Labirynt jest w myszce

Co dolega Google'owi. I jak to może odwrócić sytuację.

„ Tutaj musi być jakieś inne wyjście stąd, powiedział żartowniś do złodzieja
. Jest za dużo zamieszania, nie mogę znaleźć ulgi”

<All Along the Watchtower autorstwa Boba Dylana, prawdziwego „barda” współczesności>

Dołączyłem do Google tuż przed pandemią, kiedy firma, którą współtworzyłem, AppSheet, została przejęta przez Google Cloud. Przejmujący zespół i kierownictwo przyjęli nas i dobrze traktowali. Połączyliśmy się z wielkim entuzjazmem i zaangażowaniem, aby zintegrować AppSheet z Google i doprowadzić do sukcesu. Jednak teraz, po wygaśnięciu mojego trzyletniego obowiązkowego okresu przechowywania, zostawiłem Google w zrozumieniu, jak niegdyś wspaniała firma powoli przestała funkcjonować.

Google ma ponad 175 000 zdolnych i dobrze wynagradzanych pracowników, którzy robią bardzo mało z kwartału na kwartał, rok do roku. Podobnie jak myszy, są uwięzieni w labiryncie zatwierdzeń, procesów uruchamiania, przeglądów prawnych, przeglądów wydajności, przeglądów wykonawczych, dokumentów, spotkań, raportów o błędach, segregacji, OKR, planów H1, po których następują plany H2, szczytów wszystkich pracowników i nieuniknionych reorganizacji . Myszy są regularnie karmione swoim „serem” (promocje, premie, fantazyjne jedzenie, bardziej wyszukane dodatki) i pomimo tego, że wiele osób chce doświadczyć osobistej satysfakcji i wpływu na swoją pracę, system szkoli je, aby stłumiły te niewłaściwe pragnienia i nauczyły się, co tak naprawdę oznacza bądź „Googley” — po prostu nie szalej. Jak ujął to Deepak Malhotra w swojej znakomitej biznesowej bajce, w pewnym momencie problem nie polega już na tym, że mysz jest w labiryncie. Problem polega na tym, że „labirynt jest w myszce”.

To krucha chwila dla Google z presją ze strony OpenAI + Microsoft. Większość ludzi postrzega to wyzwanie na osi technologicznej, chociaż obecnie pojawia się niepokojące podejrzenie, że może to być objaw jakiejś głębszej choroby. Ostatnie zwolnienia wywołały niepokój w firmie, ponieważ wielu pracowników postrzega to jako porażkę kierownictwa lub poddanie się aktywnym inwestorom. W pewnym sensie odzwierciedla to ogólny brak samoświadomości zarówno wśród kierownictwa, jak i pracowników. Podstawowe problemy Google leżą na osi kultury, a wszystko inne jest jej odzwierciedleniem. Oczywiście nie jestem jedyną osobą, która obserwuje te problemy (patrz post Noama Bardina, założyciela Waze i byłego Googlera).

Moim zdaniem Google ma cztery podstawowe problemy kulturowe. Są to wszystkie naturalne konsekwencje posiadania maszyny do drukowania pieniędzy o nazwie „Reklamy”, która rośnie nieubłaganie każdego roku, ukrywając wszystkie inne grzechy.

(1) brak misji, (2) brak pilności, (3) urojenia wyjątkowości, (4) niegospodarność.

Niestety, nie jest to moje pierwsze doświadczenie obserwowania stopniowego rozpadu dominującego imperium. Przeżyłem ponad dekadę (1999-2011) w innej wspaniałej firmie (Microsoft), która powoli degradowała się i gubiła swoją drogę. Jednak Google ma kilka mocnych stron, których Microsoft nie miał, gdy próbował odzyskać — nie jest to kultura ego i lenna, środowisko ceni introspekcję, deklarowane podstawowe wartości firmy są solidne i nadal istnieje ogromny szacunek dla Google w świecie zewnętrznym. Jest nadzieja dla Google i dla moich znajomych, którzy tam pracują, ale będzie to wymagało interwencji.

„ Biznesmeni piją moje wino, oracze kopią moją ziemię
, żaden z nich nie wie, ile to wszystko jest warte”

Czy ktoś w Google przychodzi do pracy z myślą o „uporządkowaniu informacji na świecie”? Stracili orientację, komu służą i dlaczego. Pracując na co dzień w startupie przez osiem lat, odpowiedź była dla mnie jasna — — Służę naszym użytkownikom. Jednak bardzo niewielu pracowników Google przychodzi do pracy z myślą, że służą klientowi lub użytkownikowi. Zwykle obsługują jakiś proces („Jestem odpowiedzialny za przegląd projektu ochrony prywatności”) lub jakąś technologię („Utrzymuję działanie systemu CI/CD”). Służą swojemu kierownikowi lub wiceprezesowi. Służą innym pracownikom. Będą nawet służyć niektórym ogólnym przekonaniom technicznym lub religijnym Google („Jestem ekspertem od czytelności kodu”, „Prowadzę dokument opisujący drabinę SWE”). To zamknięty świat, w którym prawie wszyscy pracują tylko dla innych Googlerów, a pętla informacji zwrotnych opiera się na tym, co twoi współpracownicy i przełożeni myślą o twojej pracy. Praca wyjątkowo ciężka lub wyjątkowo inteligentna nie tworzy żadnej fundamentalnej nowej wartości w takim świecie. W rzeczywistości, w dziwny sposób, jest odwrotnie.

Chociaż dwie podstawowe wartości Google to „szacunek dla użytkownika” i „szacunek dla możliwości”, w praktyce systemy i procesy są celowo projektowane z myślą o „szanowaniu ryzyka”. Ograniczanie ryzyka przebija wszystko inne. Ma to sens, jeśli wszystko idzie wspaniale, a najważniejsze jest uniknięcie kołysania łodzią i płynięcie na rosnącej fali przychodów z reklam. W takim świecie potencjalne ryzyko czai się wszędzie, gdzie spojrzysz. Ludzie zachowują się odpowiednio:

• każda linia kodu, którą zmieniasz, to ryzyko, więc zastosuj mnóstwo procesów, aby upewnić się, że każda zmiana kodu jest idealna w unikaniu ryzyka (nieważne, czy jest mało inspirująca dla użytkownika)
• wszystko, co uruchamiasz, wiąże się z ryzykiem, więc wprowadź mnóstwo recenzji i zatwierdzeń (dosłownie ponad 15 zatwierdzeń w procesie „uruchomienia”, który odzwierciedla złożoność startu kosmicznego NASA) tylko po to, aby wdrożyć każdą drobną zmianę w mniejszym produkcie
• każda nieoczywista decyzja jest ryzykiem, więc unikaj wszystkiego, co nie jest myśleniem grupowym i konwencjonalną mądrością
• każda zmiana w stosunku do dotychczasowego sposobu działania jest ryzykowna, więc trzymaj się tego, jak było
• każdy niezadowolony pracownik stanowi ryzyko dla kariery, dlatego menedżerowie dążą do 100% satysfakcji wśród swoich pracowników i zatrudniają dzieci nawet w przypadku najgorszych pracowników (z drugiej strony każdy indywidualny klient, którego nie satysfakcjonujesz, stwarza zerowe ryzyko, chyba że jest mega- klienta, więc satysfakcja klienta jest tylko koncepcją na desce rozdzielczej, którą należy wyrzucić na zebraniu wszystkich pracowników, przegadać, a potem o niej zapomnieć)
• wszelkie nieporozumienia z łańcuchem zarządzania stanowią ryzyko dla kariery, dlatego zawsze mów „tak” wiceprezesowi, a wiceprezes mówi „tak” starszemu wiceprezesowi, aż do samego szczytu.

„Nie ma powodu do ekscytacji, złodziej uprzejmie przemówił
Jest wśród nas wielu, którzy uważają, że życie to tylko żart”

Jedną z podstawowych wartości Google jest „wzajemny szacunek”. Można to zinterpretować na dwa sposoby: miałem nadzieję, że będzie to szanowanie wyjątkowych mocnych stron każdej osoby i wymyślanie, jak sprawić, by każda osoba zmaksymalizowała swój potencjał i wpływ. Niestety, przekłada się to na ogólny organizacyjny brak chęci zmiany czegokolwiek. „Szanujmy się nawzajem” tłumaczy się jako „znajdź sposób na uwzględnienie i zgodzenie się z opinią każdej osoby”. W kulturze włączającej (dobra — nie wstrzymuje dostępu do informacji i możliwości) z bardzo rozproszoną własnością (zła) szybko zaczynasz potrzebować zgody wielu osób, zanim będzie można podjąć jakąkolwiek decyzję. Gdyby to był algorytm, nazwalibyśmy to „najbardziej ostrożnymi wygranymi” i prawie zawsze znajdzie się ktoś, kto jest ostrożny i nie powinien nic robić. Dodajmy do tego, że często zaangażowane osoby mają bardzo różną wiedzę i zdolności oraz skórę w grze, a zawsze znajdzie się ktoś na tyle niewygodny, że nie będzie chciał nic robić. Dlatego jakakolwiek decyzja odbiegająca od istniejącego wcześniej zatwierdzonego planu lub odbiegająca od konwencjonalnej wiedzy jest prawie niemożliwa do osiągnięcia, tak jak istniejący wstępnie zatwierdzony plan jest prawie niemożliwy do zmiany.

Teraz w ramach wstępnie zatwierdzonego planu (np. zespół X pracuje nad produktem X) priorytetem jest dążenie do przewidywalności przy minimalnym ryzyku. Każdy menedżer stara się brzmieć wyjątkowo mądrze, używając swojej własnej wersji „niedostarczanych obietnic i nadmiernych dostaw”, chociaż nie jest to głupota, ale mądrość. Nie spotkałem jeszcze zespołu inżynierów, który nadmiernie wywiązywał się ze swoich zobowiązań. To szaleństwo jest zakorzenione w kulturze zarządzania poprzez stawianie niskich oczekiwań. Istnieją dokumenty, które wyraźnie i z dumą wyśmiewają „bohaterstwo” i twierdzą, że zespoły produktowe nie tylko nie powinny zachęcać „bohaterów”, ale powinny ich aktywnie zniechęcać. Jeśli ktoś zdecyduje się pracować dwa razy ciężej, niż się od niego oczekuje, zwykle nie będzie mógł tego zrobić, ponieważ musi pracować z innymi, a to zmusi innych do cięższej pracy. Jeśli ktoś mówi, że może skończyć projekt w miesiąc, ich kierownik powie im, aby byli realistami, zmniejszy to do czterech miesięcy i powie wiceprezesowi, że to sześć miesięcy. Mogą twierdzić, a nawet sądzić, że lepiej jest robić to powoli i dobrze, ale to nie znaczy, że jest zrobione dobrze — — ale na pewno jest zrobione powoli.

Ogólnie rzecz biorąc, jest to miękka kultura czasu pokoju, w której nic nie jest warte walki. Ludzie, którzy są skłonni walczyć w imieniu klientów, nowych pomysłów lub kreatywności, szybko poznają wady takiego postępowania. Z definicji zniechęca to do przekraczania granic, a twoi współpracownicy i menedżerowie będą patrzeć z ukosa, jeśli spróbujesz. Oczekuje się, że będziesz działać zgodnie z definicjami swojego poziomu na drabinie kariery, zgodnie z definicją w bardzo sztywno zdefiniowanym systemie drabinkowym. Oczekuje się, że inżynier oprogramowania L5 będzie wykonywał określone czynności i będzie oceniany zgodnie z tą rubryką. Słowo „klient” nie jest częścią tej rubryki, więc nie zawracaj sobie głowy wspieraniem klientów i nie oczekuj, że zostaniesz doceniony, jeśli to zrobisz. Nie zawracaj sobie głowy innowacyjnością lub robieniem czegoś, czego nie było w oficjalnym planie ustalonym sześć miesięcy temu, ponieważ nawet gdybyś to zrobił, Twoi menedżerowie nie będą ustawiać powiązanych zasobów deweloperskich, PM, Pgm, UX, dokumentów, prawnych i marketingowych, aby mimo wszystko można było je uruchomić. Jednak lepiej, aby twój kod był dobrze sformatowany (drabina programistów tego oczekuje!) Poczekaj tylko dwa lata, a awansujesz i będziesz mógł przenieść się do innego zespołu w Google. Jest tak, jak powiedział Noam Bardin z Waze — chociaż każdy ma dobre intencje, system ma swoją własną dynamikę. A w tym systemie nie ma o co walczyć. awansujesz i możesz przejść do innego zespołu w Google. Jest tak, jak powiedział Noam Bardin z Waze — chociaż każdy ma dobre intencje, system ma swoją własną dynamikę. A w tym systemie nie ma o co walczyć. awansujesz i możesz przejść do innego zespołu w Google. Jest tak, jak powiedział Noam Bardin z Waze — chociaż każdy ma dobre intencje, system ma swoją własną dynamikę. A w tym systemie nie ma o co walczyć.

„Ale ty i ja przeszliśmy przez to i nie taki jest nasz los,
więc nie mówmy teraz kłamstwa, robi się późno”

W Google istnieje zbiorowe złudzenie, że firma jest wyjątkowa. I jak to bywa we wszystkich tego typu złudzeniach, zwiedzeni to po prostu śmiertelnicy stojący na ramionach naprawdę wyjątkowych ludzi, którzy byli przed nimi i stworzyli środowisko szalonego sukcesu. W końcu wyjątkowe środowisko zaczyna zanikać, ale utrzymujące się złudzenie zniosło pokorę wśród zwykłych śmiertelników, którzy pozostali. Nie budzisz się codziennie, myśląc o tym, jak powinieneś sobie radzić lepiej, jak Twoi klienci zasługują na coś lepszego i jak możesz pracować lepiej. Zamiast tego wierzysz, że rzeczy, które już robisz, są tak doskonałe, że są jedynym sposobem, aby to zrobić. Propaganda staje się ważna wewnętrznie i zewnętrznie. Kiedy do Twojej firmy dołączają nowi ludzie, indoktrynujesz ich. Nalegasz na robienie rzeczy, ponieważ „tak robimy w Google”. Nieważne, że większość ludzi po cichu narzeka na ogólną nieefektywność i niekompetencję. Oto kilka przykładów:

• Google has a unique homegrown internal tech stack called “Google3”. All the company’s massive-scale consumer products are built on that stack. There is a core delusion that Google has the best tech stack in the world. Now this might have been true a decade ago but it certainly isn’t true today. A lot of other companies have built massive scale consumer services without that specific stack. So what does that mean? Perhaps you don’t want to ban every other useful technology that other people in the world are learning and using to accelerate their work. Like React for example! Or SaaS services like Twilio and Intercom and Mixpanel! Perhaps they will help the company hire better and innovate faster. At least be open to keeping up with the world.
• Google ma niezaprzeczalnie przestarzałe procesy wewnętrzne. To prawie tak, jakby firma utknęła w zakrzywieniu czasu sprzed dwóch dekad, z procesami planowania kaskadowego. Jeśli wszyscy menedżerowie wyższego szczebla w zespole spędzają miesiąc na planowaniu na sześć, a jeden miesiąc idzie na wakacje, a jeden na przeglądy wydajności, nagle jest wystarczająco dużo czasu, aby raz w roku przeprowadzić reorganizację i zmienić strategię, prawda? Nic nie jest zrobione, nie ma problemu, nie ma ryzyka — rozdawaj promocje i bonusy i idź dalej.
• Wartości Google mogą brzmieć „szanuj użytkownika”, ale oczywiście nie jest to wyjątek w koncentrowaniu się na sukcesie klienta. O ile klient nie zapłaci strasznie dużo pieniędzy, otrzymuje słabo poinformowanego inżyniera wsparcia z pierwszej linii, który wie o wiele mniej o produkcie niż sam klient, i jest zmuszony przejść przez wyzwanie otrzymywania bezużytecznych odpowiedzi (ale tak, czas na pierwszą odpowiedź było mniej niż 30 minut, więc pulpit nawigacyjny sukcesu klienta jest cały zielony!). Wszyscy na każdym szczeblu spędzą setki godzin przygotowując jedną prezentację dla kierownictwa, ale to najmłodszy pracownik, często nawet niepełnoetatowy, ma za zadanie pomóc klientowi przez dziesięć minut.

Najpierw w 2005 r., a następnie ponownie w 2009 r. przeprowadziłem rozmowy kwalifikacyjne i otrzymałem oferty dołączenia do Google. Chociaż dwukrotnie odmówiłem, byłem pod wrażeniem tego, jak inna była ta firma. Chcieli wiedzieć, czy mam ambitne pomysły, jak zmienić świat. Tak wtedy myśleli i takich ludzi chcieli zatrudnić. Chcesz zgadnąć, czy teraz tak jest?

Google powiększyło się ponad dwukrotnie w ciągu zaledwie kilku lat, pomimo ciągłego wyniszczania. Dołączyłem na początku 2020 roku i gdzieś w 2022 roku byłem w Google dłużej niż połowa wszystkich Googlerów. Zatrudnianie w tym tempie zawsze stanowi problem, ponieważ prowadzi do złych pracowników, a ci źli pracownicy tworzą więcej złych pracowników. „Zły” jest subiektywny — każda osoba może być indywidualnie dobra, ale czy zajmuje pozycję, która maksymalizuje mocne strony i minimalizuje słabe strony? Trudno to zrobić w pośpiechu. Na niższych poziomach Google ma trudny proces rozmowy kwalifikacyjnej, a ogólny kaliber zatrudnionych jest dobry. Większość tego surowego talentu jest marnowana, a ich umiejętności stopniowo zanikają (ale skorzystaj z bezpłatnych masaży, aby to przezwyciężyć!). Problem i negatywny wpływ tkwi w szczeblach menedżerskich i nasila się na szczeblu dyrektorskim i wyższym. Rozmowy rekrutacyjne na tym poziomie są całkowicie subiektywne, a jakość ankieterów ma znaczenie. W szczególności Google Cloud szybko się rozwinęło, zatrudniając talenty średniego i wyższego szczebla z każdej firmy korporacyjnej w okolicy. W większości przypadków umiejętności potrzebne do zostania dyrektorem w niezbyt elitarnej firmie X nie są zgodne z umiejętnościami potrzebnymi do zostania skutecznym dyrektorem w Google. A kiedy ludzie są zatrudniani w elitarnej firmie technologicznej Y, czy to naprawdę dlatego, że tam zabijali, ale wciąż zostali zwabieni, czy dlatego, że zabrakło im tam pasa startowego, a Google było dobrym miejscem do lądowania. Czasami to pierwsze, ale zbyt często to drugie. W przypadku braku stabilnej i skutecznej istniejącej kultury, otrzymujesz chaotyczny amalgamat tych różnych przeszczepów przedsiębiorstw, które zastanawiają się, jak być skutecznym w nowym miejscu.

Odwrotną stroną zatrudniania jest zarządzanie i zatrzymywanie talentów. Z tego, co widziałem w Google Cloud, mogliby znacznie lepiej identyfikować i pielęgnować talenty, przenosić talenty do najlepiej dopasowanych ról i ogólnie optymalizować ludzi już w firmie. Zamiast tego wydaje się, że wzór polega na czekaniu, aż ktoś będzie niezadowolony i odejdzie, a następnie po prostu otwórz req, aby go zastąpić. Minimalny wysiłek, aby skierować ludzi do alternatywnych ról i zmaksymalizować talent. Co za strata.

Jakość umiejętności kierowniczych jest bardzo zróżnicowana w poszczególnych zespołach, dlatego też interpretacja ocen wyników jest bardzo zależna od zespołu. Jednak Googlersi nadal wierzą w mit z pierwszej dekady istnienia firmy — że wszystkie oceny wydajności są ustandaryzowane, a każdy inny zespół X w Google będzie dobrym pracownikiem na tym samym poziomie we własnym zespole. Oznacza to, że zespoły nie przeprowadzają dokładnych wywiadów wewnętrznych przed przeniesieniem wewnętrznym — tylko uprzejmą rozmowę o softballu.

Istnieje również szereg innych wyzwań związanych z przywództwem, które znajdują odzwierciedlenie w błędnych decyzjach strategicznych i taktycznych. Głównie dlatego, że decyzje podejmują osoby z rolami lub tytułami, a nie osoby posiadające wiedzę (czy nie byłoby miło, gdyby były one wyrównane!). Niemal wszystkie ważne decyzje podejmowane są na poziomie wiceprezesa lub wyższym, zwykle przez ludzi, którzy mają władzę pozycyjną i lubią wyrażać swoją opinię. Co gorsza, wiceprezesi wymieniają się różnymi produktami lub pochodzą z innych firm, ale zaczynają podejmować krytyczne decyzje, często ledwo znając swój produkt lub jego klientów. Strategia rzadko jest jasno wyartykułowana (byłoby to ryzykowne dla kariery), aw każdym razie jest zwykle zmieniana po zapoznaniu się z kolejnym wiceprezesem w łańcuchu lub jeśli nie przekłada się to od razu na sukces. Wiele wewnętrznych projektów jest rozpoczynanych przez jednego wiceprezesa i zabijanych przez następnego.

„Na zewnątrz w oddali warknął żbik
Dwóch jeźdźców zbliżało się, wiatr zaczął wyć”

Google nie może już szukać sukcesu poprzez unikanie ryzyka. Droga naprzód musi zaczynać się od zmiany kulturowej i to od samego szczytu. Kierownictwo wyższego szczebla Google powinno przyjrzeć się temu, co Satya Nadella zrobił w Microsoft i zastosować podobny plan:

1. Prowadź z zaangażowaniem w misję. Musi wykraczać poza technologię (np. wykorzystanie AI) czy zarabianie pieniędzy (np. przychody z chmury Google). Musi polegać na dokonywaniu pozytywnych zmian w świecie, dla prawdziwych ludzi (użytkowników, klientów) w realnym świecie. Googlersi są w głębi serca idealistami, a ich praca musi coś znaczyć. Muszą także wierzyć, że ich kierownictwo realizuje autentyczną misję, a nie tylko papuguje slogany. Na przykład, jeśli „szanują użytkownika”, co powiesz na to, że każdy wiceprezes i każdy dyrektor odwoła jedną godzinę spotkań tygodniowo i zamiast tego wykorzysta ten czas na bezpośrednią obsługę klienta? Nie proszę o zbyt wiele — klient zasługuje na uwagę, a mimo to chce tego dodatkowego spotkania.
2. Odłóżcie na bok generałów czasu pokoju, którzy nie obiecują i nie dotrzymują obietnic. Zdefiniuj ambitne cele, o które wspólnie będziecie walczyć. Oczekuj i nagradzaj indywidualne poświęcenie dla tych spraw. Taka bitwa wymaga bohaterów, których należy uaktywnić i nagrodzić. Najlepsi ludzie chcą coś zmienić. Zmotywowani ludzie są zdolni do ogromnego i wyjątkowo wartościowego wkładu w odpowiednich okolicznościach.
3. Przewietrz warstwy średniego kierownictwa, które nagromadziły się z biegiem czasu, z których wiele awansowało stopniowo poza swoje możliwości, a teraz nie jest w stanie się zmienić. Często nie mają kontaktu z produktami i zespołami, które posiadają. Pogłębiają problem, zatrudniając więcej warstw dyrektorów, kierowników programów, kierowników produktów, szefów personelu i więcej osób, z którymi można się spotykać, odbierać prezentacje i delegować. Zamiast tego zwiększ fanout menedżera i zmniejsz głębokość hierarchii organizacyjnej. Być może ostatnie zwolnienia powinny koncentrować się bardziej na menedżerach, dyrektorach i wiceprezesach. Nie chcę, aby ktokolwiek stracił pracę, ale może powinien nauczyć się ponownie stawać się wartościowymi indywidualnymi współpracownikami, ubrudzić sobie ręce i wykonywać naprawdę namacalną, wartościową pracę.

And finally, for all the employees, don’t spend your time on memegen. It is a wallow chamber and all that internal finger pointing doesn’t help anything. Look in the mirror and see if you can change something positive at the level of your team and your product and your customer. It may be a small step only, but it is a constructive step.

Czy Google może osiągnąć „miękkie lądowanie” – tzn. stopniowo przekształcać się i ponownie stać się potęgą, kontynuując stały wzrost? Większość firm nie zdaje tego testu. Albo stopniowo więdną, a potem pozostają jako cień samych siebie (np. IBM), albo spektakularnie zawodzą (np. AT&T). Microsoftowi udało się odwrócić sytuację, ale wymagało to wyjątkowego przywództwa i szczęścia. Google ma szansę i będę jej kibicować. Świat odniesie ogromne korzyści, jeśli Google na nowo odkryje swoje korzenie jako ambitnej firmy, która „nie czyni zła” i dąży do uczynienia świata lepszym miejscem. Myszy mogą oduczyć się swojego labiryntu.