1: Esci dall'edificio, cazzo

La maggior parte delle scoperte di prodotti inizia con un'idea. Idealmente, è un'idea su un problema che vale la pena risolvere, ma spesso inizia con una soluzione in mente. Indipendentemente da ciò, l'idea consiste in un mucchio di supposizioni. In una certa misura, potrebbe esserci una totale assenza di fatti.

Anche se le vendite, il marketing, l'eccellenza del cliente, il CEO o qualcun altro hanno argomentazioni fantastiche sul fatto che costruire X sia un'enorme opportunità, non è necessariamente vero (probabilmente no). Ascoltali, ottieni il loro contributo per dare forma all'idea e comprendi i vincoli. Ma i fatti vivono fuori dal tuo edificio, con potenziali futuri clienti. Quindi, vattene fuori e inizia a interagire con loro.

2. Non limitarti ad ascoltare i tuoi clienti

Mentre uscire dall'edificio e parlare con i clienti è un ottimo inizio, è necessario altro. C'è un'enorme differenza tra ciò che le persone dicono e fanno, e una differenza ancora maggiore tra ciò che pensano di fare in futuro e ciò che finiranno per fare. Quindi, parlare con i clienti è, nella migliore delle ipotesi, una forma di convalida molto leggera. Hai bisogno di altri mezzi per verificare che un gruppo significativo di clienti condivida lo stesso problema e, quando appropriato, che i clienti desiderino la tua soluzione e che tu possa costruirla in modo che funzioni per la tua azienda.

3. Non fare piani rigidi (inutili).

Si prega di ignorare il principio numero tre (e tutto il resto, del resto) se è possibile ottenere risultati prevedibili con rischi minimi o nulli. Ma, per la maggior parte di noi, non è così. La scoperta si occupa di congetture e incognite. Un piano rigido e completo non tiene conto dell'incertezza, quindi perché perdere tempo a crearne uno?

Invece di passare giorni a fare un piano impreciso, adotta un approccio (agile) che consenta modifiche man mano che si impara di più. I piani sono flessibili e vengono condotti test per convalidare la ricerca, portando a rapide correzioni del corso quando necessario. Mantenere un approccio adattabile per tutta la durata del prodotto. Ciò implica ricevere continuamente input dai clienti e ripetere quando le informazioni del mondo reale ti dicono di farlo.

4. Aspettati di sbagliare e ama le cattive notizie

Dovresti eseguire più test di superamento/fallimento durante la ricerca di nuovi prodotti: sulla proposta di valore, sul cliente target, sui prezzi e così via. Preparati a sbagliare. Anche se può sembrare spiacevole apprendere che l'idea preferita è imperfetta, in realtà è un ottimo risultato. Risparmia tempo e denaro che puoi spendere per qualcosa di diverso dalla costruzione e dal tentativo di vendere la cosa sbagliata. I migliori team di prodotto apportano rapidamente modifiche. Guardano la realtà, ammettono quando le ipotesi sono false e si adattano. Quindi, sfrutta i fatti appena acquisiti, decidi cosa deve essere risolto e agisci.

5. Iterare o ruotare (o uccidere)

Le statistiche sono contro la tua idea di prodotto. Attraverso la scoperta, potresti presto renderti conto che ciò che sembrava buono in teoria non funziona nella realtà.

Nelle rare occasioni in cui scopri qualcosa che funziona, è sempre il risultato di diverse iterazioni. La scoperta del prodotto riguarda il miglioramento delle idee in modo iterativo finché non trovi qualcosa che i clienti desiderano, che gli utenti possono utilizzare, che puoi costruire e che genera più entrate che costi.

6. Pensa al business, non solo al prodotto

Quindi trascorri mesi (o anni) a creare un prodotto fantastico, parlare con clienti e utenti, sfruttare i prototipi per testare le idee e presto sei pronto con la tua prima versione - e poi il silenzio radio... Perché le persone non acquistano il tuo prodotto? Bene, una ragione potrebbe essere che nessuno lo sa.

Affinché un prodotto abbia successo, ha bisogno di un business ben guidato attorno ad esso. Quindi inizia a pensare al modello di business e convalida le ipotesi relative ai suoi nove elementi costitutivi:

È compito del team di prodotto, attraverso l'apprendimento e le iterazioni, trasformare in fatti quelle ipotesi (o ipotesi migliorate) sul modello di business.

7. Dai la priorità alle tue supposizioni

L'obiettivo non è eseguire test, ma fare progressi rispondendo a domande chiave e riducendo i rischi. In altre parole, lo scopo è ridurre il rischio dell'iniziativa del nuovo prodotto a un livello in cui si possa decidere comodamente se continuare a investire in esso.

Per fare ciò, è essenziale identificare le ipotesi più rischiose e testarle prima. Questi sono quelli che distruggeranno la tua intera idea imprenditoriale se smentiti e per i quali hai poche o nessuna prova. La mappa delle ipotesi è utile a tale riguardo.

8. Aumentare gradualmente la tenacità dei test

La qualità delle prove dipende dal tipo di test e dal numero di punti dati. Test più robusti in genere producono prove di qualità superiore. Pertanto, potresti voler passare direttamente a un test su larga scala. Tuttavia, i test robusti di solito richiedono più tempo e investimenti per essere eseguiti. Invece, vuoi iniziare in piccolo per ottenere i primi segnali di essere sulla strada giusta o fare rapide correzioni di rotta se impari diversamente. Quindi, inizia in piccolo e ripeti verso "(...) test più grandi, più affidabili, più solidi, solo dopo che ogni round precedente fornisce un indicatore che vale la pena continuare a investire". Teresa Torres .

Principio del bonus: ridurre il rischio il più possibile prima di costruire qualsiasi cosa.

9. Stima la dimensione del mercato

Una delle cose più inquietanti che incontro è quando i leader chiedono proiezioni di entrate quinquennali ai team nella scoperta del prodotto. Come può un team farlo bene quando deve ancora determinare se i clienti vogliono il prodotto e sono disposti a pagarlo?

D'altra parte, non c'è niente di peggio che passare anni su un nuovo prodotto solo per scoprire in seguito un minimo potenziale di mercato. Stime approssimative delle dimensioni del mercato aiuteranno a determinare se il potenziale guadagno dell'iniziativa del nuovo prodotto vale lo sforzo o se è necessario dare la priorità a qualcos'altro prima che abbia avuto luogo qualsiasi lavoro effettivo.

Fare stime dall'alto verso il basso e dal basso verso l'alto di TAM (mercato disponibile totale), SAM (mercato disponibile disponibile) e TM (mercato di riferimento) è un buon inizio. L'accuratezza del 100% non è il punto, invece, usa queste stime come un rapido controllo di sanità mentale e decidi se andare avanti.

10. Mostra i tuoi progressi

I team devono mostrare progressi da quell'idea iniziale verso un'attività redditizia. Un ottimo modo per farlo è mostrare le prove generate dai test che supportano le ipotesi del modello di business sottostante. Questo approccio lascia dietro di sé opinioni e speculazioni e centra la discussione sui fatti. Il team progredisce man mano che la fiducia aumenta con le prove raccolte attraverso i test di superamento/fallimento. Test più robusti producono prove più sostanziali, che ancora una volta causano maggiore fiducia. Puoi utilizzare le seguenti metriche sulle innovazioni di Strategyzer per indicare il livello di progresso che hai fatto su ciascuno dei nove elementi costitutivi del modello di business:

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Riferimenti e letture consigliate:

• Il manuale del proprietario di avvio: la guida passo passo per costruire una grande azienda di Steve Blank e Bob Dorf
• Testing Business Ideas di David J. Bland e Alexander Osterwalder
• Abitudini di scoperta continua di Teresa Torres
• The Mom Test: come parlare con i clienti e scoprire se la tua attività è una buona idea quando tutti ti mentono di Rob Fitzpatrick
• The Invincible Company: come reinventare costantemente la tua organizzazione ispirandosi ai migliori modelli di business del mondo di Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Frederic Etiemble e Alan Smith
• Sooner Safer Happier: modelli e antipattern per l'agilità organizzativa Jonathan Smart
• Business Model Generation di Alexander Osterwalder e Yves Pigneur
• Value Proposition Design: come creare prodotti e servizi desiderati dai clienti di Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Patrica Papadkos, Gregory Bernarda e Alan Smith
• In che modo la mappatura delle ipotesi può concentrare i team sull'esecuzione di esperimenti che contano di David Bland

• La questione più difficile della scoperta del prodotto
  Continuare, ruotare, uccidere o andare avanti?
• Come utilizzare gli OKR per l'adattamento del prodotto al mercato
  e monitorare i progressi con fiducia