Comment les grands VC ont ruiné les logiciels

Le secret le moins bien gardé en matière d'investissement est que les éditeurs de logiciels sont de grandes entreprises. Bien que tout le monde sache qu'ils sont à marge élevée, évolutifs à l'infini et itératifs, ils sont également peu coûteux au départ, ce que nous semblons avoir oublié.

Le capital-risque est à blâmer.

Des montants record de capitaux entrant dans l'industrie par le biais de fonds de capital-risque plus importants ont permis à ces entreprises d'augmenter la taille des levées de fonds.

Les entreprises de haute technologie ont énormément bénéficié de la plus grande disponibilité de capitaux.

Les éditeurs de logiciels ne l'ont pas fait.

Tout le monde perd. Les fondateurs de logiciels se diluent trop et deviennent dépendants des capitaux externes. Les employés sont trompés par les risques qu'ils prennent. Les investisseurs obtiennent de moins bons rendements et les clients obtiennent souvent un produit moins bon.

Plus d'argent = moins de problèmes.

Remarque : ce n'est pas vrai si vous n'avez pas assez d'argent en premier lieu, un problème très réel pour les pré-amorçages australiens.

Dans une utopie, le financement des éditeurs de logiciels ne serait pas lié à des conventions de dénomination artificielles. Pré-ensemencement. Planter. Série A. Celles-ci ne reflètent en rien le profil de risque de ces entreprises.

Il pourrait y avoir une société de logiciels sans revenus à la série A qui lève 15 millions de dollars tandis que la société de semences a 4 millions de dollars de revenus.

Le risque relatif des éditeurs de logiciels peut être calibré et catégorisé. Il y a trois catégories clés que j'ai trouvées utiles :

1. Véritable découverte du produit
2. Véritable adéquation avec le marché des produits
3. Vrai ajustement du marché

Les cycles de collecte de fonds traditionnels sont quelque peu arbitraires dans ce qui définit un pré-amorçage ou un cycle d'amorçage. Parfois, le chiffre d'affaires supérieur est utilisé pour définir l'étape. Mais comme nous le verrons, cela est facilement exploitable et n'est pas indicatif de l'état réel de l'entreprise.

Il y a de nombreux signes de ce surfinancement dans le monde de la technologie. Nommer un chef d'état-major avant qu'il y ait eu une découverte réelle du produit. Embaucher plus de 30 employés avant qu'il n'y ait adéquation avec le marché des produits. Des millions de dollars dépensés dans des canaux de commercialisation non rentables.

Et encore une fois, cela a été en grande partie la faute des capital-risqueurs par opposition aux fondateurs.

Les entreprises de logiciels purs devraient être l'un des meilleurs investissements ajustés au risque de tous les temps, car le capital peut être injecté progressivement à mesure qu'une idée est dérisquée. Mais ils ne le sont pas.

Levons le capot de chacune de ces étapes.

Véritable découverte du produit

Il s'agit essentiellement de la découverte d'un véritable besoin ou désir sur le marché qui est ressenti par un sous-ensemble de clients et qui n'est pas correctement pris en compte.

Il pourrait s'agir de la découverte que la génération Z souhaite communiquer avec ses amis sans que leurs données soient stockées en permanence sur Internet (Snapchat).

La véritable découverte de produits est rare. Presque toutes les entreprises prétendent l'avoir atteint, mais il existe une myriade de pièges pour le trouver . Pour une entreprise de logiciels de pré-amorçage, je dirais que l'objectif principal est de parvenir à une véritable découverte de produits. Cela peut être fait avec une équipe de trois ou même une équipe d'un seul. Plus important encore, je dirais que vous n'avez pas besoin de capital extérieur tant qu'il n'y a pas de preuve que cet état a été atteint.

Il semble que les ingrédients d'une véritable découverte de produits soient :

• Accès à un grand nombre de clients cibles
• Capacité à extraire des informations impartiales sur leurs besoins et leurs désirs
• Itération constante pour trouver ou découvrir des informations clés.

Demandez à l'entrepreneur :

1. Quelle est votre clientèle cible ?
2. Quel est leur point de douleur ou leur désir ?
3. Pourquoi sont-ils sous desservis actuellement ?

1. Ressentez-vous ce point douloureux ou ce désir ?
2. Qu'est-ce que vous utilisez actuellement pour le résoudre?

Mais parfois, vous trouvez un sous-ensemble de personnes qui veulent rester en ligne et vous dire à quel point ce problème les énerve.

C'est excitant et c'est un bon signe qu'une société de logiciels devrait collecter des fonds pour livrer sa découverte de produits.

Véritable adéquation avec le marché des produits

L'adaptation au marché des produits (PMF) consiste à fournir un produit qui répond à un besoin ou à un désir sur le marché.

Contre-intuitivement, vous pouvez avoir beaucoup de revenus sans atteindre un véritable PMF. Cela peut être dû au fait que vous décrochez quelques contrats avec une grande entreprise grâce à un excellent représentant commercial, mais qu'aucun utilisateur final de l'entreprise n'utilise le produit.

C'est pourquoi il est courant de mesurer le vrai PMF par la rétention de la cohorte, soit par l'utilisation, soit par les revenus. Graphiquement, PMF ressemble à ceci :

Il montre qu'un sous-ensemble de clients tire suffisamment de valeur du produit pour continuer à l'utiliser au fil du temps. Le produit B dans cet exemple n'a finalement aucun utilisateur qui s'est inscrit au mois 0 en utilisant le produit après 20 mois.

C'est l'étalon-or pour mesurer le vrai PMF dans les entreprises de logiciels. Différents types d'entreprises de logiciels auront différents types de données de cohorte et différentes façons de les évaluer, mais le principe est que la ligne doit se stabiliser au fil du temps.

Il est possible d'avoir une véritable découverte de produits, mais ensuite de ne pas livrer un produit qui corresponde véritablement au marché des produits. Les clients pourraient ne pas aimer le logiciel.

À ce stade, verser plus d'argent dans le problème aura probablement l'effet inverse de l'effet souhaité.

Matty Cagan, un expert produit de renommée mondiale, estime qu'à ce stade, vous ne devriez pas avoir plus de 12 équipes : un chef de produit/fondateur, un designer et entre 2 et 10 ingénieurs. Cela permet à une startup d'itérer rapidement et d'expédier un produit qui finit par atteindre le PMF.

La triste réalité est que de nombreux VC à ce stade se soucient trop des revenus et non du vrai PMF. Je dirais que c'est complètement la mauvaise approche pour les logiciels.

Vrai aller au marché

C'est l'étape où vous pouvez verser du gaz sur le feu. Une fois qu'il existe un produit avec un véritable PMF et qu'il existe un canal évolutif pour atteindre autant de ces types de clients cibles que possible, il est temps de passer à l'échelle.

Le montant d'argent à allouer dépend de ces paramètres :

1. LTV/CAC > 3
2. Délai de récupération < 12 mois
3. Nombre magique> 1.0

Points clés à retenir

Ces trois étapes sont très difficiles à réaliser. Espérons qu'en guidant le montant d'argent dont vous avez besoin en fonction de leur réalisation et des mesures sous-jacentes, nous pouvons réduire les risques logiciels et ne pas avoir l'un des éléments suivants :

• Beaucoup de gens se font virer parce qu'une entreprise fait faillite en série A parce qu'elle n'a jamais eu de PMF
• Les fondateurs ressentent tellement de pression pour jouer pour le VC parce qu'il n'y a jamais eu de véritable découverte de produits
• Les investisseurs perdent des millions de dollars parce qu'ils n'ont pas réalisé qu'il s'agit d'un logiciel et qu'il existe des états clairs de risque par rapport au rendement.