Mon co-fondateur avait raison : comment j'ai appris le vrai sens de l'entrepreneuriat ambitieux

"J'ai besoin d'introspecter et de réévaluer ce que j'apprécie", ai-je écrit dans un journal.

Ai-je été à la hauteur de mes propres valeurs ? Savais-je au moins quelles étaient mes valeurs ? Après une journée de discussions émouvantes avec mes deux co-fondateurs d'une startup EdTech, je me suis senti séparé. Qui étais-je ? Qui voulais-je être ?

Nous voulions aider les adolescents à résoudre le casse-tête que dois-je faire après le lycée avec des mentors de l'industrie. Imaginez créer un podcast avec un journaliste ou analyser des données génomiques avec un biologiste informaticien. Des étudiants curieux avec des parents impatients étaient déjà sur notre liste d'attente.

Puis, un jour, un co-fondateur a demandé : "à quel prix pouvons-nous proposer cette offre ?" Merde. Je me suis senti chauffé. Tendu.

Sa question allait à l'encontre de tout ce que j'avais appris dans le programme de MBA de Stanford, où j'étais étudiant en première année. Ne devrions-nous pas plutôt demander : "Combien les clients sont-ils prêts à payer pour cela ?"

Nos instructeurs nous ont encouragés à lancer une offre premium, puis à nous développer, comme Tesla a commencé avec sa voiture de sport Roadster haut de gamme et a ensuite construit le modèle 3 plus abordable. À l'époque, cela semblait être une stratégie judicieuse au service d'un plus grand mission.

« Pourrions-nous offrir des bourses ? J'ai demandé. « On peut gagner de l'argent avec des parents riches et parrainer des familles qui ont moins ? » Je savais que nous aurions des coûts imprévus et qu'il pourrait être difficile d'augmenter les prix plus tard. D'ailleurs, les bourses n'étaient-elles pas la norme parmi les startups EdTech ? Mais elle savait déjà tout cela. J'ai raté son point.

"Je veux de l'équité dès la conception", a déclaré mon co-fondateur.

« Nous devons commencer par là. Et bien sûr, nous devons être financièrement viables. Je veux juste que nous commencions avec la plus haute des ambitions. Ne chargez pas plus que nécessaire. Les familles de la classe moyenne devraient se permettre nos services sans l'expérience exclusive de la demande de bourses d'études en fonction des besoins.

Nous avions commencé par vouloir aider les étudiants dans le besoin - des étudiants qui n'avaient pas déjà de modèles divers, qui n'avaient pas de clubs scolaires allant du crochet au modèle des Nations Unies et qui n'avaient pas d'argent pour des conseils privés.

Pourtant, j'étais là, plaidant pour servir les parents riches et leurs adolescents. « Si nous résolvons les problèmes des riches, nous résoudrons également les problèmes de ceux qui ont moins », ai-je dit. Quelques charabia de démarrage en cascade.

Mon co-fondateur, cependant, savait que l'argent parle : une entreprise donnant la priorité à celui qui paie ne ferait jamais la différence que nous recherchions. Ayant travaillé en tant que chef de produit avant de venir à Stanford, je pouvais prévoir que nous faisions des entretiens utilisateurs et des tests de prototypes avec les étudiants aisés et non avec les étudiants subventionnés. Je savais que nous ne pouvions pas supposer qu'un produit conçu pour un groupe d'utilisateurs serait le bon produit pour un autre groupe d'utilisateurs.

J'étais confus. En colère et en colère contre elle. Elle était trop raisonnable donc je ne pouvais même pas la blâmer. J'étais en colère parce que je ne voulais pas me tromper. L'agacement était un bouclier temporaire pour l'auto-questionnement à venir. Prendre son point à cœur dénouerait des pensées que je ne savais pas si je voulais explorer. Elle m'a confronté à la déconnexion entre mon intention d'impact positif et mes actions de maximisation du profit.

Mes insécurités existantes ont fait surface. Auparavant, je manquais de sens en tant que consultant chez McKinsey et en tant que chef de produit dans une industrie technologique. J'avais revendiqué l'importance de faire une différence positive et je ne pouvais pas concilier mon travail avec ces valeurs.

J'étais revenu à l'école pour aligner mes actions et mes intentions. Faire quelque chose de significatif pour le monde. Étais-je sur le point de donner à nouveau la priorité à la mission, en répétant la même erreur ?

Je voulais que l'entreprise réussisse dans le sens commercial traditionnel. Je voulais qu'on lève des fonds. Je voulais être une personne qui a fondé une entreprise qui a levé des fonds et est devenue rentable. Tant pour l'argent que pour le statut que j'ai associé à la création d'une entreprise.

J'ai jeté un coup d'œil à mon co-fondateur. Avait-elle raison ? Pourrions-nous rester ensemble en tant que co-fondateurs ?

J'ai demandé l'aide d'un ami lors d'une randonnée dans un pré. « Qu'est-ce qui vous a attiré vers l'éducation ? » elle a demandé. "Réduire les inégalités", ai-je dit. Mon ventre se tordit d'hypocrisie. Offrir des services éducatifs aux riches exacerbe les inégalités.

Cette même nuit, je suis resté chez mon colocataire d'université. J'ai expliqué que je ne savais pas si les objectifs de mon co-fondateur étaient réalisables. À quel point aller sur la grande route était si difficile. Démarrer une entreprise n'était-il pas déjà assez difficile en soi ?

« Vous savez… Et si dans 10 ans, votre startup était un cas enseigné dans les écoles de commerce ? elle a demandé. « ' Les gens optimisaient naïvement les profits, ce qui renforçait un statu quo injuste', disait le professeur. Puis est venue votre startup et a montré comment les affaires pouvaient être faites différemment.

Je me sens gêné d'écrire ceci, m'attendant à des roulements d'yeux. Les entreprises ont déjà montré différentes façons de fonctionner, duh. Pensez à la Patagonie. Éducation de guilde.

Pourtant, ses commentaires peuvent nous rappeler à tous de voir grand. De nombreux étudiants au MBA de Stanford sont fiers de ses grandes ambitions. Quoi de plus ambitieux que de fonder une entreprise qui place une mission sociale avant tout ? Et qu'est-ce qui est le plus réussi : fonder une entreprise qui renforce un statu quo injuste ou fonder une entreprise qui sert ceux qui en ont besoin ?

Nous n'avons pas besoin de compromettre nos valeurs simplement parce que l'alternative ressemble à l'ascension du mont Everest. Au contraire : Certains actes sont importants justement parce qu'ils sont durs. Et l'ingéniosité humaine prospère lorsque nous faisons ce qui est difficile.

Centrer une mission sociale puis la faisabilité commerciale est un concept avec lequel je continue de lutter. Je me remets en question chaque fois que j'envisage des carrières après l'école, ou même que je choisis des cours pour le prochain trimestre.

À ces moments-là, je repense à la fin de mon entrée de journal du 9 avril 2022 :
« Les affaires sont un moyen pour parvenir à une fin, pas la fin elle-même. C'est un nouvel état d'esprit pour moi. En même temps, c'est merveilleux de travailler sur une mission qui est sans équivoque juste . ”

Editeur : Teresa Chen