Comment construire et faire évoluer la prochaine génération de Marketplaces B2B ?

Résumé : Les places de marché B2B sont une énorme opportunité inexploitée en Inde, avec un intérêt égal de la part des fondateurs et des investisseurs. L'article explique pourquoi les places de marché B2B sont un espace attrayant, comment nous, en tant qu'investisseurs, les évaluons et quelles sont les différentes façons dont elles peuvent évoluer, avec une étude de cas sur Bizongo, une place de marché B2B dans l'industrie de l'emballage et de l'habillement.

Le terme « places de marché » a historiquement fait penser à des entreprises de consommation comme Flipkart, Myntra, Firstcry ou Uber pour la plupart d'entre nous. Après tout, la plupart des innovations sur les marchés au cours des 15 dernières années environ, en Inde, ont été orientées vers les consommateurs. Les deux dernières années ont vu un changement sur ce front, car plusieurs entreprises ont émergé dans l'espace des places de marché et des facilitateurs B2B, certains secteurs verticaux voyant l'émergence précoce de leaders potentiels du marché. Une grande partie de la forte augmentation du commerce numérique B2B dans les secteurs verticaux en Inde peut être attribuée au nombre impressionnant et à la qualité des équipes qui créent des places de marché B2B et des jeux d'habilitation, apportant des informations uniques, des antécédents crédibles et des côtelettes opérationnelles sur le terrain combinées à un talent pour tirer parti de la technologie, à la table. Mais avant tout ça,

Pourquoi les Marketplaces B2B sont-elles attractives ?

Énormes tailles de marché ; Les flux B2B GMV >> flux d'affaires grand public , les flux B2B GMV sont 4 à 5 fois les flux B2C GMV. Les marketplaces B2B sont une énorme opportunité inexploitée ; Le statu quo est que < 1 % des transactions B2B se produisent en ligne, cependant, il y a eu des vents contraires majeurs dans la numérisation des entreprises traditionnelles. La confluence de ces facteurs « pourquoi maintenant » est essentielle à la création de ce nouveau chapitre pour le commerce B2B
a. TPS et introduction des PME dans l'économie formelle
b. Démonétisation et confort de construction avec les paiements en ligne
c. Accès aux données moins cher et numérisation des PME
d. La pandémie de COVID-19 a entraîné des réalignements de la chaîne d'approvisionnement mondiale et l'effondrement des relations acheteurs-vendeurs en personne

Comment évaluer une Marketplace B2B ?

Les entreprises B2B ne sont généralement pas en train de changer ou de former des habitudes. L'aspect d'acquérir un client puis d'amortir le CAC en lui vendant des produits à marge plus élevée n'existe tout simplement pas ici. Les équipes d'approvisionnement des entreprises le font depuis des lustres, donc si un client achète sur un marché, c'est fondamentalement parce que vous lui offrez une meilleure qualité, de meilleurs prix, un meilleur TAT, plus d'assortiment ou un meilleur crédit.

Vu sous cet angle lors de l'analyse d'un marché, il y a 3 facteurs majeurs en jeu :

1. Flux GMV

L'exportation de décoration est une opportunité d'un milliard de dollars, où plusieurs marchés technologiques ont démarré l'année dernière. Les importateurs aux États-Unis s'approvisionnent actuellement en Inde via des commerçants professionnels, des agences d'exportation ou des intermédiaires indépendants et vendent à l'acheteur final à 2 à 3 fois le prix de gros. Un marché dans cet espace remplace les couches d'intermédiaires, offrant un meilleur service que les intermédiaires existants en utilisant la technologie comme catalyseur (échantillonnage, tracas logistiques pour l'acheteur/vendeur, paiements numérisés et douanes gérées)

2. Marges

Les marges qu'un marché peut se tailler sont basées sur la valeur qu'il ajoute à une transaction.

un. Fragmentation et Contraintes de l'Approvisionnement :

Dans un marché fragmenté avec de nombreux acteurs plus petits, les participants s'appuient sur la place de marché pour identifier le bon acheteur/vendeur et garantir la qualité et les paiements, ce qui en fait un intermédiaire crucial et réduit le risque de désintermédiation.
Le pétrole et le gaz, par exemple, sont un grand marché, mais la majorité de l'offre est dominée par des acteurs plus importants comme Reliance et Indian Oil. Dans un espace comme celui-ci, le marché fournit peu de valeur pour justifier son taux d'acceptation

b. Friction et personnalisation en entreprise

Sur les marchés à friction élevée, les SKU sont plus personnalisées et moins comparables entre les vendeurs. Sur ces marchés, les acheteurs doivent spécifier les biens ou services dont ils ont besoin, et les fournisseurs répondent avec des devis. Les acheteurs s'appuient souvent sur des courtiers opaques et sur de longs processus d'appel d'offres pour examiner les vendeurs et comparer les prix.
Une société de portefeuille avec laquelle mes collègues travaillent (Ranjith et Anubhav), Expand my Business, est une place de marché B2B gérée dans le secteur des services numériques (les services numériques sont différents des secteurs abordés dans l'image ci-dessous, nous aborderons cet espace dans une note séparée). La société permet la création de produits et services numériques pour les grandes entreprises et les PME en Inde et à l'étranger, en les connectant aux agences de services numériques en Inde. La nature des projets dans le secteur des services numériques est telle que chaque projet est personnalisé et nécessite que le marché identifie le bon fournisseur, définisse les livrables et s'assure qu'ils sont livrés à temps → se traduisant par une proposition de valeur commerciale plus élevée et des taux de participation plus élevés.

c. Propension
à payer plus élevée Au début, il est avantageux pour le marché de travailler avec des acheteurs plus importants avec une propension à payer plus élevée pour générer du volume à au moins une extrémité et également se tailler des marges plus élevées.
Par exemple, les acheteurs transfrontaliers qui cherchent à mettre en place des chaînes d'approvisionnement en Inde ont une propension à payer plus élevée que les détaillants indiens qui ne peuvent pas se permettre de payer des taux de prise plus élevés (analogue aux clients Enterprise vs SMB en SaaS)

3. Fonds de roulement

Si un client B2B achète un produit au comptant, c'est clairement en raison de la qualité du service/produit livré. Cependant, les gros acheteurs dictent souvent les conditions de paiement et bénéficient d'une période de crédit. Les fournisseurs, d'autre part, étant petits et à court de liquidités, n'ont pas suffisamment de liquidités pour offrir ces longues périodes de crédit. Par conséquent, les places de marché B2B doivent faciliter le fonds de roulement pour que la transaction se réalise, c'est-à-dire qu'elles versent des paiements aux fournisseurs à l'avance et perçoivent le paiement des acheteurs dans un délai de 40 à 90 jours. Cela fait partie intégrante de toutes les transactions B2B, ce qui signifie que la croissance du marché dépend de l'étendue du financement du fonds de roulement que la plateforme peut fournir.

Cependant, le fonds de roulement, en soi, ne peut pas être un fossé . Si une plateforme propose une durée de crédit très élevée, alors souvent le client achète sur la plateforme pour le fonds de roulement proposé et non la qualité de service. Une structure de marge mince couplée à une période de crédit élevée peut anéantir une entreprise et des jours de crédit plus élevés peuvent avoir un impact sur la dilution nécessaire et la qualité de l'entreprise en cours de construction.

Bizongo : Une étude de cas sur Comment faire évoluer les Marketplaces B2B ?

L'image ci-dessus passe en revue les principaux facteurs en jeu qui déterminent si un marché B2B peut ajouter de la valeur et évoluer dans un espace donné. Alors que ces marchés commencent comme des plateformes de découverte, la fragmentation et la complexité de ces espaces permettent différentes façons d'évoluer

Un exemple typique de ce qui précède est Bizongo . Aujourd'hui, l'entreprise opère sur les marchés de l'emballage et du textile qui s'élèvent à 180 milliards de dollars, avec une croissance de 16 % CAGR. Le point commun dans les industries dans lesquelles Bizongo opère est la complexité des opérations et la nature fragmentée des fournisseurs . Ces industries sont stimulées par des facteurs clés tels qu'une population croissante, une augmentation des niveaux de revenu et l'évolution des modes de vie entraînant une consommation accrue de ces biens via le commerce électronique, la livraison de nourriture et les marques de consommation discrétionnaires. L'Inde consomme également moins de 20 % de matériaux d'emballage par habitant par rapport à la Chine, aux États-Unis et à l'Europe, ce qui implique une marge de croissance suffisante.

L'histoire de Bizongo est une histoire de la montée du marché de la consommation en Inde.

Bizongo a commencé comme un marché d'approvisionnement axé sur les stocks et est aujourd'hui devenu un système de gestion de la chaîne d'approvisionnement à technologie complète. Une entreprise cliente moyenne dans le secteur de l'habillement possède plus de 25 000 SKU de vêtements qu'elle achète auprès de plus de 100 vendeurs de vêtements , ce qui se traduit par plus de 100 bons de commande et plus de 1 000 factures mensuelles . Le processus d'approvisionnement d'un acheteur dans une industrie comme l' habillement s'étend à la conception et au catalogage, à la découverte des prix et à la sélection des fournisseurs, à la planification de la demande et à la gestion des stocks, à la visibilité de la commande à l'expédition, à la logistique, à la facturation, à la fiscalité et aux règlements.. Les contraintes auxquelles un fournisseur est confronté sont le fonds de roulement pour permettre le processus de fabrication, son utilisation limitée des capacités et le manque de possibilités de générer une nouvelle demande. De plus, dans les espaces à forte personnalisation et nombre de SKU, puisque l'ensemble du processus est manuel ou couvert par des systèmes ERP de haut niveau comme SAP, qui ne résolvent pas le niveau de granularité nécessaire, la possibilité d'erreurs manuelles et le temps consacré aux opérations par les équipes d'approvisionnement est élevé.

Les clients de Bizongo amènent leurs propres fournisseurs sur la plate-forme Bizongo pour gérer efficacement la chaîne d'approvisionnement des produits personnalisés.

Pour un fournisseur, Bizongo permet

1. Augmentation de 15 à 20 % de l'utilisation des capacités en autorisant les paiements anticipés. Les paiements anticipés permettent à un fournisseur d'accélérer la rotation du capital, d'augmenter le débit de fabrication et de mieux utiliser sa capacité.

Pour un acheteur aujourd'hui, Bizongo permet :

1. Réduction du TCO :

b. Réduction structurelle des coûts : les paiements anticipés conduisent à prioriser le service du client Bizongo par rapport à un autre client qui paie en 90 jours ; Les fournisseurs paient leurs fournisseurs de matières premières plus rapidement et l'augmentation de l'utilisation des capacités pour le vendeur entraîne une baisse des coûts de fabrication qui est répercutée ; de l'ordre de 2 à 3 %

2. Réduction des stocks : Pour éviter les ruptures de stock, la plupart des acheteurs surstockent, mais sur des marchés comme la mode rapide, l'emballage, etc., le nombre de SKU est plus une conséquence que le stock détenu pour les SKU. Bizongo permet aux clients de conserver 3 à 7 jours d'inventaire allégé grâce à la planification de la demande et au réapprovisionnement lié à la consommation, avec les données dont il dispose depuis de nombreuses années dans la couche de transaction.

3. Technologie et automatisation : la plate-forme est aujourd'hui 100 % automatisée, ce qui permet la conception et le développement de produits, l'approvisionnement automatisé et les services d'exécution. La plate-forme permet des interactions et des collaborations entre les équipes internes de conception, d'approvisionnement, de finances, d'ERP, etc. des clients, l'équipe Bizongo et les fournisseurs.

Dans nos apprentissages, il existe 2 façons de faire évoluer une plateforme B2B :

un. La méthode Foxconn / Devenir le fournisseur / l'approche basée sur les actifs : à mesure qu'une plate-forme évolue, les principales demandes des clients sont des coûts réduits, plus de rapidité et une meilleure qualité . Pour ce faire, une plate-forme doit investir dans des actifs et s'intégrer verticalement en amont pour contrôler la capacité et la fabrication, afin d'optimiser la qualité, le coût de production et la rapidité du service. Dans ce processus, la plateforme augmente la valeur qu'elle ajoute à une transaction et donc les marges qu'elle gagne. Cependant, en ce qui concerne l'acheteur, la plateforme émule un fournisseur, et n'étant qu'un de ses fournisseurs, dans un effort de diversification, la part de portefeuille que la plateforme détient pour un acheteur donné restera toujours faible.

b. La méthode Amazon/ Permettre un écosystème de fournisseurs/ L'approche asset-light : Au fur et à mesure que cette plateforme évolue, la plateforme permet à un acheteur final de mieux piloter ses processus d'approvisionnement, en permettant la découverte des prix, en réduisant les coûts structurels et en utilisant les données transactionnelles pour planifier la demande et offrir une visibilité sur le processus de la commande à l'expédition ; c'est-à -dire qu'il active l'écosystème de fournisseurs avec lequel l'acheteur travaille. Dans ce parcours, la plate-forme est considérée comme un catalyseur pour les centaines de fournisseurs avec lesquels un acheteur donné travaille, comme un pur intermédiaire de plate-forme, lui permettant de se développer horizontalement et d'atteindre 100 % de parts de portefeuille. Bien que la plateforme ajoute de la valeur à une transaction, elle ne s'intègre plus en amont pour imiter un fournisseur et, par conséquent, son taux de participation à une transaction est limité.

Bizongo est aujourd'hui une pure plate-forme intermédiaire pour un acheteur et son écosystème de fournisseurs, permettant aux fournisseurs de mieux servir un acheteur donné. La plate-forme est construite sur la montagne de données accumulées en étant d'abord une plate-forme intégrée verticalement et en faisant partie de la couche de transaction. Ils ont commencé comme un marché basé sur l'inventaire → ont atteint un contrôle vertical pour devenir un marché d'approvisionnement intégré verticalement → ont abandonné le contrôle pour devenir un marché pur absolu. Dans ce processus, la société est devenue un équivalent d'Amazon pour toute industrie avec un haut niveau de personnalisation et de fragmentation, fournissant une infrastructure pour plusieurs fournisseurs, au lieu de devenir l'équivalent de Foxconn, d'émuler le fournisseur.

Conclusion

Notre apprentissage est qu'à mesure que chaque place de marché B2B évolue, il s'agit d'une transition qu'elle doit effectuer, c'est-à-dire s'intégrer verticalement pour devenir le fournisseur ou évoluer horizontalement pour permettre à un écosystème de fournisseurs. L'un ou l'autre chemin provient d'une histoire de faire partie de la couche transactionnelle et d'utiliser ces données pour avancer.

Au cours des derniers mois, chez Chiratae Ventures, nous avons exploré des domaines tels que les pièces automobiles, la mode, les produits chimiques, les emballages, les produits agricoles, les aliments transformés, les services numériques, les paiements transfrontaliers et, au cours des prochaines séries, nous aimerions discuter de nos notes. sur ces espaces avec vous. Si vous êtes un opérateur construisant un jeu dans l'espace B2B Commerce ou un investisseur intéressé par cet espace, j'adorerais discuter ! Veuillez contacter [email protected]