Nell'aprile 2021, un record di 3,8 milioni di americani ha lasciato il lavoro . Questo è stato il più alto "tasso di cessazione" mai registrato dal Bureau of Labor Statistics da quando ha iniziato a monitorare le "dimissioni volontarie" nel dicembre 2000.
Tutto questo turnover dei dipendenti costa alle aziende statunitensi un sacco di soldi: $ 1 trilione , secondo Gallup Workplace. La Society for Human Resource Management afferma che il costo totale per sostituire un singolo lavoratore perso è pari a un terzo dello stipendio annuo di chi rinuncia. Quindi, se un lavoratore che guadagna $ 100.000 all'anno si dimette, costerà all'azienda una media di $ 33.000 in termini di produttività ridotta, conoscenza persa, reclutamento, assunzione di lavoratori temporanei e altro ancora.
Perché così tante persone dicono "prendi questo lavoro e spingilo"? Per cominciare, l'economia statunitense sta vivendo uno dei mercati del lavoro più ristretti degli ultimi decenni e i reclutatori offrono salari e benefici più elevati per sottrarre i migliori talenti ai concorrenti. Ma questo spiega perché il tasso di abbandono è cresciuto costantemente in tutti i settori nell'ultimo decennio?
Dick Finnegan pensa che ci sia un problema più profondo che sta guidando il turnover dei dipendenti. Finnegan è il CEO di C-Suite Analytics , una società di consulenza e coaching che aiuta i datori di lavoro a migliorare la fidelizzazione e il coinvolgimento dei lavoratori. Finnegan lavora con grandi aziende Fortune 500 e piccole organizzazioni non profit e vede gli stessi problemi su tutta la linea.
"Il numero di dimissioni dei dipendenti non è mai stato così alto", afferma Finnegan. "Quando le aziende alla fine trovano e assumono nuovi lavoratori, il turnover è davvero alto nei primi 60 giorni. Quindi sono in un 'ciclo fatale' in cui continuano a portare e perdere persone, a coinvolgere e perdere persone".
Mentre alcuni di questi lavoratori se ne vanno per una paga più alta e benefici migliori, Finnegan afferma che il motivo principale per cui le persone si licenziano non è monetario.
"Il motivo numero uno per cui i dipendenti rimangono o se ne vanno, o si impegnano o si disimpegnano, è quanto si fidano del loro capo", afferma Finnegan. "La buona notizia è che non ti costa denaro risolvere questo problema, ma ti richiede di scegliere e sviluppare i tuoi supervisori in modi che possano costruire quella fiducia".
Invece di un colloquio di uscita, prova un "intervista di soggiorno"
Un colloquio di uscita è fondamentalmente l'opposto di un colloquio di lavoro. Invece di convincere un datore di lavoro ad assumerti, stai spiegando perché hai deciso di andartene. I colloqui di uscita sono generalmente condotti da un membro del dipartimento delle risorse umane (HR) l'ultimo giorno di un dipendente in ufficio. Pensala come un'autopsia del perché le cose non hanno funzionato.
La logica dietro le interviste di uscita è che dovrebbero fornire dati utili alle risorse umane e al management sulla soddisfazione dei dipendenti e su come migliorare il morale e il coinvolgimento dei lavoratori. Ma il problema è che anche se la direzione interviene per rimediare a questi problemi - e questo è un grande "se" - si ha il costo di perdere un lavoratore, forse un lavoratore di grande valore.
Non sarebbe meglio affrontare le questioni chiave che influenzano il coinvolgimento dei dipendenti e la soddisfazione sul lavoro prima che quel prezioso dipendente smetta? Ecco perché persone come Finnegan sono diventate promotrici di un nuovo tipo di strategia di fidelizzazione incentrata sui capi che ascoltano effettivamente i dipendenti e costruiscono la loro fiducia. Si chiama colloquio di soggiorno.
"Un colloquio di soggiorno è un incontro faccia a faccia tra un leader e un dipendente per imparare cosa deve fare quel leader per trattenere e coinvolgere quel dipendente", afferma Finnegan, autore di " The Power of Stay Interviews for Engagement and Retention" . "
Un colloquio di soggiorno non è la stessa cosa di una revisione annuale delle prestazioni. Il punto non è che il capo dica a un lavoratore come può migliorare, ma chiedergli cosa ama e cosa odia del proprio lavoro e, cosa più importante, cosa può fare al riguardo.
A differenza delle interviste di uscita, le interviste di soggiorno non sono condotte dalle risorse umane, ma dal supervisore diretto di un lavoratore. Dovrebbero avvenire almeno una volta all'anno e anche più frequentemente per i nuovi assunti, afferma Finnegan. E non sono solo per i gradini più bassi dell'organigramma, ma per tutti i membri dell'azienda che hanno un capo, compresi i massimi dirigenti.
Dopotutto, i dipendenti più pagati sono i più costosi da sostituire sia per la conoscenza persa che per trovare un'assunzione adeguata. Uno studio ha calcolato che il costo della sostituzione di un alto dirigente è stato pari al 213 percento dello stipendio del dirigente perso.
Domande da porre in un colloquio di soggiorno
Se fatto bene, un colloquio di soggiorno dovrebbe essere una conversazione aperta e onesta in cui il lavoratore si sente al sicuro nell'esprimere le proprie speranze e frustrazioni. Ma promuovere quel tipo di rapporto di fiducia datore di lavoro-dipendente richiede pratica e formazione manageriale.
"Troviamo che un'alta percentuale di lavoratori è disposta ad essere aperta, ma solo dopo che il loro leader è stato addestrato a porre le domande giuste, ad ascoltare le risposte, a sondare per saperne di più e a prendere appunti dettagliati", afferma Finnegan. "Quando formiamo i leader, diciamo: 'Non si tratta di te; si tratta di loro. Più ascolti, esplori per saperne di più e scrivi le cose, più ti diranno.'"
Un colloquio di soggiorno dovrebbe durare solo dai 20 ai 30 minuti, quindi è importante porre domande che possano produrre un ampio spettro di risposte, afferma Finnegan, dai problemi operativi quotidiani ("La fotocopiatrice si inceppa continuamente") a questioni più grandi ("Vorrei poter lavorare da casa due giorni alla settimana").
Ecco l'elenco di Finnegan delle cinque domande chiave da porre durante un'intervista di soggiorno:
- Cosa non vedi l'ora di fare ogni giorno quando vai al lavoro? Questa domanda si concentra sul qui e ora, le attività e le relazioni quotidiane che il dipendente apprezza.
- Cosa stai imparando qui e cosa vuoi imparare? Questa domanda apre una conversazione sugli obiettivi di carriera, sullo sviluppo delle competenze e sulla formazione.
- Perché resti qui? Questo è qualcosa a cui molti lavoratori non hanno mai pensato prima, ma è un'opportunità per riflettere profondamente su ciò che apprezzano del lavoro e del luogo di lavoro.
- Quando è stata l'ultima volta che hai pensato di lasciarci, e cosa l'ha spinto? Questo richiede un po' di vera fiducia e onestà. La formulazione diretta della domanda è progettata per aprire una conversazione franca su dove l'azienda e il capo non sono all'altezza.
- Cosa posso fare per migliorare il tuo lavoro? Ancora una volta, un manager che fa questa domanda deve essere preparato ad ascoltare senza mettersi sulla difensiva e disposto a prendere provvedimenti per fare meglio per quel lavoratore.
Tempo ben speso, se sei disposto a fare dei cambiamenti
Per un supervisore che gestisce un ampio gruppo di lavoratori, condurre regolari colloqui di soggiorno è un serio impegno di tempo, ma Finnegan sostiene che è la cosa più importante che un manager possa fare. Se il calendario di un manager è già pieno di troppe riunioni, è qualcosa da sollevare durante il colloquio di soggiorno. Quali riunioni possono essere abbandonate per avere più tempo per condurre le interviste di soggiorno?
Prendersi del tempo per coltivare relazioni di fiducia e una comunicazione aperta tra capi e lavoratori porta risultati. Finnegan afferma che i suoi clienti sono costantemente in grado di ridurre il fatturato del 30 percento o più quando seguono il suo processo.
Ma parte di questo processo è in realtà affrontare le preoccupazioni che i lavoratori sollevano nei loro colloqui di soggiorno! Se un manager non è disposto a essere flessibile e a soddisfare le esigenze individuali, i colloqui di permanenza non saranno efficaci. Fortunatamente, afferma Finnegan, molti dei problemi sollevati durante le interviste di soggiorno sono facilmente risolvibili.
"Queste sono le cose di cui la gente si lamenta durante la cena: perché questa macchina non funziona meglio? Perché facciamo tutti questi rapporti senza una buona ragione?" dice Finnegan. "Sono quelle cose quotidiane che sono abbastanza facili da risolvere."
Ma se un dipendente rivela che il suo equilibrio tra lavoro e vita privata è completamente squilibrato e che torna a casa ogni giorno sfinito solo per dedicare qualche ora in più al computer ogni notte, è una soluzione più difficile.
"Non puoi risolverlo in una riunione", dice Finnegan. "Ma se indaghi e indaghi per saperne di più, puoi programmare un secondo incontro e puoi migliorarlo".
Ora è interessante
Quando le aziende registrano un forte turnover, l'istinto è di assumere più reclutatori per riempire gli spazi aperti. Perché invece non assumere uno "specialista della conservazione" ? Se riesci a mantenere i tuoi migliori talenti, non avrai bisogno di tante nuove assunzioni.
