Nisan 2021'de rekor 3.8 milyon Amerikalı işini bıraktı . Bu, Çalışma İstatistikleri Bürosu tarafından Aralık 2000'de "gönüllü işten ayrılmaları" izlemeye başladığından bu yana kaydedilen en yüksek "bırakma oranı"ydı.
Gallup Workplace'e göre, tüm bu çalışan devir hızı ABD işletmelerine çok paraya mal oluyor - 1 trilyon dolar . İnsan Kaynakları Yönetimi Derneği, tek bir kayıp işçiyi değiştirmenin toplam maliyetinin , bırakanın yıllık maaşının üçte birine eşit olduğunu söylüyor . Dolayısıyla, yılda 100.000 dolar kazanan bir işçi işten ayrılırsa, şirkete azalan üretkenlik, kayıp bilgi, işe alma, geçici işçi çalıştırma ve daha fazlası için ortalama 33.000 $'a mal olur.
Neden bu kadar çok insan "bu işi al ve it" diyor? Yeni başlayanlar için, ABD ekonomisi on yıllardır en sıkı işgücü piyasalarından birini yaşıyor ve işe alım görevlileri rakiplerinden en iyi yetenekleri yakalamak için daha yüksek ücret ve avantajlar sunuyor. Ancak bu , son on yılda tüm endüstrilerde bırakma oranının neden istikrarlı bir şekilde arttığını açıklıyor mu?
Dick Finnegan, çalışan devir hızını artıran daha derin bir sorun olduğunu düşünüyor. Finnegan, işverenlerin çalışanları elde tutma ve bağlılığını iyileştirmelerine yardımcı olan bir danışmanlık ve koçluk firması olan C-Suite Analytics'in CEO'sudur . Finnegan, büyük Fortune 500 şirketleri ve küçük kar amacı gütmeyen kuruluşlarla çalışıyor ve aynı sorunları yönetim kurulu genelinde görüyor.
Finnegan, "İşten ayrılanların sayısı hiç bu kadar yüksek olmamıştı" diyor. "Şirketler sonunda yeni işçiler bulup işe aldıklarında, ilk 60 günde ciro gerçekten çok yüksek. Dolayısıyla sürekli olarak insanları getirip insanları kaybettikleri, insanları getirip insanları kaybettikleri bir 'kıyamet döngüsü' içindeler."
Bu işçilerden bazıları daha yüksek ücret ve daha iyi sosyal haklar için ayrılırken Finnegan, insanların işten ayrılmalarının en büyük nedeninin parasal olmadığını söylüyor.
Finnegan, "Çalışanların kalmalarının veya ayrılmalarının veya meşgul olmalarının veya ayrılmalarının bir numaralı nedeni, patronlarına ne kadar güvendikleridir" diyor. "İyi haber şu ki, bu sorunu çözmenin size herhangi bir maliyeti yok, ancak denetçilerinizi bu güveni oluşturabilecek şekilde seçmenizi ve geliştirmenizi gerektiriyor."
Bir Çıkış Mülakatı Yerine, Bir 'Stay Röportajı' deneyin
Çıkış görüşmesi temelde iş görüşmesinin tam tersidir. Bir işvereni sizi işe alması için ikna etmek yerine, neden ayrılmaya karar verdiğinizi açıklıyorsunuz. Çıkış görüşmeleri genellikle bir çalışanın ofisteki son gününde insan kaynakları (İK) departmanının bir üyesi tarafından gerçekleştirilir. Bunu işlerin neden yürümediğinin otopsisi olarak düşün.
Çıkış görüşmelerinin ardındaki mantık, İK'ya ve yönetime çalışan memnuniyeti ve çalışan moralinin ve katılımının nasıl iyileştirileceği hakkında faydalı veriler sağlamaları gerektiğidir. Ancak sorun şu ki, yönetim bu sorunları çözmek için harekete geçse bile - ve bu büyük bir "eğer" - bir işçiyi, belki de çok değerli bir işçiyi kaybetme pahasına olur.
Çalışan bağlılığını ve iş tatminini etkileyen kilit sorunları, o değerli çalışan istifa etmeden önce ele almak daha iyi olmaz mıydı? Bu nedenle Finnegan gibi insanlar, patronların aslında çalışanları dinleyip güvenlerini inşa etmelerini merkez alan yeni bir tür elde tutma stratejisi için müjdeciler haline geldi. Buna konaklama görüşmesi denir.
The Power of Stay Görüşmeleri for Engagement and Retention kitabının yazarı Finnegan, " Sürekli görüşme, bir lider ile bir çalışan arasında, o liderin o çalışanı elde tutmak ve katılımını sağlamak için ne yapması gerektiğini öğrenmek için yapılan bire bir görüşmedir" diyor . "
Konaklama görüşmesi, yıllık performans incelemesi ile aynı şey değildir. Mesele patronun işçiye nasıl gelişebileceklerini söylemesi değil, işçiye işiyle ilgili neyi sevip neyi nefret ettiğini ve daha da önemlisi patronun bu konuda ne yapabileceğini sormaktır.
Çıkış görüşmelerinden farklı olarak, kalma görüşmeleri İK tarafından değil, bir çalışanın doğrudan süpervizörü tarafından yapılır. Finnegan, bunların yılda en az bir kez ve yeni işe alınanlar için daha sık olması gerektiğini söylüyor. Ve bunlar sadece organizasyon şemasındaki en alt basamaklar için değil, aynı zamanda üst düzey yöneticiler de dahil olmak üzere şirkette bir patronu olan herkes için.
Ne de olsa, en yüksek ücretli çalışanlar, hem kaybedilen bilgi hem de uygun bir işe alım bulma konusunda en maliyetli olanlardır. Bir araştırma , üst düzey bir yöneticiyi değiştirmenin maliyetinin, kaybedilen yönetici maaşının yüzde 213'üne eşit olduğunu hesapladı.
Konaklama Mülakatında Sorulacak Sorular
Doğru yapıldığında, bir bekleme görüşmesi, çalışanın umutlarını ve hayal kırıklıklarını dile getirirken kendini güvende hissettiği açık ve dürüst bir konuşma olmalıdır. Ancak bu tür bir güvene dayalı işveren-çalışan ilişkisini geliştirmek, pratik ve yönetim eğitimi gerektirir.
Finnegan, "Çalışanların yüksek bir yüzdesinin açık olmaya istekli olduğunu, ancak liderlerinin doğru soruları sormak, cevapları dinlemek, daha fazla bilgi edinmek ve ayrıntılı notlar almak için eğitildikten sonra olduğunu görüyoruz" diyor. "Liderleri eğittiğimizde, 'Sizinle ilgili değil, onlarla ilgili. Ne kadar çok dinlerseniz, daha fazlasını öğrenmek için araştırır ve bir şeyler yazarsanız, size o kadar çok şey söyleyecekler' deriz."
Bir bekleme görüşmesi yalnızca 20 ila 30 dakika sürmelidir, bu nedenle Finnegan, günlük operasyonel sorunlardan ("Fotokopi makinesi her zaman sıkışıyor"), geniş bir yanıt yelpazesi verebilecek sorular sormanın önemli olduğunu söylüyor. daha büyük resim önemlidir ("Keşke haftada iki gün evden çalışabilseydim").
Finnegan'ın bir konaklama görüşmesi sırasında sorulacak beş önemli sorunun listesi:
- Her gün işe giderken neyi dört gözle bekliyorsunuz? Bu soru, burada ve şimdi, çalışanın değer verdiği günlük faaliyetlere ve ilişkilere odaklanır.
- Burada ne öğreniyorsun ve ne öğrenmek istiyorsun? Bu soru, kariyer hedefleri, beceri geliştirme ve eğitim hakkında bir konuşmayı başlatır.
- Neden burada kalıyorsun? Bu, birçok çalışanın daha önce düşünmediği bir şeydir, ancak iş ve işyeri hakkında neye değer verdiklerini derinlemesine düşünmek için bir fırsattır.
- Bizden en son ne zaman ayrılmayı düşündün ve buna ne sebep oldu? Bu biraz gerçek bir güven ve dürüstlük gerektirir. Sorunun doğrudan ifadesi, şirketin ve patronun nerede yetersiz kaldığı hakkında açık bir konuşma başlatmak için tasarlanmıştır.
- İşinizi sizin için daha iyi hale getirmek için ne yapabilirim? Yine, bu soruyu soran bir yönetici, savunmaya geçmeden dinlemeye hazır olmalı ve o çalışan için daha iyisini yapmak için adımlar atmaya istekli olmalıdır.
Değişiklik Yapmaya İstekliyseniz, İyi Harcanan Zaman
Büyük bir işçi havuzunu yöneten bir süpervizör için, düzenli iş görüşmeleri yapmak ciddi bir zaman taahhüdü, ancak Finnegan bunun bir yöneticinin yapabileceği en önemli şey olduğunu savunuyor. Bir yöneticinin takviminde zaten çok fazla toplantı varsa, bu onların kendi görüşme görüşmelerinde gündeme getirmeleri gereken bir şeydir. Kalıcı görüşmeler yapmak için daha fazla zaman kazanmak için hangi toplantılar iptal edilebilir?
Patronlar ve işçiler arasında güvene dayalı ilişkiler ve açık iletişim geliştirmek için zaman ayırmak sonuç verir. Finnegan, müşterilerinin kendi sürecini takip ederken sürekli olarak ciroyu yüzde 30 veya daha fazla azaltabildiklerini söylüyor.
Ancak bu sürecin bir kısmı, aslında işçilerin kalış görüşmelerinde dile getirdikleri endişeleri ele alıyor! Bir yönetici esnek olmaya ve bireysel ihtiyaçları karşılamaya isteksizse, o zaman kalıcı görüşmeler etkili olmayacaktır. Neyse ki, Finnegan, konaklama görüşmeleri sırasında gündeme getirilen sorunların çoğunun kolayca çözülebileceğini söylüyor.
"İnsanların akşam yemeğinde şikayet ettikleri şeyler bunlar: Bu makine neden daha iyi çalışmıyor? Neden tüm bu raporları sebepsiz yere yapıyoruz?" Finnegan diyor. "Çözülmesi kolay olan bu günlük şeyler."
Ancak bir çalışan, iş-yaşam dengesinin tamamen altüst olduğunu ve her gün eve yorgun geldiğini ve her gece bilgisayarda birkaç saat daha geçirdiğini ortaya çıkarırsa, bu daha zor bir düzeltmedir.
Finnegan, "Bunu bir toplantıda çözemezsiniz" diyor. "Fakat daha fazlasını öğrenmek için araştırır ve araştırırsanız, ikinci bir toplantı planlayabilir ve daha iyi hale getirebilirsiniz."
Şimdi Bu İlginç
Şirketler çok fazla ciro yaşadığında, içgüdü, açık boşlukları doldurmak için daha fazla işe alım uzmanı işe almaktır. Bunun yerine neden bir "elde tutma uzmanı" tutmuyorsunuz ? En iyi yeteneğinizi elinde tutabilirseniz, çok fazla yeni işe almanız gerekmez.
