Obejmując produkt DRI

Ten post na blogu jest częścią serii lekcji przywództwa , których nauczyłem się przez 40 lat w technologii.

Wyciągnięta lekcja: Każdy ważny wynik powinien mieć jedną i tylko jedną bezpośrednio odpowiedzialną osobę. Zwłaszcza jeśli chodzi o produkt.

Doświadczyłem tej lekcji, na dobre i na złe, w czterech firmach. Jeśli więcej niż jedna osoba jest odpowiedzialna za określony wynik, nikt nie jest odpowiedzialny. Chociaż jestem pewien, że filozofia ta istnieje w takiej czy innej formie od dziesięcioleci, została spopularyzowana przez Apple jako DRI lub osoba bezpośrednio odpowiedzialna i przyjęta przez wiele innych firm, takich jak Gitlab . Nigdzie ta lekcja nie jest bardziej przydatna niż decydowanie, kto jest właścicielem „Produktu”.

Jako inżynier przyznaję od razu, że jestem stronniczy. Mocno wierzę, że produkt i inżynieria, a także projektowanie, muszą być pod jednym przywódcą, z silnym zapleczem technicznym. Weźmy ten obrazowy przykład projektu, który wypadł z torów i nie dotrzyma terminu. Dyrektor generalny pyta kierownika działu inżynierii, dlaczego projekt się opóźnia, a oni odpowiadają, zrzucając winę na kierownika produktu. Mówią, że kierownik projektu był zbyt agresywny w ustalaniu wymagań, nie chciał ograniczyć zakresu o niskim priorytecie, poprosił ich o zbudowanie niewłaściwej rzeczy i nie rozumiał ilości pracy i/lub złożoności potrzebnej do wykonania projektu. Prawdopodobnie dorzucą, że dług techniczny, wynikający z grzechów przeszłości, spowodował problemy, które spowalniały pracę. Brzmi znajomo?

Następnie dyrektor generalny pyta szefa produktu, dlaczego projekt się spóźnia, a oni odpowiadają, zrzucając winę na Inżynierię. Mówią, że inżynierowie nie pracują wystarczająco ciężko, źle zbudowali, są zbyt skupieni na technicznej perfekcji i nie wywiązują się ze swoich zobowiązań. Brzmi znajomo?

Kto ma rację? Kto się myli? Gdzie leży prawdziwy problem i jak go rozwiązać? Kto wie? Jest to sytuacja bez wyjścia, a firma ucierpi odpowiednio. Aby osiągnąć wyniki w zakresie rozwoju produktu, musi być jedna osoba odpowiedzialna za zarządzanie i równoważenie wszystkich tych czynników. „Jedno gardło do uduszenia”, jak to mówią.

Nauczyłem się, że najlepszą receptą na przywództwo produktowe jest:

• Jedna osoba odpowiedzialna za rozwój produktu — za tworzenie właściwych rzeczy we właściwym czasie dla sukcesu firmy.
• Ten lider jest właścicielem „Produktu”, który obejmuje technologię, projektowanie i zarządzanie produktem.
• Powinni mieć osobiste doświadczenie w budowaniu produktów mózgiem i rękami. Najlepiej z wykształceniem technicznym lub równoważnym doświadczeniem. Muszą dogłębnie zrozumieć technologię firmy, a także jej konkurentów.
• Muszą również dogłębnie zrozumieć, w jaki sposób produkt jest używany przez klientów, jak rozwiązuje ich problemy i strategiczne cele firmy.
• Muszą zbudować organizację liderów technicznych, którzy mają głębokie zrozumienie klientów i biznesu, oraz liderów produktów, którzy również rozumieją technologię. Powinni też być w stanie płynnie przechodzić między dużym obrazem, tj. strategią biznesową lub organizacyjną, a małym obrazem, tj. szczegółami projektu.
• Mogą i muszą istnieć liderzy ds. projektowania i zarządzania produktem z głębokimi umiejętnościami i wiedzą w danej dziedzinie, ale powinni podlegać liderowi „Produktu”, tuż obok inżynierii.