Budowa nowej generacji

Kiedy zatrudniasz kogoś na wyższym szczeblu — niezależnie od tego, czy jest to menedżer, czy lider, dzwonisz na podstawie pewnych obiektywnych kryteriów, a jako menedżer/lider upewniasz się, że kultura Twojej firmy jest podstawą dołączania nowego pracownika do zespołu. Gdy inżynier dołączy, wszystko zależy od ciebie jako lidera — jak go szkolisz, jak go szkolisz, jak opiekujesz się nim i jak go rozwijasz. Rozwijaj je — kliknijmy na to dwukrotnie.

Jednym z naszych głównych filarów w PayPal jest budowanie nowej generacji , która jest bardzo bliska i droga mojemu sercu. Ostatnio zdarzyła się sytuacja, w której musieliśmy ściśle współpracować z globalnymi zespołami interdyscyplinarnymi, aby zrealizować projekt o bardzo napiętych terminach. Dwamoich najlepszych inżynierów (nie menedżerów, ale kierowników wyższego szczebla) podjęli wyzwanie, nie będąc o to wyraźnie poproszeni, podjęli się wielu obowiązków i pracowali przez blisko 18 godzin w weekend i kilka dni później, aby doprowadzić ten projekt do dobrego kształtować się. Nosili kapelusz zarządzania projektami, gdy podejmowali decyzje dotyczące mapy drogowej, zależności i wymyślali plany wydań, byli naszymi nowymi menedżerami produktu, gdy zaczynali podejmować decyzje produktowe (oczywiście w konsultacjach z interesariuszami), byli naszymi inżynierami jako przyciągnęli innych inżynierów z mojego zespołu do pomocy, ściśle współpracując ze mną i innymi liderami w zakresie rozwiązania i statusu. To oprócz ich codziennej pracy polegającej na podejmowaniu decyzji dotyczących projektu technicznego, kodu i innych potrzeb związanych z devops.

W powyższym przykładzie, poza prostym faktem, że byli to wybitnie utalentowani starsi inżynierowie — co było motorem napędowym, który umożliwił im bezbłędne działanie? Co sprawiło, że wyszli poza zwykłą pracę? Co sprawiło, że nie bali się podejmować nowych wyzwań i co sprawiło, że poczuli, że mogą poprowadzić ten krytyczny projekt z wieloma kapeluszami i zrealizować go, nawet nie będąc o to poproszonym?

Moją odpowiedzią na to wszystko jest kultura, którą tworzysz w swoim zespole. Posiadanie kultury, w której szybkie ponoszenie porażek i wprowadzanie poprawek na bieżąco jest akceptowalne, gdzie posuwanie się do przodu, podejmowanie decyzji i stopniowe podejmowanie kroków nawet w najbardziej niejednoznacznych okolicznościach jest właściwą rzeczą i daje inżynierom pełną swobodę myślenia, działania i podejmowania doceniane jest niezależne podejmowanie decyzji poza własnym stanowiskiem i rolą.

Jako lider, sposób, w jaki rozwijasz się, pielęgnujesz i wzmacniasz swój zespół, zapewni ci zbudowanie następnej generacji największych talentów. Następna generacja, która w większości sytuacji nie wymaga trzymania za rękę.

Byłyby sytuacje i inżynierowie/liderzy w twoim zespole, którzy potrzebowaliby trochę więcej trzymania za rękę, wskazówek, przywództwa i coachingu od ciebie, ale pomyśl o tym jako o podróży, która ostatecznie pozwoli każdemu członkowi zespołu działać z najlepszym potencjałem.