Odpuscic sobie

Oto historia jednej z trzech najważniejszych lekcji przywództwa, jakich się nauczyłem.

Mniej więcej w 1996 roku, kiedy pracowałem w dziale IT w firmie Macromedia, mój szef wysłał mnie do Programu Rozwoju Przywództwa (LDP) w Centrum Kreatywnego Przywództwa . LDP był programem 5-dniowym; Robiłem to w San Diego, kiedy domem było San Francisco (to niesamowity program, przy okazji; drugą ważną lekcją przywództwa była również ta, której nauczyłem się w tym tygodniu).

Pracował dla mnie stosunkowo młodszy inżynier, Mike. Mike miał skłonność do wpadania czasem w kłopoty, ponieważ nie był szczególnie rozważny. Takie rzeczy się zdarzają.

We wtorek dostałem wiadomość od mojego starszego inżyniera. Wyszedłem z klasy i oddzwoniłem do niej. – Mamy problem – powiedziała. „Mieliśmy telekonferencję z inżynierem i Mike naprawdę zrobił z siebie dupka, a teraz inżynieria jest na głowie Mike'a”. Podziękowałem jej za poinformowanie mnie i powiedziałem, że się tym zajmę. Oddzwoniłem do Mike'a i zapytałem go, co się stało, a potem powiedziałem: „OK, nie mogę sobie teraz z tym wszystkim poradzić, ale nie martw się, wszystko będzie dobrze. Zajmę się tym jak wrócę w poniedziałek. Tymczasem chcę dać tej sytuacji miejsce do oddychania i relaksu, więc nie idź do pracy przez resztę tygodnia, zdejmij to. Nie martw się o saldo WOM, mam to załatwione, po prostu nie idź do pracy, dam znać zespołowi i zobaczymy się osobiście w poniedziałek”. Zgodził się, rozłączyliśmy się, i poinformowałem mojego starszego inżyniera, że ​​Mike'a nie będzie w pobliżu przez resztę tygodnia. Następnie wróciłem do klasy, wiedząc, że sytuacja została opanowana.

Myśląc, że sytuacja została opanowana.

Następnego dnia, w południe, znowu dostaję wiadomość od mojego starszego inżyniera. Odzywam się do niej. „Czy nie mówiłeś, że Mike weźmie resztę tygodnia wolnego?” pyta i — z ciężkim sercem — mówię jej, że tak. „Cóż”, odpowiada, „mieliśmy kolejną rozmowę z inżynierem, a Mike się do niej przyłączył i było o wiele, wiele gorzej”. Byłem oszołomiony . Zadzwoniłem więc do Mike'a i zapytałem go, co się tam stało, biorąc pod uwagę, że zamierza wziąć resztę tygodnia wolnego. „Cóż”, odpowiedział, „mówiłeś mi, żebym nie szedł do pracy. Nie zrobiłem tego, zostałem w domu – i wybrałem ten telefon”.

Tego wieczoru, przed kolacją, spotkałem jednego z moich kolegów z klasy w hotelowym barze, popijającego drinka, i dołączyłem do niego. Byłam zdenerwowana, wściekła, zdezorientowana i cała masa innych uczuć, i podzieliłam się z nim tym, co dzieje się w pracy, ponieważ byłam u kresu sił, żeby wymyślić, jak sobie z tym poradzić.

Flegmatycznie wzruszył ramionami i powiedział: „Pozwól, że powiem ci najważniejszą zasadę przywództwa, jakiej nauczyłem się w życiu”.

Nie można zmusić ludzi do dobrej pracy. Nie możesz ich powstrzymać przed robieniem złej roboty. Wszystko, co możesz zrobić, to udostępnić kontekst i wyegzekwować konsekwencje.

Otóż ​​to.

Mówił wtedy oczywiście o tym, jak radzimy sobie z bezpośrednimi podwładnymi, ale odkryłem, że takie podejście ma kluczowe znaczenie w pracy z podwładnymi, szefami, współpracownikami i… wszystkimi, z którymi mamy do czynienia w pracy. Mogę udzielić informacji. Kiedy to ode mnie zależy, mogę wyegzekwować konsekwencje. Wszystko inne — wszystko inne — zależy od ciebie.

Przypomniałem sobie o tym wczoraj, gdy rozmawiałem ze współpracownikiem, który był zdezorientowany zachowaniem jednego z naszych wspólnych rówieśników i był całkowicie oddany próbom skłonienia naszego wspólnego rówieśnika do zmiany ścieżki, ignorując bardzo oczywiste oznaki, że zmiana nie przyniesie zdarzyć. Nie możesz zmusić ludzi do niczego. Udostępnij kontekst. Egzekwuj konsekwencje. Otóż ​​to. Reszta? Reszta należy do nich.