PERT-Schätztechnik
Einführung
Bevor eine Aktivität im Zusammenhang mit der Arbeit eines Projekts beginnt, erfordert jedes Projekt eine erweiterte, genaue Zeitschätzung. Ohne eine genaue Schätzung kann kein Projekt innerhalb des Budgets und des geplanten Abschlussdatums abgeschlossen werden.
Die Entwicklung einer Schätzung ist eine komplexe Aufgabe. Wenn das Projekt groß ist und viele Stakeholder hat, können die Dinge komplexer sein.
Daher gab es viele Initiativen, um verschiedene Techniken für die Schätzphase des Projekts zu entwickeln, um die Schätzung genauer zu machen.
PERT (Program Evaluation and Review Technique) ist eine der erfolgreichsten und bewährten Methoden unter den vielen anderen Techniken wie CPM, Funktionspunktzählung, Top-Down-Schätzung, WAVE usw.
PERT wurde ursprünglich von der US Navy in den späten 1950er Jahren erstellt. Das Pilotprojekt war für die Entwicklung ballistischer Raketen vorgesehen, an denen Tausende von Auftragnehmern beteiligt waren.
Nachdem die PERT-Methodik für dieses Projekt angewendet wurde, endete sie tatsächlich zwei Jahre vor ihrem ursprünglichen Zeitplan.
Die PERT-Grundlagen
Im Kern dreht sich bei PERT alles um Managementwahrscheinlichkeiten. Daher umfasst PERT auch viele einfache statistische Methoden.
Manchmal kategorisieren und fügen Menschen PERT und CPM zusammen. Obwohl CPM (Critical Path Method) einige Merkmale mit PERT teilt, hat PERT einen anderen Fokus.
Wie die meisten anderen Schätztechniken unterteilt PERT die Aufgaben auch in detaillierte Aktivitäten.
Anschließend wird ein Gantt-Diagramm erstellt, in dem die Abhängigkeiten zwischen den Aktivitäten dargestellt werden. Anschließend wird auf anschauliche Weise ein Netzwerk von Aktivitäten und deren Abhängigkeiten gezeichnet.
In dieser Zuordnung repräsentiert ein Knoten jedes Ereignis. Die Aktivitäten werden als Pfeile dargestellt und je nach Reihenfolge von einem Ereignis zum anderen gezogen.
Als nächstes werden die früheste Zeit (TE) und die späteste Zeit (TL) für jede Aktivität berechnet und die Ruhezeit für jede Aktivität identifiziert.
Wenn es darum geht, die Schätzungen abzuleiten, nimmt das PERT-Modell dazu einen statistischen Weg. Wir werden in den nächsten beiden Abschnitten mehr darüber berichten.
Es folgt ein Beispiel für ein PERT-Diagramm:
Die drei Chancen
Bei PERT sind drei Schätzzeiten beteiligt. Optimistische Zeitschätzung (TOPT), wahrscheinlichste Zeitschätzung (TLIKELY) und pessimistische Zeitschätzung (TPESS).
In PERT werden diese drei Schätzzeiten für jede Aktivität abgeleitet. Auf diese Weise wird für jede Aktivität mit dem wahrscheinlichsten Wert, TLIKELY, ein Zeitbereich angegeben.
Im Folgenden finden Sie weitere Details zu jeder Schätzung:
1. TOPT
Dies ist die schnellste Zeit, zu der eine Aktivität abgeschlossen werden kann. Hierzu wird davon ausgegangen, dass alle notwendigen Ressourcen zur Verfügung stehen und alle Vorgängeraktivitäten planmäßig abgeschlossen sind.
2. TLIKELY
In den meisten Fällen werden Projektmanager gebeten, nur einen Kostenvoranschlag einzureichen. In diesem Fall ist dies die Schätzung, die an das obere Management geht.
3. TPESS
Dies ist die maximale Zeit, die zum Abschließen einer Aktivität erforderlich ist. In diesem Fall wird davon ausgegangen, dass im Zusammenhang mit der Aktivität viele Dinge schief gehen. Wenn diese Schätzung abgeleitet wird, wird viel Nacharbeit und Nichtverfügbarkeit von Ressourcen angenommen.
Die PERT-Mathematik
Die BETA-Wahrscheinlichkeitsverteilung steht hinter PERT. Die erwartete Fertigstellungszeit (E) wird wie folgt berechnet:
E = (TOPT + 4 x TLIEKLY + TPESS) / 6Gleichzeitig wird die mögliche Varianz (V) der Schätzung wie folgt berechnet:
V = (TPESS - TOPT)^2 / 6^2Es folgt der folgende Prozess mit den beiden Werten:
Für jede Aktivität im kritischen Pfad werden E und V berechnet.
Dann wird die Summe aller Es genommen. Dies ist die erwartete Gesamtabschlusszeit für das Projekt.
Nun wird jeder Aktivität des kritischen Pfades das entsprechende V hinzugefügt. Dies ist die Varianz für das gesamte Projekt. Dies erfolgt nur für die Aktivitäten im kritischen Pfad, da nur die Aktivitäten im kritischen Pfad die Projektdauer beschleunigen oder verzögern können.
Anschließend wird die Standardabweichung des Projekts berechnet. Dies entspricht der Quadratwurzel der Varianz (V).
Nun wird die normale Wahrscheinlichkeitsverteilung verwendet, um die Projektabschlusszeit mit der gewünschten Wahrscheinlichkeit zu berechnen.
Fazit
Das Beste an PERT ist seine Fähigkeit, die Unsicherheit bei Projektzeitschätzungen in seine Methodik zu integrieren.
Es werden auch viele Annahmen verwendet, die den Projektfortschritt beschleunigen oder verzögern können. Mit PERT können Projektmanager eine Vorstellung von der möglichen zeitlichen Variation der Lieferungen bekommen und dem Kunden auf sicherere Weise Liefertermine anbieten.