürekli iyileştirme okulları "Yalın Altı Sigma" olarak birleştirilir.
Kaizen nerede devreye giriyor? Yalın bir sistemi takip eden ve iç süreçleri iyileştirmek için Altı Sigma gibi araçlar kullanan birçok şirket , organizasyon genelinde bir " sürekli iyileştirme kültürünü " teşvik etmek için Kaizen ilkelerini de kullanır.
Süreçlerden Önce İnsanlar
Veloso, "Uzun bir süre boyunca sürekli iyileştirme, bunu başarmak için belirli araçlara odaklandı" diyor. "Son 10 ila 15 yılda insanları dahil etmemiz gerektiğinin farkına varıldı. Odak çok daha fazla kültüre kaydı ve herkesin bu küresel ekonomide rekabetçi kalabilmek için sürekli iyileştirme ihtiyacını satın almasını sağladı."
Ve Kaizen, özünde, CEO'dan fabrika katındaki giriş seviyesindeki işçiye kadar herkesi iyileştirme sürecine dahil etmekle ilgilidir. Aslında, her ekip üyesi kendi rolünü tam olarak sahiplenmedikçe ve iş ortamlarını daha güvenli, iş akışlarını daha verimli hale getirmenin ve çıktılarını daha kaliteli hale getirmenin yollarını belirlemedikçe, tüm bunları israfı ve gereksiz maliyetleri azaltırken, sürekli iyileştirme gerçekleşemez.
Veloso, Yalın uzmanlar potansiyel bir atık kaynağı olarak "insanlar" hakkında konuştuklarında, gereksiz işçileri küçültmekten bahsetmiyorlar, diyor.
Veloso, "İşi yapan insanların düşünceleri, becerileri ve deneyimleri inanılmaz derecede değerlidir" diyor. "Yöneticiler çoğu zaman sorunlarının ne olduğu ve neyi farklı yapacakları hakkında insanlarla konuşmayı unuturlar. Bahsettiğimiz israf budur."
Kaizen Etkinlikleri: Gemba'ya Git
Elbette, şirket yöneticileri gerçek sonuçları görmeden bütün gün "sürekli iyileştirme kültürü" hakkında gevezelik edebilirler, ancak Kaizen bir felsefeden daha fazlasıdır; aynı zamanda bir eylem planıdır. Kaizen'in en güçlü aracı, "hızlı iyileştirme olayı" olarak da bilinen Kaizen olayı adı verilen bir şeydir. Buradaki fikir, birkaç gün veya bütün bir hafta almak ve üretkenliği etkileyen bir soruna veya bir dizi soruna dikkatle odaklanmaktır.
Veloso, "Bir Kaizen etkinliği sırasında, beş ila sekiz yöneticiyi, gündelik işçileri alıp insanları destekliyoruz ve onları sorunlu bir odaya koyuyoruz" diyor. "Bir toplantıdan farklıdır. Toplantılar listeler, planlar ve programlar üretir. Bir Kaizen etkinliğinde, aslında o anda ve orada değişiklikler yaparsınız."
Sorunun çözümü o konferans odasında yapılmadı. Kaizen'in ilkelerinden biri, Gemba'nın Japoncada "gerçek yer" veya "olduğu yer" anlamına geldiği " Gemba'ya Git " adı verilen bir şeydir. İş açısından, Gemba fabrika katı, restoran mutfağı, bir araba galerisinin satış katıdır - işin gerçekte olduğu her yer. Kaizen etkinliğinin önemli bir parçası, hedef problemin gerçek bir çalışma ortamında tam olarak nasıl olduğunu görmek ve aynı ortamda çözümlerle deneyler yapmaktır.
"Yaptığınız her değişiklik iyi değil" diyor Veloso, bu nedenle Yalın kuruluşlar PDCA (planla, uygula, kontrol et, harekete geç) adı verilen bir süreç aracılığıyla sürekli geri bildirime güveniyor. Bir planınız olduğunda ve onu uygulamaya koyduğunuzda, kontrol edilebilecek metriklere sahip olmak ve orijinal plan yeterli değilse, onu iyileştirmek için harekete geçmek zorunludur.
Her İşyeri için Kaizen
Her bir işyeri ve iş ortamı, kendine özgü verimsizlikler, fazlalıklar ve düpedüz zaman kaybından muzdariptir. Sadece toplantıları tek başına düşünün! Kuruluşunuzun amacı toplantıları olabildiğince kısa ve verimli kılmak olan bir Kaizen etkinliği olsaydı ne olurdu? Bir saat süren toplantıyı 30 dakikaya indirebileceğini düşünüyor musun? Peki ya beş dakika ?
Bazen şirketler, dış güçlere tepki olarak bir Kaizen etkinliği düzenler. Örneğin, COVID-19 pandemisinin ilk haftalarında, her türlü işletme, hangi işçilerin işlerini uzaktan yapabileceğini, yüz yüze çalışanların nasıl güvende tutulacağını ve müşterilerle bir maske veya bir maske arkasında nasıl iletişim kurulacağını bulmak zorundaydı. plastik bölücü Veloso, sağlık endüstrisinin özellikle pandemi sırasında parladığını ve hastaları tedavi etmek ve halkı korumak için yeni protokoller konusunda ön saflardaki çalışanlardan ipuçları aldığını söylüyor.
Veloso, "Her şey kapatıldığında altı haftaları vardı ve bunu anladılar" diyor.
Günün sonunda, iş yerinde bir Kaizen kültürü oluşturmak, her ekip üyesinin kendini değerli hissetmesini ve sürekli iyileştirme sürecine dahil olmasını sağlamaktır. Veloso, insanların iyi bir iş yapmak istediklerini ve genellikle onlarla bu hedef arasında duranın, işçiler gerekli değişiklikleri yapma konusunda kendilerini yetkin hissettiklerinde çözülebilecek çeşitli "sorunlar" ("atık" için bir kod kelime) olduğunu söylüyor.
Şimdi Bu Harika
Efsaneye göre, Taiichi Ohno adlı bir Toyota yöneticisi fabrika zeminine tebeşirle bir daire çizer ve bir işçiye üretim sürecinde gözlemlenen "atıkların" bir listesini bulana kadar (gerekirse saatlerce) içinde durmasını söylerdi.
