หากทีมผลิตภัณฑ์และผู้ผลิตไม่พอใจ ผู้ใช้ก็เช่นกัน

ตลอดช่วง 5 ปีที่ผ่านมา ความผันผวนของตลาดแรงงานที่เกิดจากคลื่นไหวสะเทือนหลายครั้งของเทคโนโลยี สิ่งหนึ่งที่ยังคงเป็นจริงสำหรับบริษัทต่างๆ โดยไม่คำนึงถึงแผนการปรับขนาดของพวกเขา การสูญเสียคนสำคัญโดยไม่คาดคิดนั้นมีค่าใช้จ่ายสูงและก่อกวนอย่างมาก

อย่างไรก็ตาม Tech ประสบกับอัตราการลาออกเฉลี่ยต่อปีที่สูงกว่า(สูงกว่าสถิติระดับประเทศถึง 20%)และอายุงานโดยเฉลี่ยของพนักงานต่อคนต่ำกว่ามาก แม้แต่ Google และ Apple ยังต้องดิ้นรน (แม้จะมีการใช้จ่ายจำนวนมาก) เพื่อรักษาพนักงานของพวกเขาอย่างต่อเนื่องเป็นเวลานานกว่าสองปี

นอกจากนี้ แม้ในช่วงที่เศรษฐกิจตกต่ำที่สุด ก็ยังมีการขาดแคลนทักษะอย่างต่อเนื่องในสาขาเทคโนโลยีหลักของ 'ผู้ผลิต' ผลิตภัณฑ์ การออกแบบ และวิศวกรรม — โดย % ของบุคลากรที่มีพรสวรรค์ส่วนใหญ่มีภูมิคุ้มกันต่อภาวะตกต่ำของตลาดที่กว้างขึ้น แต่ยังคงแสวงหาและต่อสู้เพื่อแย่งชิงโดยบริษัทที่มีความยืดหยุ่น

ที่แย่กว่านั้นสำหรับผู้นำและงบประมาณของพวกเขา พนักงานใหม่อย่างน้อย1 คนจากทุกๆ 5 คนจะลาออกภายใน 90 วันก่อนที่จะมีส่วนสนับสนุนการเติบโตของบริษัทด้วยซ้ำ การเปลี่ยนพวกเขาหรือใครก็ตามที่ลาออกอย่างกระทันหันอาจทำให้ธุรกิจเสียค่าใช้จ่าย 2 เท่าของเงินเดือน * (ยิ่งกว่านั้นสำหรับบทบาทความเป็นผู้นำ)

ด้วยค่าใช้จ่ายในการจ้างงานใหม่สูงมาก และทุกบริษัทจำเป็นต้องเปลี่ยนพนักงาน 10-20% ทุกปีเพื่อให้มีขนาดเท่าเดิม จึงเห็นได้ชัดเจนว่าการลงทุนเวลาและทรัพยากรเพื่อทำให้ผู้คนมีความสุขนั้นเป็นจำนวนมาก ถูกกว่าจ่ายเปลี่ยน

*ค่าธรรมเนียมการสรรหา, ค่าใช้จ่ายในการเริ่มต้น, การสูญเสียเวลาในการค้นหาและสัมภาษณ์, การสูญเสียประสิทธิภาพการทำงาน, การสูญเสียความผูกพันและขวัญกำลังใจ, การฝึกอบรมและการปฐมนิเทศ, การสูญเสียความรู้, ผลกระทบทางวัฒนธรรม

การมีส่วนร่วมและการเก็บรักษา

เป็นที่ทราบกันดีอยู่แล้วว่าการทำให้พนักงานมีความสุขหมายความว่าพวกเขาจะอยู่ได้นานขึ้นและมีส่วนร่วมกับธุรกิจมากขึ้นมีประสิทธิผลมากขึ้น 20% และมีโอกาสลาออกน้อยลง 20%เมื่อเทียบกับเพื่อนร่วมงานที่ไม่มีความสุข

'ความผูกพัน'คือเมตริกที่บริษัทต่างๆ จำเป็นต้องต่อสู้ โดยเป็นคำที่ใช้เรียกโดยทั่วไปว่า'คนของเรามีความสุขเพียงใด และพวกเขาใส่ใจกับงานของพวกเขามากเพียงใด'

การมีส่วนร่วมขับเคลื่อนประสิทธิภาพและเมตริกการรักษาลูกค้า (ควบคู่ไปกับการเติบโตของการเติบโตในเชิงบวกอื่นๆ และ KPI ในการดำเนินงาน) ซึ่งทุกบริษัทควรใส่ใจไม่ว่าจะมีขนาดเท่าใดก็ตาม ต้นทุนและผลประโยชน์เหล่านี้ขยายตามอัตราส่วน 1:1 ของจำนวนพนักงาน (ส่วนใหญ่)

ขอบคุณส่วนหนึ่งของงานที่ปรึกษาอายุน้อยอย่างMcKinseyและDeloitteตอนนี้ทุกคนรู้แล้วว่าการปรับปรุงการมีส่วนร่วมหมายถึงการลงทุนในประสบการณ์ของพนักงาน ปรากฎว่า การเปลี่ยนแปลงที่แท้จริงในความสุขของผู้คนในที่ทำงานไม่ได้เกี่ยวข้องกับสิ่งเบี่ยงเบนความสนใจหรือผลประโยชน์ทางวัฒนธรรมแต่อย่างใด และทุกอย่างเกี่ยวข้องกับ; รู้สึกว่าได้รับการปฏิบัติอย่างเป็นธรรม รับฟัง ได้รับการยอมรับและให้รางวัลสำหรับความพยายาม การทำงานที่ยอดเยี่ยม ความไว้วางใจในผู้นำ การได้รับการสนับสนุนในการเติบโตและการพัฒนา หรือสามารถมีความสุขกับชีวิตนอกการทำงานได้มากขึ้น

บริษัทต่างๆ ไม่สามารถติดสินบนหรือเบี่ยงเบนความสนใจของผู้คนให้มีส่วนร่วมมากขึ้น แท้จริงแล้วพวกเขาต้องรับฟังความต้องการของพวกเขา และแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่าส่งมอบประสบการณ์เหล่านั้นผ่านประสบการณ์ของพนักงาน

การทำแผนที่ประสบการณ์ของพนักงาน

โดยไม่ต้องจมอยู่กับการโต้วาทีเชิงความหมาย สิ่งเหล่านี้เป็นขั้นตอนสำคัญทั่วไปของประสบการณ์ของพนักงาน และบางส่วนของแนวคิด บริบท และผลลัพธ์ที่เกี่ยวข้อง

ไม่ว่าจำนวนพนักงานของบริษัทจะเป็น 20 หรือ 2000 และไม่ว่าประสบการณ์เหล่านี้จะได้รับการออกแบบโดยเจตนาหรือไม่ก็ตาม สิ่งเหล่านี้กำลังเกิดขึ้น ธุรกิจกำลังรักษาหรือใช้จ่ายสุรุ่ยสุร่ายทั้งเงิน เวลา และสวัสดิภาพของพนักงานทุกวันเป็นเปอร์เซ็นต์ของค่าเอนโทรปีในการดำเนินงาน

ประหยัดงบประมาณด้านบุคลากรได้ 10-20% ต่อปี ในขณะที่ทำให้ทุกคนมีความสุขมากขึ้นและมีส่วนร่วมกับงานมากขึ้น ก็น่าจะดึงดูดให้เพิ่มขนาด Series A ได้พอๆ กับ Google หรือ Apple อาจเป็นไปได้มากกว่านั้น เมื่อพิจารณาจากความแตกต่างที่เป็นไปได้ในเส้นทางการเงินและความสามารถในการทำผิดพลาด

ในช่วงปลายปี 2565 สิ่งที่พนักงานให้ ความสำคัญ ที่สุด คือ:

1. ความสามารถในการทำในสิ่งที่ตนทำได้ดีที่สุด
2. สมดุลระหว่างชีวิตการทำงานและความเป็นอยู่ส่วนตัวที่ดีขึ้น
3. ความมั่นคงและหน้าที่การงานที่มั่นคงยิ่งขึ้น

ทำลายสิ่งต่าง ๆ ลง

การเข้าใกล้ประสบการณ์ของพนักงานเป็น 'เรื่องใหญ่' ในการออกแบบและสร้างมีแนวโน้มที่จะจบลงอย่างเลวร้าย ถ้ามันจบลงเลย การมีภาพที่ชัดเจนของแต่ละขั้นตอน — ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย แนวคิด กระบวนการ เครื่องมือ ต้นทุน ความเสี่ยง ผลลัพธ์ที่เป็นไปได้ — ทำให้สามารถกำหนดเป้าหมายความพยายามและงบประมาณที่เฉพาะเจาะจงไปยังจุดที่จะเกิดผลกระทบตามที่ตั้งใจไว้

สตาร์ทอัพที่ได้รับทุนเมื่อเร็วๆ นี้และมีแผนจะเพิ่มพนักงานเป็นสองเท่าหรือสามเท่าควรเน้นที่กลยุทธ์ กระบวนการ และเครื่องมือในการสรรหาบุคลากรและการเริ่มต้นใช้งานอย่างชัดเจนเป็นอันดับแรก เนื่องจากเป็นจุดที่ความเสี่ยงในการเสียเวลาและเงินส่วนใหญ่สูญเปล่า เมื่อทีมได้รับการออกแบบ สร้าง และเริ่มใช้งานอย่างปลอดภัย งบประมาณและจุดเน้นสามารถเปลี่ยนได้ ทำให้พวกเขามีความสุข มีส่วนร่วม และสร้างผลงานโดยการออกแบบประสบการณ์พนักงานที่เหลือร่วมกันกับพวกเขา

ในทางกลับกัน หากบริษัทจำเป็นต้องหยุดการจ้างงาน รวมทีม และระบุด้านประสิทธิภาพ สิ่งสำคัญกว่าคือต้องมีกลยุทธ์และเครื่องมือสำหรับการเปรียบเทียบทักษะและความสามารถอย่างโปร่งใสในแต่ละทีม การกำหนดโครงการการออกแบบขององค์กรใน 'ทักษะ' มากกว่า 'บทบาท' เป็นแนวทางที่มีประสิทธิภาพและยุติธรรมมากกว่า ตำแหน่งงานเพียงอย่างเดียวมักจะไม่สามารถรวบรวมผลงานทั้งหมดและผลกระทบที่แต่ละคนนำมาสู่ธุรกิจ หรือแสดงถึงทักษะที่แตกต่างกันทั้งหมดที่บุคคลมี

เมื่อภูมิทัศน์เปลี่ยนไป การโฟกัสก็เช่นกันเช่นเดียวกับความท้าทายขององค์กรที่ซับซ้อน เป้าหมายที่เคลื่อนที่โดยเนื้อแท้นั้นต้องการแนวทางแบบโมดูลาร์ วนซ้ำ และเน้นผู้ใช้เป็นศูนย์กลาง

ทำผลงาน

หากต้องการทราบตำแหน่งที่จะมุ่งเน้นความพยายามและงบประมาณการดำเนินงานทั่วทั้งประสบการณ์ของพนักงาน สิ่งสำคัญคือต้องกำหนดสองสิ่งพื้นฐานก่อน:

• ปัจจุบันธุรกิจต้องการอะไร?
• พนักงาน (ปัจจุบัน / อนาคต) ต้องการอะไร

• กลยุทธ์และแผนงานด้านบุคลากรในช่วง 12–18 เดือนของเราคืออะไร เรามีกันไหม?
• เรากำลังมองหาที่จะขยายทีมของเราหรือรวมเข้าด้วยกันหรือไม่?
• หลักการและค่านิยมทางวัฒนธรรมของเราคืออะไร - สิ่งเหล่านี้เป็นจริงสำหรับคนของเราหรือไม่? เราปฏิบัติตามคำมั่นสัญญาของเราหรือไม่?

• การจ้างงานเร็วขึ้น / ถูกกว่า / มีประสิทธิภาพมากขึ้น?
• การเก็บรักษาที่ดีกว่า / การขัดสีต่ำกว่า / มูลค่าการซื้อขาย?
• ความผูกพัน / ขวัญกำลังใจ / ความเป็นอยู่ที่ดีขึ้น?
• ระบบและเครื่องมือใหม่/ดีกว่าสำหรับบทบาท ทักษะ การพัฒนา บันไดอาชีพ การจัดการบุคคลและข้อมูลบุคคล คำติชม การทำงานร่วมกัน การสื่อสาร ฯลฯ

การค้นพบ

การวิจัยผู้ใช้สำหรับโครงการประสบการณ์ของพนักงานควรเป็นเรื่องง่าย ผู้เข้าร่วมทั้งหมดทำงานให้กับธุรกิจอยู่แล้ว ความท้าทายคือพวกเขาอาจต้องการรักษางานของตนไว้ และไม่ถูกมองว่าเป็น 'เชิงลบ' ดังนั้นพวกเขาจึงต้องรู้สึกปลอดภัยที่จะแบ่งปันความคิดและความรู้สึกที่ไม่ถูกกลั่นกรองเกี่ยวกับนายจ้างของตน (และเชื่อว่าจริง ๆ แล้วอาจนำไปสู่การเปลี่ยนแปลง มิฉะนั้นก็โชคดี เอามาแชร์ซ้ำสอง)

ระบบ People-ops (ด้านล่าง) ที่กำลังจะสร้างขึ้นหรือปรับแต่ง (ตามผลลัพธ์ที่ต้องการ) จะระบุว่ากลุ่มคนและผู้มีส่วนได้เสียกลุ่มใดที่ควรพูดคุยด้วย และจะถามอะไร

• การสรรหาและการเริ่มต้นใช้งาน
• การเติบโตและการพัฒนาของทักษะ
• บทบาทและเส้นทางอาชีพ
• ข้อเสนอแนะและข้อมูลผู้คน
• ค่าตอบแทนและผลประโยชน์
• การสื่อสารและการจัดตำแหน่ง
• วัฒนธรรมและความเป็นผู้นำ

การค้นหาแนวทางแก้ไขที่ตอบสนองความต้องการของทุกคนเป็นกระบวนการซ้ำๆ ที่ทั้งสามกลุ่มต้องมีส่วนร่วมอย่างแข็งขัน (เข้าใจว่าในตอนแรกพวกเขาจะไม่มีคำศัพท์หรือประสบการณ์ในการทำสิ่งนี้ได้เป็นอย่างดี)

สำหรับแต่ละเฟส / ระบบ EX เราต้องการทราบ:

• สิ่งเหล่านี้ทำงานอย่างไรกับผู้คนและธุรกิจในปัจจุบัน
• Pain point ของทุกคนอยู่ที่ไหน?
• ความต้องการอะไรไม่ได้รับการตอบสนอง?
• ผลลัพธ์ / ตัวชี้วัด / พื้นฐานที่กำหนดการปรับปรุงคืออะไร?
• แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดในปัจจุบันคืออะไร / การแข่งขันกำลังทำอะไรอยู่?
• ระบบบุคคล กระบวนการ และเครื่องมือที่เกี่ยวข้องมีอะไรบ้าง ข้อใดสามารถเปลี่ยนแปลง / รวม / ปรับปรุงได้?

ระดับของการขัดเกลาการออกแบบ งานฝีมือ และความเป็นทางการที่ใช้กับ “สิ่งใหม่” เหล่านี้ — หลักการ เอกสารกระบวนการ แผนที่ประสบการณ์ คู่มือการเล่น เครื่องมือ/แอป ไซต์ ไลบรารี และเฟรมเวิร์ก — จะแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับบริบทขององค์กร

โดยไม่คำนึงว่า ตัวชี้วัดความสำเร็จของโครงการ People-ops คือความสามารถในการแก้ไขปัญหาที่แท้จริงโดยไม่ต้องเพิ่มความซับซ้อนโดยไม่จำเป็น ยิ่งมีโซลูชันที่สอดคล้องกันมากขึ้นสำหรับประสบการณ์ในโลกแห่งความเป็นจริง และยิ่งมีการเปิดเผยและตอบสนองความต้องการและความต้องการของผู้ใช้อย่างชัดเจนมากขึ้นเท่าใด ความเสี่ยงที่ทีมจะ "ปฏิเสธอวัยวะ" ก็จะยิ่งน้อยลงเท่านั้น

ทำสิ่งที่ถูกต้อง

ความจริงที่น่าเศร้าคือ บริษัทส่วนใหญ่ไม่ให้ความสำคัญกับประสบการณ์ของพนักงานอย่างจริงจัง จนกว่าความเจ็บปวดจากการเพิกเฉยต่อประสบการณ์นั้นจะเกิดขึ้นทันทีทันใด ในวงกว้าง การบ่มเพาะการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมและองค์กรที่มีความหมายนั้นช้ากว่าแบบทวีคูณ ซับซ้อนกว่า และมีราคาแพงกว่าการแก้ไขปัญหาก่อนที่ปัญหาจะฝังแน่น

มีสิ่งจูงใจทางธุรกิจระยะสั้นที่เป็นภาพลวงตาที่เพียงแค่เพิกเฉยว่าพนักงานรู้สึกอย่างไรเกี่ยวกับงานของพวกเขา โดยที่พวกเขายังคงทำต่อไปโดยไม่คำนึงว่า แต่การไม่เห็นคุณค่าความแตกต่างระหว่าง 'การทำงาน' และ 'สนุกกับงาน' ถือเป็นการก่อวินาศกรรมในองค์กร ปัญหาด้านบุคลากรและประสบการณ์ของพนักงานในวงกว้างคือการตายจากบาดแผลนับพัน

และสิ่งเหล่านี้จะไม่เป็นส่วนตัวนาน Glassdoor et al เปิดโอกาสให้ผู้คนได้ระบายเรื่องราวสยองขวัญของนายจ้างโดยไม่ตกงาน และแม้ว่าทุกคนจะเครียดหรือเศร้าเกินกว่าจะเขียนบล็อกโพสต์เกี่ยวกับสิ่งที่น่ากลัว กฎของคอนเวย์จะรับประกันว่าลูกค้าและผู้ใช้จะรับรู้อย่างเจ็บปวดก่อนที่จะนานเกินไป

“องค์กรที่ออกแบบระบบถูกจำกัดในการผลิตการออกแบบซึ่งเป็นสำเนาของโครงสร้างการสื่อสารขององค์กรเหล่านี้”

เริ่มต้นด้วยการฟัง

เคล็ดลับในการรู้อย่างแม่นยำว่าต้องทำอะไรและควรปรับปรุงสิ่งใดสำหรับผู้คน และสำหรับธุรกิจคือการถามและทำบางสิ่งด้วยคำตอบจริงๆ

สำหรับกลุ่มที่มีขนาดใหญ่กว่า 100 คน เครื่องมือและวิธีการแสดงความคิดเห็นของพนักงานต้องได้รับการออกแบบอย่างตั้งใจ เหมาะสมและสอดคล้องกัน การผสมข้อมูลเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ ช่องทางความคิดเห็นที่ไม่ระบุตัวตนและเปิดกว้าง กลไกที่เป็นประชาธิปไตยและเป็นปัจเจกชน และอื่นๆ (คำแนะนำ: หาคนจาก UXR มาช่วย)

แต่ด้วยจำนวนคนน้อยกว่า 100 คน ข้อผิดพลาดที่ผู้ ก่อตั้งมักจะทำคือการสันนิษฐานว่าพวกเขาสามารถหยั่งรู้ได้ว่าคนของพวกเขารู้สึกอย่างไรโดยไม่ได้รับความช่วยเหลือ ความใกล้ชิดและความสนิทสนมนั้นเป็นการลบล้างความต้องการคู่สนทนาหรือเครื่องมือที่ไม่แยแสในการรับข้อเสนอแนะที่ไม่มีการกรอง

แนวคิดที่ว่าผู้คนจะรู้สึกสบายใจมากขึ้นในการแบ่งปันความคิดโดยไม่ระมัดระวังเกี่ยวกับปัญหาความเป็นผู้นำ เนื่องจากผู้นำที่เป็นปัญหามักจะเผชิญหน้ากันเพื่อถามพวกเขา นั้นเป็นข้อบกพร่อง หากไม่มีความแน่นอนว่าผลตอบรับจะได้รับการยอมรับอย่างดีและนำไปสู่การเปลี่ยนแปลง แทบจะไม่มีสิ่งจูงใจเลย ปลอดภัยกว่าเพียงแค่มองหางานใหม่อย่างเงียบๆ หลีกหนีจากฝันร้ายของ CEO และรับค่าจ้างในกระบวนการนี้

และต้นทุนและผลกระทบของการสูญเสียบุคลากรที่ดีนั้นไม่น้อยสำหรับบริษัทที่ทำกำไรได้ดีไปกว่าขนาด ความพอใจที่พันธกิจของบริษัทมีความหมายต่อพนักงานใหม่พอๆ กับที่มีผลกับทีมหลัก อาจมีราคาแพงอย่างรวดเร็ว

การสร้างวัฒนธรรมของการแสดงความคิดเห็นต้องใช้เวลาและความพยายามอย่างสม่ำเสมอ และควรเริ่มต้นตั้งแต่เนิ่นๆ แต่ไม่ควรถือเป็นการเห็นแก่ผู้อื่นหรือการเห็นอกเห็นใจผู้อื่นเพื่อให้ได้สิ่งที่ถูกต้องสำหรับผู้คน ข้อตกลงที่พนักงานเสนอให้เป็นการตอบแทนคือ"ถ้าคุณแก้ไขสิ่งเหล่านี้ให้เรา เราจะสนใจมากขึ้นว่าธุรกิจของคุณไปได้ดี" - ซึ่งดูยุติธรรมพอจริงๆ

หากคุณต้องการพูด คุยเกี่ยวกับประสบการณ์ของพนักงานของคุณเอง หรือโทรหาฉันในประเด็นใดๆ ข้างต้น ติดต่อเราที่นี่หรือหาเราที่นี่ ฉันวางแผนที่จะติดตามชิ้นส่วนที่กว้างขึ้นนี้ด้วยรายละเอียดที่เจาะจงและละเอียดยิ่งขึ้นของขั้นตอน ระบบ และโซลูชันที่สำคัญของประสบการณ์พนักงาน