コーポレートアメリカは、1960年代から、社内の従業員との関係を改善し、企業で採用および昇進する女性と有色人種の数を増やすことを目的として、従業員向けのダイバーシティトレーニングを実施してきました。しかし、これらの必須のトレーニングが何十年にもわたって行われているにもかかわらず（火曜日の午後に会議室で3時間、軽食が提供されていると考えてください）、その数はほとんど増えていません。
たとえば、1985年から2014年にかけて、多くの企業が著名な差別訴訟に対応してダイバーシティトレーニングを倍増したとき、管理職の黒人男性の割合はわずかな差でしか上昇しませんでした。ハーバードビジネスレビュー。
驚くべきことに、ダイバーシティトレーニングプログラムの有効性はあまり測定されていません。しかし、2019年のある調査によると、大企業で実施された1時間のオンラインダイバーシティトレーニングセッションは、ダイバーシティのメリットに関する態度を一時的に改善した可能性がありますが、長期的には実際の行動や結果に影響を与えませんでした。
「ダイバーシティトレーニングが確かにできることは、人々が問題をよりよく理解できるようにすることだけですが、この理解は通常、固執せず、行動に結びつかない」と社会学の教授であるアレクサンドラカレフは言う。テルアビブ大学の人類学と、ダイバーシティトレーニングとセクシャルハラスメントトレーニングが失敗することが多い理由を探るいくつかの論文の共著者（ハーバード大学のフランクドビンと）。彼らは800のアメリカ企業からの30年分のデータを分析しました。「労働力人口の実際の変化と管理チームの構成を見ると、収益は変化せず、時にはマイナスの変化さえあります。ダイバーシティトレーニングに対する反発反応が見られます。」
ダイバーシティトレーニングが失敗することが多い理由
Kalevは、ほとんどの企業ダイバーシティトレーニングプログラムが失敗する最大の理由の1つは、それらが強制的であるためだと言います。法的な理由から、人材部門は、差別訴訟から会社を保護する唯一の方法は、すべての従業員に強制的なトレーニングを受けることを強制することであると考えています。しかし、彼らが何かをすることを余儀なくされたときに人の頭の中に投げられるスイッチがあります。
「私たちは、人々が自分の行動を支配していると主張する必要がある自己決定の社会心理学的メカニズムがあることを知っています」とカレフは言います。「そのコントロールの感覚が奪われると、それはすぐに訓練に対する敵意に逆効果になる可能性があります。」
これは、非常に多くのダイバーシティトレーニングが状況を改善できないだけでなく、事態をさらに悪化させる理由を説明するのに役立ちます。KalevとDobbinがデータを調べたところ、5年間にわたる強制的なダイバーシティトレーニングにより、実際には黒人女性やその他のマイノリティグループの管理職の割合が減少していることがわかりました。また、同期間に管理職の黒人男性と白人女性の割合に改善はありませんでした。
したがって、企業がダイバーシティトレーニングプログラムをより効果的にするために最初にできることは、それらを自主的にすることです。信じられないことに、彼らの調査によると、従業員の70〜80％は、必要がない場合でもトレーニングセッションに参加しています。労働者は、彼らが本当に興味を持っているか、CEOがそこにいて、見栄えを良くしたかったために（または無料のピザがあったために）現れました。
ほとんどの従業員が自主的なダイバーシティトレーニングに参加するだけでなく、トレーニングセッション内の雰囲気は完全に異なり、学習に非常に役立ちます。
「私がダイバーシティトレーナーと話すとき、彼らは自発的なセッションの間に空気の緊張がなくなったと私に言います」とカレフは言います。「大きな違いは、制御に対する抵抗の認知メカニズムが活性化されていないため、大気が毒性ではないことです。」
バイアスを攻撃する代わりに、多様性のビジネスケースを作成します
何をするにしても、ピンクの象のことは考えないでください。
この古典的な心理的運動は、私たちの脳が暗示に非常に敏感であり、思考の列を中断する力がないことが多いことを証明しています。残念ながら、ダイバーシティトレーニングプログラムが人種や性別の偏見や固定観念との闘いに専念している場合、同じ自己敗北メカニズムが機能しています。
「ステレオタイプや偏見について具体的に話すときは、それらの概念を認知的に利用できるようにし、逆説的に使用される可能性が高くなります」とKalev氏は言います。「解決策が「色覚異常」であり、偏見が存在しないふりをすることだと言っているのではありませんが、特定のステレオタイプや偏見について話すほど、これらの考えが定着する可能性があります。」
KalevとDobbinの調査では、否定的な固定観念であろうと差別訴訟の脅威であろうと、あらゆる種類の否定的なメッセージがダイバーシティトレーニングの効果を損なうことがわかりました。Kalevが発見したはるかに優れたアプローチは、多様性の向上が組織およびビジネスの前向きな目標の達成にどのように役立つかを企業が説明するときです。
「ダイバーシティの強力なビジネスケースを作成する場合、ダイバーシティは正当な目標と見なされます」とKalev氏は言います。「たとえば、 『この新しい市場を開拓したい、消費者が多様化している、他社と合併しているなどの理由で、多様性を増やさなければならない』など。一般的な考え方についてはあまり話さず、「これが私たちがしなければならないことです」についてもっと話します。」
医療システムは、すべての患者により公平にサービスを提供するために、より多様な医療および管理スタッフを求める可能性があります。小売ブランドは、より多様なデザイナーや店内のスタッフが変化する顧客の人口統計とつながり、コミュニケーションをとることを望んでいる可能性があります。そして、光学の非常に現実的なマーケティング力を軽視しないでください。カレフ氏によると、シリコンバレーの企業は、真っ白ですべて男性のエグゼクティブスイートを持つことは「昨年」であることを理解しています。彼らは、多様性に投資していることを世界に示したいと考えています。
ダイバーシティトレーニングを超えて—実際に機能するもの
ダイバーシティトレーニングは、企業がより多くの女性や有色人種の採用と昇進を改善しようとする唯一の方法ではありません。KalevとDobbinの調査では、他の2つの方法が非常に効果的であることがわかりました。それは、対象を絞った採用活動と正式なメンタリングプログラムです。
多様性の増大が組織の目標として受け入れられ、サポートされている場合は、それを明確にしないのはなぜですか？将来の労働者を採用する従来の方法の結果、女性と有色人種が少なすぎる場合は、女性と有色人種がいる場所に行きます。歴史的黒人大学（HBCU）への採用旅行をスケジュールするか、黒人およびヒスパニックの専門組織の地方支部とのネットワーキングイベントを開催します。
「ネットをもっと広く広げれば、そのネットで新しい才能とより多くの才能を手に入れることができます」とカレフは言います。
より多くの女性と有色人種を採用した後の次のステップは、メンターと一緒にそれらを設定することです。カレフ氏によると、すべての企業従業員はメンターの恩恵を受けていますが、調査によると、女性やマイノリティがメンターを持っている可能性は大幅に低くなっています。手始めに、経営幹部にメンターとしての役割を果たすのに十分な女性や有色人種がいることはめったになく、白人男性の経営者とのメンタリング関係を有機的に発展させるという考えは一筋縄ではいきません。
「しかし、企業が実際にこのマッチングプロセスを形式化し、すべての労働者がメンターを持つ機会を生み出す場合、それはメンタリングを普遍的にします」とKalevは言います。「色の労働者はメンターを持っている可能性がはるかに高く、それは機能します。」
メンターが会社でのメンティーの成功の所有権の感覚を感じるようになるので、それは部分的に機能します。幹部は正式なダイバーシティメンターシッププログラムに対して初期の抵抗を示すかもしれませんが、Kalevは結果が圧倒的にポジティブであると言います。繰り返しになりますが、認知現象が働いています—それは「接触理論」と呼ばれています。
「私たちが誰かを知るほど、基本的にステレオタイプである認知的ショートカットに頼るのではなく、認知的リソースを使用してそれらを判断および評価します」とKalev氏は言います。「それをグループに拡大することができます。特定のグループの人々を知るほど、グループではなく個人としてそれらを評価します。」
今それはクールです
2018年のマッキンゼーの調査によると、最も多様な経営陣を持つ企業は、「平均以上の利益」を生み出す可能性が大幅に高くなりました。
