I produttori giapponesi hanno la reputazione di realizzare prodotti di alta qualità a basso costo utilizzando la massima efficienza, ma non è sempre stato così . Negli anni '50, "Made in Japan" spesso significava lavorazione scadente e consegna incoerente. Fu allora che aziende come Toyota iniziarono a sviluppare filosofie aziendali e pratiche commerciali basate sull'idea di "miglioramento continuo" o Kaizen.
In giapponese, la parola Kaizen significa letteralmente "cambiamento" (kai) "in meglio" (zen). Si pronuncia "KY-zen". In Occidente, Kaizen è stato reso popolare dal guru del management giapponese Masaaki Imai, fondatore del Kaizen Institute , e la filosofia è stata adottata da società americane di alto profilo come Ford Motor Company e Lockheed Martin, così come innumerevoli altri produttori, ospedali, banche e altro.
Imai e altri esperti organizzativi insistono sul fatto che ogni tipo di azienda e luogo di lavoro, dai ristoranti ai contabili, trarrebbe enormi benefici dall'adozione della mentalità Kaizen del miglioramento continuo, non solo per essere più efficienti e competitivi, ma anche per creare lavoratori più felici e coinvolti.
I 5 principi di Kaizen sono: conosci il tuo cliente, lascialo fluire, vai su Gemba, responsabilizza le persone ed essere trasparente. (Vedi il video qui sotto per maggiori dettagli sui cinque principi.)
Lean, Six Sigma e Kaizen: le molte facce del miglioramento continuo
Prima di approfondire come funziona Kaizen, è importante riconoscere che Kaizen non è l'unico gioco di miglioramento continuo in città. Potresti aver sentito parlare di altre filosofie e strumenti aziendali popolari come Lean e Six Sigma , anch'essi costruiti attorno all'idea di ridurre gli sprechi e ottimizzare i processi interni per clienti più soddisfatti e profitti più elevati.
Manny Veloso è un coach, consulente ed educatore per il miglioramento continuo con CI Consulting Services , il quale spiega che programmi come Lean e Six Sigma fanno tutti parte di un kit di strumenti più ampio progettato per migliorare la soddisfazione del cliente riducendo i costi di produzione.
"Lean è il nonno di tutti loro", dice Veloso. "Lean è il risultato del sistema di produzione Toyota originale ed è incentrato sull'eliminazione degli 'sprechi'". In un'operazione Lean, i "rifiuti" sono disponibili in otto diversi gusti: trasporto, inventario, movimento, persone, attesa, elaborazione eccessiva, sovrapproduzione e difetti .
Six Sigma è stato sviluppato da Motorola in risposta alla perdita di quote di mercato da parte delle società occidentali a causa dei produttori giapponesi. Six Sigma è più uno strumento analitico che scompone ogni processo aziendale nelle sue parti componenti e utilizza le statistiche per identificare punti di debolezza e spreco. A volte le scuole orientali e occidentali di miglioramento continuo sono combinate come "Lean Six Sigma".
Dove si inserisce Kaizen? Molte aziende che seguono un sistema Lean e utilizzano strumenti come Six Sigma per migliorare i processi interni utilizzano anche i principi di Kaizen per promuovere una " cultura del miglioramento continuo " in tutta l'organizzazione.
Persone prima dei processi
"Per molto tempo il miglioramento continuo si è concentrato sugli strumenti specifici per raggiungerlo", afferma Veloso. "Il riconoscimento negli ultimi 10-15 anni è che dobbiamo coinvolgere le persone. L'attenzione si è spostata molto di più sulla cultura, convincendo tutti ad accettare la necessità di migliorare continuamente per rimanere competitivi in questa economia globale".
E Kaizen, in sostanza, è incentrato sul coinvolgimento di tutti nel processo di miglioramento, dall'amministratore delegato fino al lavoratore di livello base in fabbrica. In effetti, il miglioramento continuo non può avvenire a meno che ogni membro del team non assuma la piena titolarità del proprio ruolo e identifichi modi per rendere il proprio ambiente di lavoro più sicuro, il proprio flusso di lavoro più efficiente e il proprio output di qualità superiore, il tutto riducendo gli sprechi e i costi estranei.
Quando gli esperti Lean parlano di "persone" come potenziale fonte di spreco, non si riferiscono al ridimensionamento dei lavoratori in esubero, afferma Veloso.
"I pensieri, le capacità e le esperienze delle persone che svolgono il lavoro sono incredibilmente preziosi", afferma Veloso. "Molte volte, i manager dimenticano di parlare alle persone di quali sono i loro problemi e di cosa farebbero diversamente. Stiamo parlando di questo spreco".
Eventi Kaizen: Vai a Gemba
Naturalmente, i dirigenti dell'azienda potrebbero blaterare tutto il giorno su una "cultura del miglioramento continuo" senza vedere alcun risultato reale, ma Kaizen è più di una filosofia; è anche un piano d'azione. Lo strumento più potente di Kaizen è qualcosa chiamato evento Kaizen, noto anche come "evento di rapido miglioramento". L'idea è di dedicare alcuni giorni o un'intera settimana e concentrarsi intensamente su un problema o su una serie di problemi che influiscono sulla produttività.
"Durante un evento Kaizen, prendiamo da cinque a otto manager, lavoratori quotidiani e supportiamo le persone e le mettiamo in una stanza con un problema", afferma Veloso. "È diverso da una riunione. Le riunioni producono elenchi, piani e programmi. A un evento Kaizen, stai effettivamente apportando modifiche proprio in quel momento".
La soluzione al problema non è stata risolta in quella sala conferenze. Uno dei principi del Kaizen è qualcosa chiamato " Vai a Gemba ", dove Gemba è la parola giapponese per "il luogo reale" o "il luogo in cui accade". In termini commerciali, il Gemba è la fabbrica, la cucina del ristorante, il punto vendita di una concessionaria di automobili, ovunque si svolga effettivamente il lavoro. Una parte fondamentale di un evento Kaizen è vedere esattamente come si svolge il problema target in un ambiente di lavoro reale e sperimentare soluzioni nello stesso ambiente.
"Non tutte le modifiche apportate sono buone", afferma Veloso, motivo per cui le organizzazioni Lean si affidano a un feedback continuo attraverso un processo chiamato PDCA (plan, do, check, act). Una volta che hai un piano e lo hai messo in atto, è fondamentale disporre di metriche che possono essere controllate e, se il piano originale non è all'altezza, agire per migliorarlo.
Kaizen per ogni luogo di lavoro
Ogni singolo posto di lavoro e ambiente aziendale soffre di un insieme unico di inefficienze, ridondanze e sprechi di tempo. Pensa solo agli incontri! E se la tua organizzazione avesse un evento Kaizen in cui l'obiettivo era rendere le riunioni il più brevi e produttive possibile? Pensi di poter ridurre quella riunione di un'ora a 30 minuti? Che ne dici di cinque minuti ?
A volte le aziende organizzeranno un evento Kaizen in risposta a forze esterne. Durante le prime settimane della pandemia di COVID-19, ad esempio, tutti i tipi di aziende hanno dovuto capire quali lavoratori potevano svolgere il proprio lavoro da remoto, come proteggere i lavoratori di persona e come interagire con i clienti dietro una maschera o un divisorio in plastica. Veloso afferma che il settore sanitario ha brillato particolarmente durante la pandemia, prendendo spunto dai lavoratori in prima linea sui nuovi protocolli per il trattamento dei pazienti e la salvaguardia del pubblico.
"Quando tutto è stato chiuso, avevano sei settimane e l'hanno capito", dice Veloso.
Alla fine della giornata, creare una cultura Kaizen sul lavoro significa far sentire ogni membro del team apprezzato e coinvolto nel processo di miglioramento continuo. Le persone vogliono fare un buon lavoro, dice Veloso, e spesso ciò che si frappone tra loro e quell'obiettivo sono vari "problemi" (una parola in codice per "rifiuti") che possono essere risolti se i lavoratori si sentono autorizzati ad apportare i cambiamenti necessari.
Ora è fantastico
Secondo la leggenda, un dirigente della Toyota di nome Taiichi Ohno avrebbe disegnato un cerchio di gesso sul pavimento della fabbrica e avrebbe detto a un lavoratore di rimanerci dentro (per ore se necessario) fino a quando non avesse fornito un elenco di "rifiuti" osservati nel processo di produzione.
