En avril 2021, un record de 3,8 millions d'Américains ont quitté leur emploi . Il s'agit du "taux d'abandon" le plus élevé jamais enregistré par le Bureau of Labor Statistics depuis qu'il a commencé à suivre les "démissions volontaires" en décembre 2000.
Tout ce roulement d'employés coûte beaucoup d'argent aux entreprises américaines – 1 000 milliards de dollars , selon Gallup Workplace. La Society for Human Resource Management affirme que le coût total du remplacement d'un seul travailleur perdu équivaut à un tiers du salaire annuel du lâcheur. Ainsi, si un travailleur qui gagne 100 000 $ par an démissionne, cela coûtera en moyenne 33 000 $ à l'entreprise en productivité réduite, en pertes de connaissances, en recrutement, en embauche de travailleurs temporaires et plus encore.
Pourquoi tant de gens disent-ils « prenez ce travail et poussez-le » ? Pour commencer, l'économie américaine connaît l'un des marchés du travail les plus tendus depuis des décennies, et les recruteurs offrent des salaires et des avantages plus élevés pour débaucher les meilleurs talents des concurrents. Mais cela explique-t-il pourquoi le taux d'abandon n'a cessé d'augmenter dans toutes les industries au cours de la dernière décennie ?
Dick Finnegan pense qu'il y a un problème plus profond qui entraîne le roulement du personnel. Finnegan est le PDG de C-Suite Analytics , une société de conseil et de coaching qui aide les employeurs à améliorer la rétention et l'engagement des travailleurs. Finnegan travaille avec de grandes entreprises Fortune 500 et de petites organisations à but non lucratif et voit les mêmes problèmes à tous les niveaux.
« Le nombre de départs d'employés n'a jamais été aussi élevé », déclare Finnegan. "Lorsque les entreprises finissent par trouver et embaucher de nouveaux travailleurs, le chiffre d'affaires est vraiment élevé au cours des 60 premiers jours. Elles sont donc dans une" boucle catastrophique "où elles continuent à amener et à perdre des gens, à amener et à perdre des gens."
Alors que certains de ces travailleurs partent pour un salaire plus élevé et de meilleurs avantages sociaux, Finnegan dit que la principale raison pour laquelle les gens démissionnent n'est pas monétaire.
"La principale raison pour laquelle les employés restent ou partent, ou s'engagent ou se désengagent, c'est à quel point ils font confiance à leur patron", explique Finnegan. « La bonne nouvelle est que cela ne vous coûte pas d'argent pour résoudre ce problème, mais cela vous oblige à choisir et à développer vos superviseurs de manière à renforcer cette confiance. »
Au lieu d'un entretien de sortie, essayez un « entretien de séjour »
Un entretien de sortie est fondamentalement le contraire d'un entretien d'embauche. Au lieu de convaincre un employeur de vous embaucher, vous expliquez pourquoi vous avez décidé de partir. Les entretiens de départ sont généralement menés par un membre du service des ressources humaines (RH) le dernier jour d'un employé au bureau. Considérez cela comme une autopsie des raisons pour lesquelles les choses n'ont pas fonctionné.
La logique derrière les entretiens de sortie est qu'ils sont censés fournir des données utiles aux RH et à la direction sur la satisfaction des employés et sur la façon d'améliorer le moral et l'engagement des travailleurs. Mais le problème est que même si la direction prend des mesures pour remédier à ces problèmes - et c'est un grand "si" - cela se fait au prix de la perte d'un travailleur, peut-être un travailleur de grande valeur.
Ne serait-il pas préférable d'aborder les problèmes clés affectant l'engagement des employés et la satisfaction au travail avant que cet employé précieux ne démissionne ? C'est pourquoi des gens comme Finnegan sont devenus les évangélistes d'un nouveau type de stratégie de rétention centrée sur les patrons qui écoutent réellement les employés et renforcent leur confiance. C'est ce qu'on appelle un entretien de séjour.
"Un entretien de séjour est une réunion en tête-à-tête entre un leader et un employé pour apprendre ce que ce leader doit faire pour retenir et engager cet employé", explique Finnegan, auteur de " The Power of Stay Interviews for Engagement and Retention . "
Un entretien de séjour n'est pas la même chose qu'un entretien annuel de performance. Il ne s'agit pas pour le patron de dire à un travailleur comment il peut s'améliorer, mais de lui demander ce qu'il aime et déteste dans son travail, et plus important encore, ce que le patron peut faire à ce sujet.
Contrairement aux entretiens de sortie, les entretiens de séjour ne sont pas menés par les RH, mais par le supérieur hiérarchique direct du travailleur. Ils devraient avoir lieu au moins une fois par an et encore plus fréquemment pour les nouvelles recrues, explique Finnegan. Et ils ne concernent pas seulement les échelons les plus bas de l'organigramme, mais aussi tous les membres de l'entreprise qui ont un patron, y compris les cadres supérieurs.
Après tout, les employés les mieux payés sont les plus coûteux à remplacer à la fois en termes de connaissances perdues et de recherche d'une embauche appropriée. Une étude a calculé que le coût de remplacement d'un cadre supérieur équivalait à 213 % du salaire du cadre perdu.
Questions à poser lors d'un entretien de séjour
Lorsqu'il est bien fait, un entretien de séjour doit être une conversation ouverte et honnête dans laquelle le travailleur se sent en sécurité pour exprimer ses espoirs et ses frustrations. Mais favoriser ce type de relation de confiance employeur-employé demande de la pratique et une formation en gestion.
"Nous constatons qu'un pourcentage élevé de travailleurs sont prêts à être ouverts, mais seulement après que leur chef a été formé pour poser les bonnes questions, écouter les réponses, sonder pour en savoir plus et prendre des notes détaillées", explique Finnegan. "Lorsque nous formons des leaders, nous disons : 'Il ne s'agit pas de vous, mais d'eux. Plus vous écoutez, sondez pour en savoir plus et écrivez les choses, plus ils vous en diront.'"
Un entretien permanent ne devrait prendre que 20 à 30 minutes, il est donc important de poser des questions qui peuvent donner un large éventail de réponses, explique Finnegan, des problèmes opérationnels quotidiens (« La photocopieuse se bloque tout le temps ») à des questions plus globales ("J'aimerais pouvoir travailler à domicile deux jours par semaine").
Voici la liste de Finnegan des cinq questions clés à poser lors d'un entretien de séjour :
- Qu'attendez-vous chaque jour lorsque vous vous rendez au travail ? Cette question porte sur l'ici et maintenant, les activités quotidiennes et les relations que l'employé valorise.
- Qu'apprenez-vous ici et que voulez-vous apprendre ? Cette question lance une conversation sur les objectifs de carrière, le développement des compétences et la formation.
- Pourquoi restes-tu ici ? C'est une chose à laquelle de nombreux travailleurs n'ont pas pensé auparavant, mais c'est une chance de réfléchir profondément à ce qu'ils apprécient dans le travail et le lieu de travail.
- À quand remonte la dernière fois que vous avez pensé à nous quitter, et qu'est-ce qui l'a motivé ? Celui-ci nécessite une réelle confiance et honnêteté. La formulation directe de la question est conçue pour ouvrir une conversation franche sur les lacunes de l'entreprise et du patron.
- Que puis-je faire pour améliorer votre travail ? Encore une fois, un gestionnaire qui pose cette question doit être prêt à écouter sans se mettre sur la défensive et prêt à prendre des mesures pour faire mieux pour ce travailleur.
Du temps bien dépensé, si vous êtes prêt à apporter des changements
Pour un superviseur qui gère un grand nombre de travailleurs, mener des entretiens de séjour réguliers est un engagement de temps sérieux, mais Finnegan fait valoir que c'est la chose la plus importante qu'un responsable puisse faire. Si le calendrier d'un manager est déjà chargé avec trop de réunions, c'est quelque chose à évoquer lors de son propre entretien de séjour. Quelles réunions peuvent être supprimées pour avoir plus de temps pour mener des entretiens de séjour ?
Prendre le temps de cultiver des relations de confiance et une communication ouverte entre les patrons et les travailleurs donne des résultats. Finnegan affirme que ses clients sont constamment en mesure de réduire leur chiffre d'affaires de 30 % ou plus lorsqu'ils suivent son processus.
Mais une partie de ce processus consiste en fait à répondre aux préoccupations soulevées par les travailleurs lors de leurs entretiens de séjour ! Si un manager n'est pas disposé à être flexible et à répondre aux besoins individuels, les entretiens de maintien ne seront pas efficaces. Heureusement, dit Finnegan, bon nombre des problèmes soulevés lors des entretiens de séjour sont facilement résolus.
« Voilà les choses dont les gens se plaignent pendant le dîner : Pourquoi cette machine ne fonctionne-t-elle pas mieux ? Pourquoi faisons-nous tous ces rapports sans raison valable ? » dit Finnegan. "Ce sont ces choses de tous les jours qui sont assez faciles à résoudre."
Mais si un employé révèle que son équilibre travail-vie est complètement perturbé et qu'il rentre à la maison chaque jour épuisé pour passer quelques heures de plus devant l'ordinateur chaque nuit, c'est une solution plus difficile.
"Vous ne pouvez pas résoudre cela en une seule réunion", explique Finnegan. "Mais si vous sondez et sondez pour en savoir plus, vous pouvez planifier une deuxième réunion et vous pouvez l'améliorer."
Maintenant c'est intéressant
Lorsque les entreprises connaissent beaucoup de roulement, l'instinct est d'embaucher plus de recruteurs pour combler les postes vacants. Pourquoi ne pas plutôt embaucher un « spécialiste de la rétention » ? Si vous pouvez conserver vos meilleurs talents, vous n'aurez pas besoin d'autant de nouvelles recrues.
