Yönetim Kavramları - Hızlı Kılavuz

Giriş

İşletme alanında kullanılan birkaç maliyetlendirme modeli vardır ve Faaliyet Bazlı Maliyetleme bunlardan biridir. Aktivite bazlı maliyetlemede, organizasyondaki çeşitli aktiviteler tanımlanır ve bir maliyetle tayin edilir.

Şirket tarafından üretilen ürün ve hizmetlerin fiyatlandırılmasına gelince, ürün ve hizmetlerin üretilmesi sürecinde gerçekleştirilen faaliyetler için faaliyet maliyeti hesaplanır. Diğer bir deyişle, faaliyet tabanlı maliyetlendirme, dolaylı maliyetleri doğrudan maliyetlere atar. Bu dolaylı maliyetler, iş dünyasında genel giderler olarak da bilinir.

Bir örnek ele alalım. Bir işletme organizasyonunda gerçekleştirilen bir dizi faaliyet vardır ve bu faaliyetler planlama, üretim veya mühendislik gibi birçok bölüm ve aşamaya aittir. Tüm bu faaliyetler nihayetinde ürün üretmeye veya son müşterilere hizmet sunmaya katkıda bulunur.

Bir hazır giyim üretim firmasının Kalite Kontrol faaliyeti, böyle bir faaliyetin güzel örneklerinden biridir. Yönetim, Kalite Kontrol işlevinin maliyetini belirleyerek, her bir ürün, hizmet veya kaynak için maliyeti tanıyabilir. Bu anlayış, üst yönetimin iş organizasyonunu sorunsuz bir şekilde yürütmesine yardımcı olur.

Faaliyet bazlı maliyetlendirme, kısa vadede değil uzun vadede kullanıldığında daha etkilidir.

Bir Organizasyonda Uygulama

Bir organizasyonda faaliyet tabanlı maliyetlendirme uygulaması söz konusu olduğunda, üst yönetimin taahhüdü bir zorunluluktur. Faaliyete dayalı maliyetlendirme, uzun vadede sürdürmesi gereken vizyoner liderlik gerektirir. Bu nedenle, üst yönetimin faaliyet tabanlı maliyetlemenin nasıl çalıştığı ve yönetimin süreçle etkileşim noktaları konusunda kapsamlı bir bilince sahip olması gerekmektedir.

Tüm organizasyon için aktivite bazlı maliyetlendirme uygulamadan önce, bir pilot çalıştırma yapmak her zaman harika bir fikirdir. Bu pilot çalıştırma için en iyi aday, kar sağlama eksikliklerinden muzdarip olan bölümdür.

Riskli olarak algılansa da, bu tür departmanlar faaliyet bazlı maliyetlendirme ile yönetildiğinde başarılı olma fırsatına sahip olabilir. Son olarak, bu, kuruluşa faaliyet tabanlı maliyetlendirme ve başarısının ölçülebilir bir örneğini verecektir. Pilot çalışma uygulandıktan sonra herhangi bir maliyet tasarrufu gerçekleşmezse, büyük olasılıkla modelin doğru şekilde uygulanmamış olması veya modelin departmana veya şirkete bir bütün olarak uymamasıdır.

Çekirdek Ekibe Sahip Olmak Önemlidir

Bir organizasyon faaliyet tabanlı maliyetlendirmeyi planlıyorsa, bir çekirdek ekibi görevlendirmek büyük bir avantajdır. Organizasyon ölçek olarak küçükse, yarı zamanlı olarak zamanlarına katkıda bulunacak gönüllülerin yardımıyla bir ekip görevlendirilebilir. Bu ekip, ürün veya hizmeti optimize etmek için revize edilmesi gereken faaliyetlerin belirlenmesi ve değerlendirilmesinden sorumludur.

Ekip ideal olarak organizasyondaki tüm uygulamalardan profesyonellerden oluşmalıdır. Bununla birlikte, harici bir danışman tutmak da bir artı olabilir.

Yazılım

Faaliyet bazlı maliyetlendirme uygularken, bir kuruluşun hesaplamalar ve veri depolaması için bilgisayar yazılımı kullanması avantajlıdır. Bilgisayar yazılımı, kuruluş için özelleştirilmiş ABC yazılımı veya genel amaçlı kullanıma hazır bir yazılım gibi bilgileri depolayacak basit bir veritabanı olabilir.

Prosedür

Bir organizasyonda faaliyet tabanlı maliyetlendirmenin başarılı bir şekilde uygulanması için prosedür aşağıdaki gibidir:

• Faaliyet tabanlı maliyetlendirmenin uygulanmasından sorumlu bir ekibin belirlenmesi.

• Ekip, söz konusu ürün ve hizmetlerle ilgili faaliyetleri belirler ve değerlendirir.

• Ekip, faaliyet tabanlı maliyetlendirme için alınması gereken bir faaliyet alt kümesi seçer.

• Ekip, organizasyon için çok fazla paraya mal olan seçilmiş faaliyetlerin unsurlarını tanımlar. Ekip, bu adımda ayrıntılara dikkat etmelidir, çünkü birçok faaliyet maliyetlerini koruyabilir ve dışarıdan masum görünebilir.

• Faaliyetlerle ilgili sabit maliyetler ve değişken maliyetler belirlenir.

• Toplanan maliyet bilgileri ABC yazılımına girilecektir.

• Yazılım daha sonra hesaplamalar yapar ve yönetim kararlarını desteklemek için raporlar üretir.

• Yönetim, raporlardan hareketle faaliyetleri daha verimli hale getirmek için kar marjlarını artırmak için atılması gereken adımları belirleyebilir.

Aktiviteye dayalı bir maliyetlendirme deneyiminden sonra alınan yönetim adımları ve kararları genellikle Aktivite Bazlı Yönetim olarak bilinir. Bu süreçte yönetim, belirli faaliyetleri optimize etmek ve bazı faaliyetleri serbest bırakmak için iş kararları verir.

Farkında Olulması Gereken Şeyler

Bazen kuruluşlar, faaliyet tabanlı maliyetlendirme modeli için gereken verileri toplamak ve analiz etmek için çok fazla zaman, para ve kaynak harcama riskiyle karşı karşıyadır. Bu, sonunda hayal kırıklığına neden olabilir ve kuruluş sonunda ABC'den vazgeçebilir.

Faaliyet tabanlı maliyetlemenin sonuçlarının birbirine bağlanamaması, genellikle uygulamanın başarısını engeller. Bu genellikle, karar vericiler, faaliyete dayalı maliyetlemenin organizasyon genelinde nasıl kullanılabileceğine ilişkin "büyük resmin" farkında olmadığında gerçekleşir. Kavramları anlamak ve ABC uygulama sürecine aktif olarak dahil olmak bunu kolayca ortadan kaldırabilir.

İşletme organizasyonu hızlı düzeltmeler gerektiriyorsa, faaliyete dayalı maliyetlendirme doğru cevap olmayacaktır. Bu nedenle, hızlı kazançların gerekli olduğu durumlarda ABC uygulanmamalıdır.

Sonuç

Faaliyet tabanlı maliyetlendirme, kâr marjlarını optimize etmek için bir kuruluşun maliyetlerine bakmanın farklı bir yoludur.

ABC, doğru amaç için doğru anlayışla uygulanırsa, kuruma uzun vadeli büyük bir değer kazandırabilir.

Giriş

Çevik Proje Yönetimi, proje yönetimi uygulaması için tanıtılan devrim niteliğindeki yöntemlerden biridir. Bu, temel olarak yazılım geliştirmede proje yönetimi uygulamasına uygulanan en yeni proje yönetimi stratejilerinden biridir. Bu nedenle, çevik proje yönetimini, onu anlarken yazılım geliştirme süreciyle ilişkilendirmek en iyisidir.

Bir işletme olarak yazılım geliştirmenin başlangıcından bu yana, şelale modeli gibi bir dizi süreç takip edildi. Yazılım geliştirmenin, teknolojilerin ve iş gereksinimlerinin ilerlemesiyle, geleneksel modeller talepleri karşılayacak kadar sağlam değildir.

Bu nedenle, gereksinimlerin çevikliğini ele almak için daha esnek yazılım geliştirme modellerine ihtiyaç duyuldu. Bunun bir sonucu olarak, bilgi teknolojisi topluluğu çevik yazılım geliştirme modelleri geliştirdi.

'Çevik', Scrum gibi çevik geliştirme için kullanılan çeşitli modelleri tanımlamak için kullanılan genel bir terimdir. Çevik geliştirme modeli geleneksel modellerden farklı olduğu için, çevik proje yönetimi proje yönetiminde uzmanlaşmış bir alandır.

Çevik Süreç

Çevik proje yönetimini anlamak için, çevik geliştirme sürecini iyi anlamak gerekir.

Geleneksel modellerle karşılaştırıldığında çevik geliştirme modelinde birçok farklılık vardır:

• Çevik model, tüm ekibin sıkı bir şekilde entegre bir birim olması gerektiğini vurgulamaktadır. Buna geliştiriciler, kalite güvencesi, proje yönetimi ve müşteri dahildir.

• Sık iletişim, bu entegrasyonu mümkün kılan temel faktörlerden biridir. Bu nedenle günün iş ve bağımlılıklarını belirlemek için günlük toplantılar yapılır.

• Teslimatlar kısa vadelidir. Genellikle bir teslimat döngüsü bir hafta ile dört hafta arasında değişir. Bunlar genellikle sprint olarak bilinir.

• Çevik proje ekipleri, ekip üyelerinin (müşteri dahil) görüşlerini ve geri bildirimlerini açık ve hızlı bir şekilde ifade etmelerini sağlayan açık iletişim tekniklerini ve araçlarını takip eder. Yazılımın gereksinimleri ve uygulaması şekillendirilirken bu yorumlar dikkate alınır.

Çevik Proje Yönetiminin Kapsamı

Çevik bir projede, tüm ekip ekibi yönetmekten sorumludur ve bu sadece proje yöneticisinin sorumluluğu değildir. Süreçler ve prosedürler söz konusu olduğunda, yazılı politikalar yerine sağduyu kullanılır.

Bu, yönetim kararlarının alınmasında gecikme olmadığından ve bu nedenle işlerin daha hızlı ilerleyebileceğinden emin olur.

Bir yönetici olmanın yanı sıra, çevik proje yönetimi işlevi, başkalarını motive etmede liderlik ve beceriler göstermelidir. Bu, ekip üyeleri arasındaki ruhun korunmasına yardımcı olur ve ekibin disiplini takip etmesini sağlar.

Çevik proje yöneticisi, yazılım geliştirme ekibinin 'patronu' değildir. Daha ziyade, bu işlev kaliteli ve hızlı yazılım geliştirme için gerekli olan faaliyetleri ve kaynakları kolaylaştırır ve koordine eder.

Agile Proje Yöneticisinin Sorumlulukları

Çevik bir proje yönetimi fonksiyonunun sorumlulukları aşağıda verilmiştir. Bir projeden diğerine, bu sorumluluklar biraz değişebilir ve farklı yorumlanır.

• Proje ekibinde Agile değerlerini ve uygulamalarını sürdürmekten sorumludur.

• Çevik proje yöneticisi, rolün temel işlevi olan engelleri ortadan kaldırır.

• Proje ekibi üyelerinin gereksinim birikimini çalışan yazılım işlevselliğine dönüştürmesine yardımcı olur.

• Ekip içinde etkili ve açık iletişimi kolaylaştırır ve teşvik eder.

• Engellerin üstesinden gelmek için kısa vadeli planları ve planları tartışan çevik toplantılar yapmaktan sorumludur.

• Geliştirme sürecinde kullanılan araç ve uygulamaları geliştirir.

• Çevik proje yöneticisi, ekibin baş motive edicisidir ve ekip üyeleri için de mentor rolünü oynar.

Çevik Proje Yönetimi değil

• yazılım geliştirme ekibini yönetin.

• ekip üyeleri tarafından alınan bilinçli kararları geçersiz kılmak.

• ekip üyelerini görevleri veya rutinleri gerçekleştirmeye yönlendirin.

• ekibi belirli kilometre taşlarına veya teslimatlara ulaşmaya yönlendirin.

• ekip üyelerine görev atayın.

• Takım adına kararlar alın.

• teknik karar verme veya ürün stratejisi türetme sürecini içerir.

Sonuç

Çevik projelerde, projenin hedeflerine ulaşmak için projeyi yönetmek herkesin (geliştiriciler, kalite güvence mühendisleri, tasarımcılar vb.) Sorumluluğundadır.

Buna ek olarak, Agile proje yöneticisi kaynakları sağlamak, ekibi motive etmek, engelleme sorunlarını ortadan kaldırmak ve engelleri olabildiğince erken çözmek için Agile ekibinde önemli bir rol oynar.

Bu anlamda, bir Agile proje yöneticisi, bir yöneticiden ziyade bir Agile ekibinin mentoru ve koruyucusudur.

Giriş

Yönetim, gökyüzü kadar geniş bir konudur. İyi bir yönetici olmak için gerekli olan beceriler söz konusu olduğunda, liste sonsuz olabilir.

Günlük yaşamda, birçok insanın yönetimi - bir şirketi ayakta tutmak için yapılması gereken her ne ise - olarak gördüğünü gözlemliyoruz, ancak gerçekte bu, genel inanıştan çok daha karmaşık.

Öyleyse, başarılı bir yönetici olmak için, edinilmesi gereken en temel becerilere geçelim.

ABC'nin Yönetimi

Yönetimin insanları yönetmeyi ve böylelikle şirket lehine elde edilen çıktıları yönetmeyi içerdiğini anlayacaksınız. Dr. Ken Blanchard'a göre, "Putting the One minute Manager to Work" adlı ünlü kitabında, ABC'nin yönetim dünyası aşağıdaki gibidir:

• Activators - İş gücü performansa başlamadan önce bir yöneticinin izlediği strateji türü.

• Behaviors - Aktivatörlerin veya sonuçların bir sonucu olarak işgücünün faaliyet veya durum içerisinde nasıl performans sergilediği veya davrandığı.

• Consequences - Gösteriden sonra yöneticinin işgücünü nasıl idare ettiği.

Araştırmalar gösteriyor ki, bir aktivatörün rolünün bir işgücünde en verimli davranışı getirdiğini düşünme eğiliminde olsak da, aslında; yöneticilerin, gelecekteki davranışı veya performansı büyük ölçüde etkileyen belirli bir davranıştan sonra işgücünü nasıl ele aldığıdır.

Ölçmek için, aktivatörlerin temel davranış katkısı, davranışın yüzde 15 ila 25'ini oluşturacak şekilde hesaplanırken, davranışın yüzde 75-85'inin sonuçlardan etkilendiği bilinmektedir.

Bu nedenle, bir işgücünden beklenen sonuçları ortaya çıkarmaya yardımcı olacak temel yönetim becerilerini anlamamız ve geliştirmemiz çok önemlidir.

Problem Çözme ve Karar Verme

Bu, çoğu yöneticinin ya iyi ya da kötü kitaplara damgalandığı yerdir. Ancak, aldığınız karar türleri ideal olarak sizi iyi veya kötü bir yönetici yapmamalıdır; daha ziyade bu tür kararları nasıl verdiğiniz, belirleyici faktör olması gereken şeydir.

Problem çözmenin temel etiğini bilmeniz gerekecek ve sorun kişisel olarak sizi ilgilendirse bile bu her durumda iyice uygulanmalıdır.

Aksi takdirde, bir yönetici tarafsız ve tamamen profesyonel hale gelmediği sürece, bir organizasyondaki iş arkadaşlarıyla iş ilişkisi kurmakta zorlanabilir.

Planlama ve Zaman Yönetimi

İş arkadaşlarınızın düşünmesini isteyeceğiniz son şey, çalışma saatlerinize uymanız, bir ofis koltuğuna sarılmanız, hiçbir şey yapmadan hafif müzik dinlemenizdir! Planlama ve Zaman yönetimi her yönetici için çok önemlidir; ancak, bu iki yönün neden önemli olduğunu anlamaları onlar için daha da önemlidir.

Bir yönetici olarak belirli ayrıcalıklara sahip olmanıza rağmen, bu mutlaka zamanı istediğiniz gibi öldürebileceğiniz anlamına gelmez.

Zamanı yönetme sorumluluğunu üstlenmek, kısa süre sonra organizasyon içinde zincirleme bir reaksiyon haline gelecek olan kalıbı ilk yuvarlayan kişi olabilmeniz için önemlidir.

Kendinizi verimli bir şekilde yönettiğinizde, kendinizi iş arkadaşlarınız için bir rol model olarak tasvir edeceğinizi ve bu da şirketteki yönetim görevleriyle birlikte ilerlerken çok fazla değer katabileceğinizi söyledi.

Radarınızda öngördüğünüz olay ve faaliyetler için önceden plan yapmak, gerekli inisiyatifleri almak ve ilerlerken önlem almak şüphesiz yöneticilerin temel beklentilerindendir.

İşyerinizde metodik bir stil uyarlayabilir ve görevlerinizi en az engelle yerine getirmek için etkili teknikleri uyarlayabilirseniz, yakında planlama ve zaman yönetimi gibi kutsal becerileri geliştireceksiniz.

Yetki

İleride olan her şeyi planladıktan ve zaman yönetimi için bir plan hazırladıktan sonra, tabağınızda çiğneyebileceğinizden daha fazlasına sahip olduğunuzu hissedebilirsiniz. Delegasyonun devreye girmesi gereken yer burasıdır.

İyi bir yönetici olmak, her görevi kendi başına yapmak anlamına gelmez. Daha ziyade, görevi zamanında tamamlamak için işi etkili bir şekilde devredebilmekle ilgilidir.

Birçok yönetici, ya iş arkadaşlarına ve astlarına yeterince güvenmedikleri için ya da delegasyon tekniklerine hakim olmadıkları için delegasyonu yanlış yönetiyor.

Bu nedenle, yetkilendirmenin anahtarı, görevi yerine getirebilecek kişileri belirlemek, işi doğru talimatlarla devretmek ve yeterli manevi destek sağlamak olacaktır. Görev tamamlandığında, performanslarını değerlendirme ve yapıcı geri bildirim sağlama fırsatı elde edeceksiniz.

İletişim yetenekleri

Bir yöneticinin dünyasında, talimatlarını, önerilerini veya geri bildirimlerini başkalarına doğru, kesin ve olumlu bir şekilde iletmeden hiçbir şey başarılamaz.

Bu nedenle, sözlerinizi seçerken son derece dikkatli olmalısınız. 'Yapabilirim' tavrı, kelimelerinizle kolayca tasvir edilebilecek bir şeydir.

İletişiminiz olumlu bir not aldığında, hedef kitlenize neredeyse bulaşıcı bir şekilde yayılacaktır.

Kendinizi Yönetmek ve Başkalarına Liderlik Etmek

Kişiliğinizde ne kadar karizmanız olursa olsun veya olumlu iletişim becerileriniz ne kadar iyi olursa olsun, bir yönetici, iyi ya da kötü her şeyi ileten kişi olmayı asla başaramaz.

Yönetsel pozisyonunuzda, sizi sandviçte jambon yapan bir organizasyonun hem yönetici katmanına hem de çalışma katmanına maruz kalıyorsunuz.

Bu nedenle, birçok karar söz konusu olduğunda kendinizi arada ezilmiş ve heyecanlı bulabilirsiniz.

Kendini yönetmenin bir numaralı kuralı, şirkette taşıdığın unvan için ödeme yapılan bir profesyonel olduğunun farkına varmaktır. Bu gerçeği hatırlarsanız, hiçbir konuyu kişisel olarak almamayı her zaman hatırlayacaksınız.

Daima yönetici kişiliğiniz ile gerçek kişiliğiniz arasında bir çizgi çizin. Mesleğinizde bir mesafeyi korurken iş arkadaşlarınızla kişisel düzeyde bağ kurmak iyidir. Bu nedenle, bir yere bir çizgi çekmeniz de gerekecektir.

Ve en önemlisi, firmanın üst katmanlarından ısıyı emen ve alt katmanlara minimum ısı ve basıncı veren sünger olacaksınız. Bu nedenle, rolünüzde adil bir diplomasi payına sahip olmanız gerekecektir.

Sonuç

İnsanları ve süreçleri yönetmek, özveri ve deneyimle harmanlanmış uygulama gerektiren bir tarzdır. İhtiyaç duyulan beceriler okyanus kadar geniş ve derin.

Burada sunulan temel yönetim becerileri, önünüzdeki yönetim yoluna başlamanız için yalnızca bir kapıdır.

Giriş

Çoğu kuruluş, kaliteyi kontrol etmek ve güvence altına almakla ilgili çeşitli amaçlar için kalite araçları kullanır.

Belirli alanlar, alanlar ve uygulamalar için çok sayıda kaliteli araç bulunmasına rağmen, bazı kalite araçları bu tür alanlarda kullanılabilir. Bu kaliteli araçlar oldukça geneldir ve her koşula uygulanabilir.

Organizasyonlarda kullanılan yedi temel kaliteli araç vardır. Bu araçlar, organizasyondaki sorunlar hakkında çok fazla bilgi sağlayabilir ve bunlar için çözümler üretmeye yardımcı olabilir.

Bu kaliteli araçların bir kısmı bir fiyat etiketi ile birlikte gelir. Çoğunlukla kendi kendine eğitim olan kısa bir eğitim, birinin araçları kullanmaya başlaması için yeterlidir.

Yedi temel kaliteli araca kısaca bir göz atalım.

1. Akış Şemaları

Bu, bir dizi olayı analiz etmek için kullanılabilecek temel kalite araçlarından biridir.

Araç, sıralı veya paralel olarak gerçekleşen bir dizi olayı haritalandırır. Akış şeması, olaylar arasındaki ilişkileri ve bağımlılıkları bulmak için karmaşık bir süreci anlamak için kullanılabilir.

Ayrıca sürecin kritik yolu ve kritik yolda yer alan olaylar hakkında kısa bir fikir edinebilirsiniz.

Karmaşık süreçleri basit bir şekilde göstermek için herhangi bir alan için akış şemaları kullanılabilir. MS Visio gibi akış şemalarının çizilmesi için geliştirilmiş özel yazılım araçları vardır.

Açık kaynak topluluğu tarafından geliştirilen açık kaynak akış şeması araçlarından bazılarını indirebilirsiniz.

2. Histogram

Histogram, iki değişken bağlamında sıklığı ve kapsamı göstermek için kullanılır.

Histogram, sütunlu bir grafiktir. Bu, ortalama olarak dağılımı temsil eder. Histogram normalse, grafik çan eğrisi şeklini alır.

Normal değilse dağılımın durumuna göre farklı şekiller alabilir. Histogram, bir şeyi başka bir şeye karşı ölçmek için kullanılabilir. Her zaman iki değişken olmalıdır.

Şu örneği düşünün: Aşağıdaki histogram bir sınıfa sabah katılımını gösterir. X ekseni öğrenci sayısı ve Y ekseni günün saatidir.

3. Neden ve Etki Şeması

Neden ve sonuç diyagramları (Ishikawa Diyagramı), organizasyonel veya iş problemlerinin nedenlerini anlamak için kullanılır.

Kuruluşlar her gün sorunlarla karşılaşmaktadır ve bu sorunların etkin bir şekilde çözülebilmesi için nedenlerinin anlaşılması gerekmektedir. Neden ve sonuç diyagramları alıştırması genellikle bir ekip işidir.

Etkili bir neden sonuç diyagramı oluşturmak için bir beyin fırtınası seansı gereklidir.

Bir sorun alanının tüm ana bileşenleri listelenir ve her alandaki olası nedenler listelenir.

Daha sonra, daha fazla analiz yapmak için sorunların en olası nedenleri belirlenir.

4. Kontrol Sayfası

Kalite için en temel araç olarak bir kontrol sayfası tanıtılabilir.

Bir kontrol sayfası temelde veri toplamak ve düzenlemek için kullanılır.

Bu, Microsoft Excel gibi yazılım paketlerinin yardımıyla yapıldığında, daha fazla analiz grafikleri türetebilir ve mevcut makrolar aracılığıyla otomatikleştirebilirsiniz.

Bu nedenle, bilgi toplama ve düzenleme ihtiyaçları için bir yazılım kontrol sayfası kullanmak her zaman iyi bir fikirdir.

Toplanan bilgiler yalnızca yedekleme veya daha fazla işleme dışında depolama amaçları için kullanıldığında, kağıt tabanlı bir kontrol sayfası her zaman kullanılabilir.

5. Dağılım Diyagramı

İki değişkenin değerleri söz konusu olduğunda, dağılım diyagramları sunmanın en iyi yoludur. Dağılım diyagramları iki değişken arasındaki ilişkiyi sunar ve sonuçları Kartezyen düzlemde gösterir.

Ardından değerler üzerinde trend analizi gibi daha ileri analizler yapılabilir.

Bu diyagramlarda, bir değişken bir ekseni belirtir ve bir başka değişken diğer ekseni belirtir.

6. Kontrol Grafikleri

Kontrol çizelgesi, bir sürecin performansını izlemek için en iyi araçtır. Bu tür grafikler, kuruluşun işlevi ile ilgili herhangi bir süreci izlemek için kullanılabilir.

Bu grafikler, izlenen işlemle ilgili aşağıdaki koşulları belirlemenize olanak tanır.

• Sürecin kararlılığı

• Sürecin tahmin edilebilirliği

• Yaygın varyasyon nedeninin belirlenmesi

• İzleme tarafının tepki vermesi gereken özel koşullar

7. Pareto Grafikleri

Pareto grafikleri, bir dizi önceliği belirlemek için kullanılır. Belirli bir endişeyle ilgili herhangi bir sayıda sorunu / değişkeni grafiklendirebilir ve olayların sayısını kaydedebilirsiniz.

Bu şekilde, belirli bir sorun üzerinde en yüksek etkiye sahip olan parametreleri belirleyebilirsiniz.

Bu, durumu kontrol altına almak için uygunluk sorunları üzerinde çalışmanıza yardımcı olur.

Sonuç

Yedi temel kalite aracı, bir organizasyondaki farklı endişeleri gidermenize yardımcı olur.

Bu nedenle, verimliliği artırmak için bu tür araçların kullanımı organizasyonda temel bir uygulama olmalıdır.

Bu araçlarla ilgili eğitimler organizasyonel oryantasyon programına dahil edilmelidir, böylece tüm personel bu temel araçları öğrenebilir.

Giriş

Bir şirketin başarılı olması için performansını tutarlı bir şekilde değerlendirmesi gerekir.

Bunu yapmak için, işletmelerin kendileri için standartlar belirlemesi ve süreçlerini ve performanslarını tanınmış endüstri liderlerine veya benzer bir ortamda faaliyet gösteren diğer endüstrilerin en iyi uygulamalarına göre ölçmeleri gerekir.

Bu genellikle şu şekilde anılır: benchmarking yönetim dilinde.

Kıyaslama süreci nispeten karmaşık değildir. Böyle bir süreci başarılı kılmak için gereken tek şey biraz bilgi ve pratik bir oyundur.

Bu nedenle, kurumsal yöneticiler, öğrenciler ve ilgili genel nüfus yararına, kıyaslama sürecindeki temel adımlar aşağıda vurgulanmıştır.

Kıyaslamaya Adım Adım Yaklaşım

Kıyaslama sürecine dahil olan adımlar şunlardır:

(1) Planlama

Kıyaslamaya başlamadan önce, kurumsal paydaşların kıyaslanması gereken faaliyetleri belirlemesi zorunludur.

Örneğin, bu tür bir değerlendirmeyi hak eden süreçler genellikle söz konusu işletmeye rekabet avantajı sağlama potansiyeline sahip temel faaliyetler olacaktır.

Bu tür süreçler genellikle yüksek bir maliyet, hacim veya değer gerektirir. Kıyaslamanın optimal sonuçlarının elde edilebilmesi için girdilerin ve çıktıların yeniden tanımlanması gerekir; seçilen faaliyetler ölçülebilir ve dolayısıyla kolaylıkla karşılaştırılabilir olmalıdır ve bu nedenle kıyaslama ölçütlerine ulaşılması gerekir.

Kıyaslama sürecine girmeden önce, toplam süreç akışına gereken önem verilmelidir. Örneğin, bir temel yetkinliği diğerine zarar verecek şekilde geliştirmek pek işe yaramaz.

Bu nedenle, çoğu kişi bu tür süreçleri ayrıntılı olarak belgelemeyi seçer (bir süreç akış şeması bu amaç için ideal kabul edilir), böylece eksiklikler ve hatalar en aza indirilir; böylece şirketin stratejik hedefleri, birincil iş süreçleri, müşteri beklentileri ve kritik başarı faktörleri hakkında daha net bir fikir edinmesini sağlar.

Şirketin güçlü yönlerinin, zayıf yönlerinin ve sorunlu alanlarının dürüst bir şekilde değerlendirilmesi, böyle bir sürecin ince ayarını yaparken çok faydalı olacaktır.

Planlama sürecindeki bir sonraki adım, şirketin performanslarının ölçülebileceği uygun bir karşılaştırma ölçütü seçmesidir.

Kıyaslama, optimum verimlilikle çalışan tek bir varlık veya kolektif bir şirketler grubu olabilir.

Daha önce belirtildiği gibi, böyle bir şirket benzer bir ortamda faaliyet gösteriyorsa veya hedeflerine ulaşmak için karşılaştırılabilir bir stratejik yaklaşım benimserse, alaka düzeyi gerçekten daha büyük olacaktır.

İş süreci alternatiflerinin incelenebilmesi için bu tür şirketlerde kullanılan önlemler ve uygulamalar belirlenmelidir.

Ayrıca, kıyaslama sürecinin başlamasından önce bir şirketin hedeflerini tespit etmesi her zaman ihtiyatlıdır.

Benimsenen metodoloji ve çıktının belgelenme şekli de dikkate alınmalıdır. Bu tür durumlarda, projenin sorunsuz ve zamanında uygulanmasını sağlamak için, bir lider veya liderlerin usulüne uygun olarak atandığı kıyaslama sürecini yürütmek için yetenekli bir ekip bulunmalıdır.

(2) Bilgi Toplama

Bilgi genel olarak birincil verilerin ve ikincil verilerin alt metinleri altında sınıflandırılabilir.

Daha fazla açıklığa kavuşturmak için, burada birincil veriler doğrudan karşılaştırmalı şirket / şirketlerin kendisinden veri toplanmasına atıfta bulunurken, ikincil veriler basından, yayınlardan veya web sitelerinden toplanan bilgileri ifade eder.

Keşif araştırması, pazar araştırması, nicel araştırma, gayri resmi görüşmeler, görüşmeler ve anketler, bilgi toplamanın en popüler yöntemlerinden bazılarıdır.

Birincil araştırmaya girerken, kıyaslama sürecini üstlenecek olan şirketin veri toplama metodolojisini yeniden tanımlaması gerekir.

Bir anket veya standart bir görüşme formatı hazırlamak, telefonla, e-posta yoluyla veya yüz yüze görüşmelerle birincil araştırma yapmak, yerinde gözlem yapmak ve bu tür verileri sistematik bir şekilde belgelemek, kıyaslama süreci ise hayati önem taşıyor başarılı olmaktır.

(3) Verilerin Analizi

Yeterli veri toplandıktan sonra, bu tür bilgilerin uygun şekilde analiz edilmesi çok önemlidir.

Veri analizi, veri sunumu (tercihen grafik formatta, kolay referans için), sonuç projeksiyonu, süreçlerdeki performans açıklarını sınıflandırmak ve bu tür boşlukların yaratılmasına yol açan temel nedeni belirlemek (genellikle etkinleştiriciler olarak adlandırılır ), daha sonra gerçekleştirildi.

(4) Uygulama

Bu, kıyaslama sürecinde konuşmayı yürütmenin zorunlu hale geldiği aşamadır . Bu genellikle geniş kapsamlı değişikliklerin yapılması gerektiği anlamına gelir, böylece ideal ve gerçek arasındaki performans farkı mümkün olduğunca daraltılır ve ortadan kaldırılır.

Değişikliği destekleyen resmi bir eylem planı ideal olarak kuruluşun kültürü akılda tutularak formüle edilmelidir, böylece genellikle değişime eşlik eden direnç en aza indirilir.

Yönetimin ve personelin sürece tam olarak bağlı olduğundan ve gerekli iyileştirmeleri sağlamak için yeterli kaynakların mevcut olduğundan emin olmak, kıyaslama sürecini başarılı kılmak için kritik olacaktır.

(5) İzleme

Çoğu projede olduğu gibi, kıyaslama sürecinin maksimum faydalarından yararlanmak için, düzenli olarak sistematik bir değerlendirme yapılmalıdır.

Gerekli bilgileri özümsemek, yapılan ilerlemeyi değerlendirmek, değişikliklerin etkisini tekrarlamak ve gerekli ayarlamaları yapmak izleme sürecinin bir parçasıdır.

Sonuç

Açıkça görüldüğü gibi, kıyaslama, iyileştirme ve düzeltme alanlarını belirleyerek kuruluşun iş akışına ve yapısına değer katabilir.

Bir organizasyonun sürekli iyileştirme arayışında gerçekten çok değerlidir.

Giriş

Ticari organizasyonlarda kullanılan bir dizi üretkenlik ve yönetim aracı vardır. Sebep ve Etki Diyagramı, diğer bir deyişle Ishikawa veya Fishbone diyagramı böyle bir yönetim aracıdır. Bu aracın popülaritesi nedeniyle, yöneticilerin çoğu, kuruluşun ölçeğinden bağımsız olarak bu aracı kullanır.

Örgütlerde sorunların var olması amaçlanmıştır. Bu nedenle, sorunlar kuruma zarar vermeden önce sorunların nedenlerini belirlemek için güçlü bir süreç ve destekleyici araçlar olmalıdır.

Aracı Kullanma Adımları

Başarıyla bir neden sonuç diyagramı çizmek için izlenebilecek adımlar şunlardır:

Adım 1 - Elinizdeki sorunu doğru şekilde tanımlayın

Karşılaştığınız sorunu tam olarak ifade etmeye başlayın. Bazen sorunun belirlenmesi kolay olmayabilir. Bu tür durumlarda, tüm etkileri ve gözlemleri ayrıntılı olarak yazın. Kısa bir beyin fırtınası seansı, asıl soruna işaret edebilir.

Sorunun doğru bir şekilde tanımlanması söz konusu olduğunda, dikkate alınması gereken dört özellik vardır; kimin dahil olduğu, sorunun ne olduğu, ne zaman ortaya çıktığı ve nerede meydana geldiği. Problemi sol köşede bulunan bir kutuya yazın (örnek neden ve sonuç diyagramına bakın). Kutudan sağ tarafa yatay olarak bir çizgi çizin. Düzenleme şimdi bir balığın başı ve omurgası gibi görünecek.

Adım 2 - Soruna katkıda bulunan ana faktörleri ekleyin

Bu adımda sorunun ana faktörleri belirlenir. Her faktör için, balığın omurgasından bir çizgi çekin ve onu uygun şekilde etiketleyin. Bu faktörler insan, malzeme, makine veya dış etkiler gibi çeşitli şeyler olabilir.

Daha fazla düşünün ve sebep-sonuç diyagramına olabildiğince çok faktör ekleyin.

İnsanlar soruna farklı açılardan bakabildiği ve farklı katkıda bulunan faktörleri belirleyebildiği için beyin fırtınası bu aşamada oldukça faydalı hale gelir.

Eklediğiniz faktörler artık balığın kemikleri oluyor.

3. Adım - Sebepleri belirleyin

Olası nedenleri belirlerken her seferinde bir faktör alın. Beyin fırtınası yapın ve her faktör için geçerli olan tüm nedenleri belirlemeye çalışın. Bu nedenleri balık kemiklerinden yatay olarak ekleyin ve etiketleyin.

Nedenin boyutu büyükse veya doğası gereği karmaşıksa, daha fazla arıza yapabilir ve bunları ana nedene alt nedenler olarak ekleyebilirsiniz. Bu alt nedenler, ilgili neden satırlarından çıkarılmalıdır.

Bu adımda daha fazla zaman harcayın; nedenlerin toplanması kapsamlı olmalıdır.

Adım 4 - Diyagram analizi

Bu adım başladığında, sorunu, katkıda bulunan faktörleri ve sorunun tüm olası nedenlerini gösteren bir diyagramınız olur.

Beyin fırtınası fikirlerine ve sorunun doğasına bağlı olarak, artık nedenlere öncelik verebilir ve en olası nedeni arayabilirsiniz.

Bu analiz, araştırmalar, mülakatlar ve anketler gibi başka faaliyetlere yol açabilir. Aşağıdaki örnek neden ve sonuç şemasına bakın:

Sebep ve sonuç diyagramlarının kullanımı

Sebep ve sonuç diyagramlarının kullanılması söz konusu olduğunda, beyin fırtınası kritik bir adımdır. Doğru beyin fırtınası olmadan, verimli bir neden sonuç diyagramı türetilemez.

Bu nedenle, bir neden-sonuç diyagramı oluşturma sürecinde aşağıdaki hususlar ele alınmalıdır:

• Sorunu doğru bir şekilde tanımlayan bir sorun ifadesi olmalıdır. Beyin fırtınası oturumundaki herkes sorunun ifadesi üzerinde hemfikir olmalıdır.

• Süreçte kısa ve öz olmalı.

• Her düğüm için, tüm olası nedenleri düşünün ve bunları ağaca ekleyin.

• Her yaralı hattını asıl nedenine geri bağlayın.

• Nispeten boş dalları diğerlerine bağlayın.

• Bir dal çok büyükse, ikiye bölmeyi düşünün.

Sonuç

Neden ve Etki diyagramları, organizasyonel sorunları verimli bir şekilde çözmek için kullanılabilir.

Diyagramların farklı sorunlara veya alanlara uygulanmasında herhangi bir sınırlama veya kısıtlama yoktur. Beyin fırtınasının düzeyi ve yoğunluğu, neden-sonuç diyagramlarının başarı oranını tanımlar.

Bu nedenle, olası tüm nedenleri belirlemek için beyin fırtınası oturumunda tüm ilgili taraflar bulunmalıdır.

En olası nedenler belirlendikten sonra, daha fazla ayrıntıyı ortaya çıkarmak için daha fazla araştırma yapılması gerekir.

Giriş

Felsefi olarak düşünürsek, değişim dünyadaki tek sabittir. Her şeyde olduğu gibi, bu iş organizasyonları için de geçerlidir.

İş organizasyonları, çalışma şekillerini ve sundukları hizmetleri / ürünleri ara sıra değiştirirler. Örgütlerde yeni girişimler var ve eski etkisiz uygulamalar terk etmek zorunda kalıyor.

Buna ek olarak, teknoloji sürekli değişiyor ve ticari kuruluşların da buna uygun olması gerekiyor.

Nasıl değiştirileceğine dair birçok yaklaşım var. Elbette, değişikliğin bir organizasyon için gerekli olduğu konusunda hemfikir olabiliriz, ancak değişimin nasıl olması gerektiği konusunda hepimiz hemfikir olabilir miyiz? Genellikle hayır! Bu nedenle, bir değişim yönetimi süreci türetmek kolektif bir çaba olmalı ve yoğun beyin fırtınası ve fikirlerin iyileştirilmesinden kaynaklanmalıdır.

Bu eğitimde, John Kotter tarafından önerilen değişiklik yönetimi sürecine bir göz atacağız. Bu süreç birçok Fortune 500 şirketi için sonuç verdiğinden, Kotter'in yaklaşımı saygıyla değerlendirilmelidir.

Sekiz Adımlı Değişiklik Yönetimi Süreci

Kotter'ın değişim yönetimi yaklaşımının adımlarından geçelim.

1. Adım: Aciliyet Oluşturma

Bir değişiklik ancak tüm şirket gerçekten bunu isterse başarılı olur. Bir değişiklik yapmayı planlıyorsanız, başkalarının bunu istemesini sağlamalısınız. Değiştirmek ve heyecan yaratmak istediğiniz şey etrafında aciliyet yaratabilirsiniz.

Bu, girişiminize başladığınızda fikrinizin iyi karşılanmasını sağlayacaktır. Değişikliğin neden gerçekleşmesi gerektiğini ve şirketin ve çalışanların nasıl avantaj sağlayabileceğini anlatmak için istatistiklerden ve görsel sunumlardan yararlanın.

2. Adım: Bir Takım Oluşturun

İkna gücünüz güçlüyse, değişim lehine birçok insanı kazanacaksınız. Artık sizi destekleyen insanlardan değişimi gerçekleştirmek için bir ekip oluşturabilirsiniz. Değişim sizin fikriniz olduğundan, takıma liderlik ettiğinizden emin olun.

Ekip yapınızı düzenleyin ve ekip üyelerine sorumluluklar atayın. Takım içinde önemli olduklarını hissetmelerini sağlayın.

3. Adım: Bir Vizyon Oluşturun

Bir değişiklik olduğunda vizyon sahibi olmak şarttır. Vizyon, her şeyi herkes için netleştirir. Net bir vizyonunuz olduğunda, ekip üyeleriniz neden değişim girişimi üzerinde çalıştıklarını bilirler ve diğer personel de ekibinizin neden değişikliği yaptığını bilir.

Bir vizyon oluşturmada zorluklarla karşılaşıyorsanız, Jack Welch'in KAZANMAK'ın birinci bölümünü (Misyon ve Değerler) okuyun.

Adım 4: Vizyon İletişimi

Vizyonu elde etmek, sadece değişimi uygulamanız için yeterli değildir. Vizyonunuzu şirket genelinde iletmeniz gerekir.

Bu iletişim sık sık ve önemli forumlarda yer almalıdır. Çabalarınızı desteklemeleri için şirketteki nüfuzlu kişileri alın. Vizyonunuzu iletmek için her fırsatı kullanın; bu bir yönetim kurulu toplantısı veya sadece öğle yemeğinde bir konuşma olabilir.

5. Adım: Engelleri Kaldırma

Engeller olmadan hiçbir değişiklik olmaz. Vizyonunuzu ilettiğinizde, personelin yalnızca bir kısmının desteğini alabileceksiniz. Her zaman değişime direnen insanlar vardır.

Bazen değişime direnen süreçler ve prosedürler de vardır! Her zaman engellere dikkat edin ve ortaya çıkar çıkmaz engelleri kaldırın. Bu, ekibinizin ve diğer personelin moralini artıracaktır.

6. Adım: Hızlı Kazanımlar için gidin

Hızlı kazançlar, ivmeyi sürdürmenin en iyi yoludur. Hızlı galibiyetler ile ekibiniz büyük bir memnuniyet duyacak ve şirket değişim girişiminizin avantajlarını anında görecektir.

Arada sırada, değişim sürecinden etkilenen farklı paydaşlar için hızlı bir kazanç sağlayın. Ancak her zaman uzun vadeli hedeflere de göz kulak olmayı unutmayın.

Adım 7: Olgunlaşmaya İzin Verin

Erken zafer ilanı nedeniyle birçok değişim girişimi başarısız olur. Zaferi ilan ettiğinizde değişikliği% 100 uygulamadıysanız, insanlar boşlukları gördüklerinde memnun olmayacaklar.

Bu nedenle, değişim sürecini% 100 tamamlayın ve bir süre orada kalmasına izin verin. Siz 'bitti' demeden önce, insanların yaşamlarına ve organizasyonel süreçlere entegre olması için kendine ait bir zamanı olsun.

Adım 8: Değişimi Entegre Edin

Değişimi insanların günlük yaşamına ve kurumsal kültürüne entegre etmek için mekanizmalar kullanın. Kuruluşta meydana gelen değişikliğin her yönünün olup olmadığını izlemek için sürekli bir izleme mekanizmasına sahip olun. Uyumsuzluk gördüğünüzde hemen harekete geçin.

Sonuç

Sürekli değişen kurumsal dünyada, değişiklikleri memnuniyetle karşılayan, rekabetin önünde yer alır.

Etrafınızda meydana gelen değişiklikler konusunda pek rahat değilseniz, zamanınızın bir kısmını 'Peynirimi Kim Taşıdı?' tarafından Dr. Spencer Johnson.

Bu size, değişikliğin neden gerekli olduğu ve yaptığınız işte mükemmelleşmek için bu değişimden nasıl yararlanabileceğiniz hakkındaki tüm hikayeyi anlatacak.

Giriş

Ne düşündüğünüzü ve ne istediğinizi aktaramazsanız, işinizi kurumsal bir ortamda halletmede çok başarılı olmayacaksınız.

Bu nedenle, iletişim engellerinin ne olduğunu bilmeniz gerekir, böylece şu anda kasıtlı veya kasıtsız olarak uygularsanız bunlardan kaçınabilirsiniz.

Yaygın İletişim Engelleyicileri

Kurumsal ortamlarda yaygın olarak bulunabilen aşağıdaki iletişim engelleyicilerine yakından bakın:

Suçlama

Suçlama ve suçlama, iletişimin en yıkıcı biçimleridir. Suçlarken, diğer kişi hikayenin kendi tarafını duymasa bile kendisinin suçlu olduğunu varsaydığını hisseder.

Belirli istisnai sorunları ele almanız çok gerekmedikçe asla suçlamayın veya suçlamayın. Kurumsal bir ortamda suçlama ve suçlama hiç yer almamalıdır.

YARGILAMAK

Yargılama, iletişimde bilgi akışını engelleyen engellerden biridir. Örnek olarak, bir kişi onu yargıladığınızdan şüpheleniyorsa, size açılmaz ve size söylemek istediklerini size söylemez.

Bunun yerine, size söylemenin 'güvenli' olduğunu düşündüklerini söyleyeceklerdir. İnsanları onlarla iletişim kurarken yargılamadığınızdan emin olun. Yargılama, başkalarına bir kişinin diğerlerinden daha yüksek bir seviyede olduğunu hissettirir.

Hakaret

Hakaret, sizi iletişimde hiçbir yere götürmez. Başkası tarafından hakaret edilmekten hoşlanıyor musunuz? Bu nedenle, ne kadar sinirli olursanız olun veya başkalarının ne kadar hatalı olduğunu düşünürseniz düşünün, başka birine hakaret etmemelisiniz.

Başkalarına hakaret etmekten başka öfkenizi kontrol etmenin birçok yolu vardır. Hakaret, size ihtiyacınız olan hiçbir bilgiyi sağlamaz.

Teşhis

Başka birinin söylediği bir şeyi teşhis edecekseniz, gerçekten yapmadan önce iki kez düşünün. Bir şeyi teşhis ederseniz, başlangıçta iletişimle ilgili olan kişiden daha fazla uzmanlığa sahip olmalısınız.

Uygun bir geçmişe sahip olmayan bir şeyi teşhis etmeye çalıştığınızda, diğerleri uzmanlığınızı diğer kişi üzerinde göstermeye çalıştığınızı anlar.

Bu bir iletişim engelleyicidir ve diğer kişi size sahip olduğu tüm bilgileri verme konusunda isteksiz olabilir.

Alaylar

Etkili iletişim kurabilmek için başkalarına saygı göstermeniz gerekir. Saygı göstermezsen, bilgi alamazsın. Bu tam olarak alaycılığın yaptığı şeydir.

Bir kişiyle alay ederseniz, o kişi kesinlikle sizin için önemli olan birçok değerli bilgiyi saklayacaktır. Mizah anlayışınızı göstermek bir şeydir ve alay etmek başka bir şeydir!

Küreselleşme

"Her zaman" veya "asla" gibi kelimeler kullanmayın. Bunlar tartışmalara dahil olan tarafları rahatsız etmesinin yanı sıra olumsuzluk kavramı da kazandırmaktadır.

Böylesi küreselleşen sözlerden kaçınmaya çalışın ve elinizdeki konuya odaklanmaya çalışın.

Tehditler veya Emirler

Başkasının ne dediğini anlamak, iletişimden başarılı bir sonucun anahtarıdır. Diğer kişiyi anlamaktan ziyade aşırı güçlenmenin, iletişim söz konusu olduğunda birçok olumsuz sonucu vardır.

Tehdit ve emirlerle yalnızca tek yönlü iletişim vardır ve işbirliğine dayalı hiçbir şey olmayacaktır. Bu nedenle, iletişim kurarken tehditlerden veya emirlerden kaçınmanız gerekir.

Kesiliyor

Sözünü kesmek, az önce söylediğiniz, açıklığa kavuşturan bir şey istediğinizde iyi bir şeydir. Ancak çoğu zaman insanlar kendi görüşlerini ifade etmek ve söylenenlere karşı çıkmak için başka bir kişinin sözünü keser.

Bu tür kesintiler olduğunda, konuşan kişi söyledikleriyle artık ilgilenmediğini hissedebilir. Bu nedenle, gerçekten gerekli olduğunda ve yalnızca olayları açıklığa kavuşturmak için araya girin.

Konuyu değiştirmek

Karşınızdaki kişi bir şey hakkında konuşmaya hevesliyse, konuyu sizin tarafınızdan değiştirmek iletişimde bazı sorunlara neden olabilir.

Bazı tartışmaların ortasında konuyu değiştirmek, konuyla ilgisizliğiniz ve dikkat etmekte isteksizliğiniz olarak anlaşılabilir. Bu, verimsiz ve etkisiz iletişim sonuçlarına neden olabilir.

Güvence Çağrısı

Bazen bunu yapma eğilimindeyiz. Bir kişi size bir şey söylediğinde, diğerlerinden söylenenlerin güvencesini almaya çalışırsınız.

Bu davranış, ilk kişiyi rahatsız eder ve o kişinin söylediklerine inanmadığınızın veya güvenmediğinizin bir göstergesidir.

Söylenenlerin güvencesine ihtiyacınız varsa, bunu tartışma veya konuşma bittikten sonra daha özel bir şekilde yapın.

Sonuç

İletişim engelleri, her zaman kaçınmanız gereken engellerdir. Bir işletme organizasyonunun yöneticisi iseniz, her bir iletişim engelini bilmeli ve bunları kurumsal kültürden kaldırmalısınız.

Başkalarını eğiterek iletişim engellerinden kaçınmaya teşvik edin. İletişim engelleri ile ne yönetim ne de çalışanlar istediklerini elde edemeyecek.

Giriş

Bir organizasyonda bilgi ileri, geri ve yanlara doğru akar. Bu bilgi akışına iletişim adı verilir. İletişim kanalları, bu bilginin kuruluş içinde ve diğer kuruluşlarla akış şeklini ifade eder.

İletişim olarak bilinen bu web'de, yönetici bir bağlantı haline gelir. Yöneticinin iletişim ağındaki konumuna bağlı olarak kararlar ve yönlendirmeler yukarı veya aşağı veya yanlara doğru akar.

Örneğin, alt düzey yöneticiden gelen raporlar yukarı doğru akacaktır. İyi bir yönetici, çalışanlarına etkili bir şekilde ilham vermeli, yönlendirmeli ve organize etmelidir ve tüm bunlar için sahip olduğu araçlar sözlü ve yazılıdır.

Bilgi akışı ve bir yöneticinin çalışanlarını idare etmesi için, etkili bir iletişim kanalının olması önemlidir.

Bir İletişim Kanalının Çalışması

Yüz yüze görüşmeler veya departmanlar arası bir not gibi bir iletişim modemi aracılığıyla bilgi, bir yöneticiden bir asta veya tam tersi şekilde iletilir.

İletişim sürecinin önemli bir unsuru, yönetim ve çalışanlar arasındaki geri bildirim mekanizmasıdır.

Bu mekanizmada çalışanlar, yöneticilerine elindeki görevi anladıklarını bildirirken, yöneticiler çalışanlara çalışanın işi hakkında yorum ve talimat verir.

İletişim Kanalının Önemi

İletişim kanalındaki bir arıza, verimsiz bir bilgi akışına yol açar. Çalışanlar, şirketin kendilerinden ne beklediğinin farkında değildir. Şirkette neler olup bittiğinden habersizler.

Bu, onların nedenlerden ve şirketteki herhangi bir değişiklikten şüphelenmelerine neden olacaktır. Ayrıca etkili iletişim olmadan çalışanlar şirket odaklı olmaktan çok departman odaklı hale gelir ve bu onların işyerinde karar vermelerini ve üretkenliklerini etkiler.

Sonuç olarak, bu genel kurumsal hedeflere de zarar verir. Bu nedenle, bir organizasyonun etkin bir şekilde çalışabilmesi için, iyi bir yöneticinin çalışanlarına onlardan ne beklendiğini iletebilmesi, şirket politikaları ve gelecekteki değişikliklerden tamamen haberdar olduklarından emin olmaları gerekir.

Bu nedenle, organizasyonun sorunsuz çalışmasını sağlamak için çalışan verimliliğini optimize etmek için yöneticiler tarafından etkili bir iletişim kanalı uygulanmalıdır.

İletişim Kanallarının Türleri

Bir yöneticinin kullanabileceği iletişim kanallarının sayısı son 20 küsur yılda artmıştır. Video konferans, mobil teknoloji, elektronik bülten panoları ve faks makineleri yeni olanaklardan bazılarıdır.

Kuruluşlar büyüdükçe, yöneticiler mesajlarını iletmek için tek başına yüz yüze iletişime güvenemezler.

Yöneticilerin bugün karşılaştığı bir zorluk, etkili bir iletişim gerçekleştirmek için ne tür bir iletişim kanalı seçmeleri gerektiğini belirlemektir.

Bir yöneticinin görevini kolaylaştırmak için, iletişim kanalları türleri üç ana grupta toplanır: resmi, gayri resmi ve resmi olmayan.

Resmi İletişim Kanalları

• Resmi bir iletişim kanalı, bir kuruluşun hedefleri, politikaları ve prosedürleri gibi bilgileri iletir. Bu tür iletişim kanalındaki mesajlar bir komut zincirini takip eder. Bu, bilginin bir yöneticiden astlarına aktığı ve sırayla bilgileri bir sonraki kadro kademesine ilettikleri anlamına gelir.

• Resmi bir iletişim kanalı örneği, çalışanların yanı sıra müşterilere bir şirketin hedefleri ve vizyonu hakkında net bir fikir veren bir şirketin haber bültenidir. Ayrıca emir komuta zincirinde muhtıra, raporlar, talimatlar ve planlanmış toplantılara ilişkin bilgi aktarımını da içerir.

• Bir iş planı, müşteri memnuniyeti anketi, yıllık raporlar, işveren kılavuzu, gözden geçirme toplantılarının tümü resmi iletişim kanallarıdır.

Gayri Resmi İletişim Kanalları

• Resmi bir çalışma ortamında, her zaman gayri resmi bir iletişim ağı vardır. Katı hiyerarşik iletişim ağı kendi başına verimli bir şekilde çalışamaz ve bu nedenle bu ağın dışında bir iletişim kanalı vardır. Bu tür bir iletişim kanalı komuta zincirini bozabilirken, iyi bir yöneticinin resmi ve gayri resmi iletişim kanalı arasındaki ince dengeyi bulması gerekir.

• Gayri resmi iletişim kanalına bir örnek, kuruluşun kafeteryasında / kantininde öğle yemeği vaktidir. Burada rahat bir ortamda çalışanlar arasında tartışmalar teşvik ediliyor. Ayrıca, çalışan sorgularını ele almak için uygulamalı bir yaklaşım benimseyen yöneticiler de gayri resmi iletişim kanalına bir örnektir.

• Kalite çemberleri, ekip çalışması, farklı eğitim programları emir komuta zincirinin dışındadır ve bu nedenle gayri resmi iletişim kanalları kategorisine girer.

Resmi Olmayan İletişim Kanalları

• İyi yöneticiler, bazen bir organizasyon içinde gerçekleşen iletişimin kişilerarası olduğunu fark edeceklerdir. Toplantı tutanakları çalışanlar arasında tartışma konusu olabilirken, spor, siyaset ve TV programları da sözü paylaşıyor.

• Bir organizasyondaki resmi olmayan iletişim kanalı, örgütün "asmasıdır". Söylentiler dedikodular aracılığıyla dolaşıyor. Ayrıca, 'asma' tartışmalarına katılanlar, genellikle kuruluşun dışındaki arkadaşlıklara dönüşen gruplar oluşturur. Dedikoduların olumlu etkileri olsa da, dedikodularda dolaşan bilgiler çoğunlukla abartılır ve çalışanlar için gereksiz alarma neden olabilir. İyi bir yönetici, bu gayri resmi iletişim kanalında dolaşan bilgiyi bilmeli ve yanlış bilgi akışını önlemek için olumlu önlemler almalıdır.

• Resmi olmayan bir iletişim kanalına örnek, çalışanlar arasındaki sosyal toplantılardır.

Sonuç

Herhangi bir organizasyonda üç tür iletişim kanalı vardır: resmi, gayri resmi ve resmi olmayan.

İdeal iletişim ağı, resmi olmayan iletişimin gerçekleşebileceği resmi bir yapı olsa da, bir organizasyonda resmi olmayan iletişim kanalları da mevcuttur.

Bu çeşitli kanallar aracılığıyla, bir yöneticinin fikirlerini yayması ve ardından dinlemesi, özümsemesi, toplaması ve çalışanlarla daha fazla iletişim kurması önemlidir.

Giriş

Günlük hayatımızda iletişimin önemini hepimiz biliyoruz. Herhangi bir amaçla kendimizi ifade etmek için bir iletişim yöntemi kullanılmadan hiçbir şey gerçekleşemez.

İşin içinde birkaç taraf olduğu için, bir iş ortamında iletişim daha da değerlidir. İster müşteri, ister çalışan veya medya olsun, çeşitli paydaşlar her zaman birbirlerine önemli bilgiler gönderiyorlar.

Bu nedenle, bir mesaj göndermek için sürekli olarak bir tür iletişim biçimi veya başka bir şey kullanıyoruz. Bugün mevcut olan bu farklı iletişim yöntemleri olmasaydı, işi bugün olduğu kadar verimli ve aynı hızda yürütmemiz çağlar sürerdi.

Bu iletişim yöntemlerinin ne olduğunu anlamaya çalışalım.

İletişim Türleri

Yıllar içinde insanların etkili bir şekilde iletişim kurmasına yardımcı olmak için çok sayıda yeni araç ortaya çıktı.

Sözlü iletişim

Sözlü iletişimin en çok kullanılan iletişim şekli olduğu söylenebilir. Meslektaşlarınıza bazı önemli verileri sunmak veya bir yönetim kurulu toplantısına liderlik etmek olsun, bu beceriler çok önemlidir.

Astlarımıza bir karar hakkında bilgi vermek, bilgi sağlamak vb. İçin sürekli sözlü olarak kelimeler kullanıyoruz. Bu, telefonla veya yüz yüze yapılır.

Alıcı taraftaki kişinin de söylenenleri açıkça anladığından emin olmak için çok dikkatli olması gerekir.

Bu nedenle bu, işyerinde her iki rolü de farklı insanlarla yürütmeniz gerekeceğinden, hem dinleme hem de konuşma becerilerinizi geliştirmeniz gerektiğini gösterir.

Yazılı iletişim

Yazı, bir sunum yaparken bile rakamlar ve gerçekler gibi ayrıntılı bilgiler vermeniz gerektiğinde kullanılır.

Ayrıca, genellikle daha sonra kullanılmak üzere saklanabilen ve kaydedildiği için kolayca atıfta bulunulabildiği için paydaşlara belge ve diğer önemli materyalleri göndermek için kullanılır. Sözleşmeler, notlar ve toplantı tutanakları gibi diğer önemli belgeler de bu amaçla yazılı olarak hazırlanmaktadır.

Ancak son yıllarda, sözlü iletişimin yerini büyük ölçüde daha hızlı bir yazılı iletişim biçimine bıraktığı, bu da e-postadır.

Aynı anda birkaç kişiyle video konferans ve çok yönlü telefon görüşmeleri de kullanabilirsiniz. Oluşabilecek birkaç aksaklık dışında, bu iletişim yöntemleri kuruluşların uzun bir yol kat etmesine yardımcı oldu.

Vücut dili

En yaygın iletişim yöntemleri sözlü veya yazılı olarak gerçekleştirilse de, yönetim tekniklerine gelince, sözlü olmayan iletişimin gücü asla küçümsenmemelidir.

Gülüşünüz, jestleriniz ve diğer bazı vücut hareketleriniz çevrenizdeki insanlara bir mesaj gönderir. Çalışanlarınız ve müşterilerinizle ilgilenirken buna dikkat etmeniz gerekir.

Daima göz temasını sürdürmeyi unutmayın. Bu, söylenenler konusunda ciddi ve kendinden emin olduğunuzu gösterir.

Neden Farklı İletişim Yöntemlerine İhtiyacımız Var?

Bir organizasyonda farklı iletişim yöntemleri kullanmamızın neden önemli olduğunu sorabilirsiniz.

Cevap çok basit. Bunun nedeni, bir işletmenin etkin işleyişinde iletişimin oynadığı temel roldür.

Bugün e-posta olanakları olmayan bir organizasyon hayal edin. O halde bir müşteri, önemli bir teklifi hızlı ve doğrudan sorumlu işverene nasıl gönderebilir? Benzer şekilde, bir kuruluş, bazı yöneticiler ülkede değilse ve bu nedenle yönetim kuruluna sunum yapamazsa çalışmalarını durdurmak zorunda kalabilir.

Ancak elbette bu, video konferans yardımı ile bugün yapılabilir.

Bu nedenle, farklı iletişim yöntemlerinin kullanılması çok önemlidir.

Doğru Yöntemi Seçmek

Herhangi bir kuruluş için en uygun maliyetli iletişim yöntemlerinin seçilmesi önemlidir. Ünlü bir enstrüman olduğu için sadece bir iletişim yöntemi seçmenin bir faydası olmayacak.

Özellikle kuruluşunuzun ihtiyaçlarını anlamanız gerekir. Sormanız gereken bazı sorular var:

• Hedef kitlemiz nedir?

• Böyle bir enstrümana ne kadar harcamak istiyoruz?

• Uzun vadede çalışan verimliliğini artıracak mı?

• En sık ne tür bilgiler gönderiyoruz?

Yaptığınız işin türüne ve göndermeniz gereken mesaja bağlı olarak sormanız gereken daha fazla soru olabilir. 'Doğru' bir iletişim yöntemi olmadığını unutmayın. Farklı amaçlar ve görevler için farklı yöntemlere ihtiyacınız olacaktır.

Sonuç

Sonuç olarak, bir organizasyonda iletişimin önemini her zaman hatırlamak önemlidir.

Seçtiğiniz iletişim yöntemleri, bir bakıma kuruluşunuzun yönetim yapısını oluşturabilir veya bozabilir ve dikkatli seçilmezse müşterilerle olan ilişkinizi de etkileyebilir.

Bu nedenle, yönetim görevlerinizde size yardımcı olacak doğru yöntemleri seçmek için biraz zaman ayırmanız çok önemlidir.

Giriş

Onlarca yıldır insan iletişimin önemini biliyor. Bugün, bir kişinin iletişim kurabileceği çeşitli yollarla, diğer tarafa bir mesaj iletmek, birkaç on yıl öncesine göre çok daha kolay hale geldi.

Her kuruluş, uzmanlığı ve konumu ne olursa olsun ve hangi ölçekte faaliyet gösteriyor olursa olsun, iyi iletişimin önemini anlar ve değer verir.

Organizasyonlar için bu iletişim hem organizasyon içinde hem de dışarıdaki diğer paydaşlarla gerçekleşir.

Bu nedenle, herhangi bir işletme organizasyonunun mevcut iletişim modellerini anlaması, böylece bunları organizasyonda etkili iletişimi geliştirmek için kullanması çok önemlidir.

İletişimi Anlamak

Günümüzde iletişim esas olarak üç türden oluşur

• E-postalar, mektuplar, raporlar, notlar ve çeşitli diğer belgeler şeklinde yazılı iletişim.

• Sözlü iletişim. Bu, yüz yüze veya telefon / video konferans vb.

• Yine yaygın olarak kullanılan ancak genellikle hafife alınan üçüncü bir iletişim türü, sözlü olmayan iletişimdir; jestler veya hatta sadece yapılan vücut hareketleri kullanılarak yapılır. Bunlar da diğer tarafa çeşitli sinyaller gönderebilir ve aynı derecede önemli bir iletişim yöntemidir.

Temel iletişim akışı aşağıdaki diyagramda görülebilir. Bu akışta, gönderen alıcıya bir mesaj gönderir ve ardından iletişim süreciyle ilgili geri bildirimi paylaşır.

Amacınız için hangi yöntemi kullanacağınıza karar vermeden önce iletişim yöntemlerinin de dikkatlice değerlendirilmesi gerekir. Tüm iletişim yöntemleri tüm işlemler için çalışmaz.

İletişim yöntemleri bir kez anlaşıldıktan sonra, sonraki adım çeşitli iletişim modellerini dikkate almak olacaktır. İletişimin önemi nedeniyle, yıllar içinde uzmanlar tarafından farklı model türleri tanıtılmıştır.

Modeller, iş organizasyonlarının ve diğer kurumların iletişimin nasıl çalıştığını, mesajların nasıl iletildiğini, diğer taraf tarafından nasıl alındığını ve mesajın nihayetinde nasıl yorumlandığını ve anlaşıldığını anlamalarına yardımcı olur.

Farklı İletişim Modelleri

Günümüzde kullanılan ünlü ve sık kullanılan iletişim modellerinden bazılarına bir göz atalım.

Shannon Modeli

Tanıtılan en eski iletişim modellerinden biri Claude Shannon'un modeliydi. Bu, 1948'de tanıtıldı.

Bu, bugün sahip olduğumuz farklı iletişim modellerinin temelini attı ve çeşitli alanlarda iletişim sürecine büyük ölçüde yardımcı oldu ve geliştirdi. Bu model, sonraki birçok iletişim modelinin atası olarak düşünülebilir.

Aşağıda bu modelin basit bir örneği verilmiştir.

Yukarıdaki şema, iletişimin nasıl gerçekleştiğini açıkça göstermektedir ve ayrıca neyin yanlış gidebileceğini belirlemesine yardımcı olur.

Shannon'un modelinde, bilgi kaynağı tipik olarak daha sonra bir verici kullanarak bir mesaj gönderen bir kişiye atıfta bulunur.

Bu verici, günümüzde telefonlardan bilgisayarlara ve diğer cihazlara kadar herhangi bir araç olabilir. Gönderilen ve alınan sinyaller, iletişim yöntemine bağlı olarak değişebilir.

En alttaki NOISE adlı kutu, taşınan mesaja müdahale edebilecek herhangi bir sinyali ifade eder. Bu yine iletişim yöntemine bağlı olacaktır.

Alıcı, cihazı veya diğer taraftaki kişidir. Bu model, iletişim sürecinin işleyişini anlamak için en basit modellerdir.

Berlo'nun Modeli

Bir diğer ünlü iletişim modeli de Berlo'nun modelidir. Bu modelde, mesajı gönderen kişi ile alıcı arasındaki ilişkiye vurgu yapar.

Bu modele göre, mesajın doğru şekilde kodlanması ve deşifre edilmesi için hem kaynağın hem de alıcının iletişim becerilerinin en iyi durumda olması gerekir. İletişim, ancak iki nokta beceriye sahipse en iyi şekilde olacaktır.

Berlo'nun modelinin dört ana bileşeni vardır ve her bileşenin her biri için yardımcı faktörleri açıklayan kendi alt bileşenleri vardır.

Bu modelin resmi aşağıdadır.

Schramm Modeli

Öte yandan Schramm, 1954'te, hem gönderenin hem de alıcının, iletişim söz konusu olduğunda kodlayıcı ve kod çözücü rolünü oynadıklarını vurguladı.

Aşağıdaki şema, Schramm tarafından önerilen modeli göstermektedir.

Bu modelleri, 'Helical' modeli, Aristoteles'in modelleri ve diğer birkaç model gibi çeşitli diğer modeller takip etmiştir.

Bu modellerin her birinin hem avantajları hem de dezavantajları olduğunu her zaman aklınızda bulundurmalısınız. Bazı iletişim modelleri, anlaşılmasını kolaylaştırmak için tüm süreci parçalamaya çalışırken, her zaman göründükleri kadar basit değildir.

İletişim modellerinde çeşitli karmaşıklıklar vardır. Bu modellerin nasıl çalıştığını anlama sürecinde dikkatle anlaşılması gereken bir şey budur.

Sonuç

İletişim modellerine eşlik eden bu karmaşıklıkların, yalnızca iletişimi anlamayı çok daha zor hale getirebileceğini unutmamalısınız.

Kaynak (gönderen) ve alıcının her iki tarafın da neyi tartışmak istedikleri konusunda net olması en iyisidir. Bu aynı zamanda mesajın içeriği olarak da bilinir.

Bu, karşı tarafın söylediklerini çok fazla sorun yaşamadan çözmeyi çok daha kolaylaştıracaktır. İletişim süreci, basit ve isabetli tutulursa, genellikle çok fazla sorun içermemelidir ve mesaj her iki taraf tarafından da kolayca anlaşılır.

Giriş

Genellikle iyi iletişim yönetiminin önemini vurgulayan organizasyonlarla karşılaşırsınız. Bir kuruluşun uygun bir iletişim yönetimine sahip olması deneyseldir.

Bu başarıldığında, kuruluş genel iş hedeflerine ulaşmaya bir adım daha yaklaşır. İletişim yönetimi, iletişim kanallarını ve içeriğini uygulayan ve izleyen sistematik bir planı ifade eder.

İyi bir yönetici olmak için, çalışanlarla iletişim söz konusu olduğunda bir acil durum yaklaşımı olmalıdır.

Etkili bir iletişim yönetimi, bir kuruluşun üstlendiği birçok proje ve kuruluşun herhangi bir departmanı için bir yaşam çizgisi olarak kabul edilir.

İletişim Yönetiminin Beş W'si

İletişimdeki beş W çok önemlidir ve bir projenin veya organizasyonel işlevin etkili bir iletişim yönetimi aracılığıyla başarılı olması için ele alınması gerekir.

Aşağıda iletişim yönetiminin beş W'si yer almaktadır:

• Proje için hangi bilgiler gereklidir?

• Kim bilgiye ihtiyaç duyar ve ne tür bilgilere ihtiyaç vardır?

• Bilgi için gerekli süre nedir?

• Ne tür veya formatta bilgi gereklidir?

• Harmanlanan bilgilerin iletilmesinden sorumlu olacak kişi / kişiler kimlerdir?

İletişim yönetimindeki beş W sadece kılavuzdur. Bu nedenle, maliyet ve bilgiye erişim gibi diğer hususları hesaba katmanız gerekir.

İletişim Süreci

İletişim yönetiminin temel amacı, iki kişi veya bir grup arasında sorunsuz bilgi akışını sağlamaktır.

İletişim sürecini bir şema kullanarak inceleyelim.

İletişim süreci üç ana bölümden oluşur; gönderici, alıcıya bir kanal aracılığıyla bir mesaj iletir. Yukarıdaki diyagrama göre, gönderen önce bir fikir geliştirir ve bu daha sonra bir mesaj olarak işlenebilir.

Bu mesaj alıcıya iletilir. Alıcının anlamını anlamak için mesajı yorumlaması gerekir.

Yorum söz konusu olduğunda, anlamın türetilmesi için mesajın bağlamı kullanılmalıdır. Ayrıca, bu iletişim süreci modeli için kodlama ve kod çözmeyi de kullanacaksınız.

Kodlama, bir mesaj geliştirmeyi, kod çözme ise mesajı yorumlamayı veya anlamayı ifade eder. Ayrıca, gönderen ve alıcının içerdiği geri bildirim faktörünü de fark edeceksiniz.

Herhangi bir iletişim sürecinin başarılı olması için geri bildirim çok önemlidir. Geri bildirim, acil yöneticilerin veya amirlerin astların sağlanan bilgileri ne kadar iyi anladığını analiz etmelerine ve işin performansını bilmelerine olanak tanır.

İletişim Yöntemleri

İletişim sürecini tek başına anlamak, yöneticiler veya bir kuruluş için başarıyı garanti etmez. Yöneticilerin iletişim sürecinde kullanılan yöntemlerin farkında olması gerekir.

Dünya çapında yöneticiler ve kuruluşlar tarafından yaygın olarak kullanılan standart iletişim yöntemleri, yazılı veya sözlü yöntemlerdir.

Bu iki mekanizmanın dışında, sözlü olmayan iletişim, organizasyon içindeki iletişimi değerlendirmek için kullanılan bir diğer önemli yöntemdir.

Sözlü olmayan iletişim, vücut dilinin bir iletişim yöntemi olarak kullanılmasını ifade eder. Bu yöntem, jestleri, eylemleri, fiziksel görünümü ve ayrıca yüz görünümü ve tutumu içerecektir.

Bu yöntemlerin çoğu kuruluşun daha büyük bir bölümünde hala kullanılıyor olsa da, e-posta ve diğer elektronik ortamların bir iletişim yöntemi olarak kullanılması yüz yüze iletişim ihtiyacını azaltmıştır.

Bu bazen ilgili her iki tarafın da güvenmediği veya birbirlerine karşı rahat hissetmediği durumlara yol açar ve ayrıca mesajlar kolayca yanlış yorumlanabilir.

Sözlü İletişim Becerileri

Sözlü iletişimin büyük bir kısmı doğrudan iletişim yönetimiyle ilgilidir. Örneğin, bir yönetici bir satış ekibiyle konuşmazsa veya bunu netleştirmezse, bu hedeflerde ve başarılarda farklılıklara yol açabilir.

Sözlü iletişimin iki yönü vardır, aktif dinleme ve yapıcı geribildirim.

Aktif dinleme

Mesajı alan kişinin bilgileri dikkate aldığı, yorumladığı ve hatırladığı yerdir.

Farkında olacağınız gibi, dinlemek, dikkat vermenize yardımcı olur ve takip etme, aktif dinlemeyi gösteren bazı noktalardır.

• İlgili tarafla göz teması kurmak

• Net değilse soruları netleştirdiğinizden emin olmak

• Dikkat dağıtıcı veya rahatsız edici jestleri kullanmaktan kaçınma

Yapıcı Geribildirim

Bu, yöneticilerin çoğu zaman başarısız olduğu yerdir. Geri bildirimin yapıcı olması gerekir ve bu durumda çalışanların salt eleştiri yerine performanslarını şekillendirmelerine yardımcı olur.

Sonuç

İletişim yönetimi, boyutu ne olursa olsun her kuruluş için hayati önem taşır. Olumlu ve dostane bir ortam yaratmanın yanı sıra şirketin genel hedeflerine ulaşılmasına katkıda bulunur.

Organizasyon içinde etkili bir iletişim süreci, kâr artışına, yüksek çalışan memnuniyetine ve marka bilinirliğine yol açacaktır.

Giriş

Örgütsel çatışma, farklı amaçları, değerleri veya tutumları olan iki veya daha fazla taraf aynı kaynaklar için rekabet ettiğinde ortaya çıkar. Odaklarının farklı olması nedeniyle bireyler veya departmanlar arasındaki anlaşmazlıklar nedeniyle çatışmalar ortaya çıkabilir.

Yaygın inancın aksine, tüm örgütsel çatışmalar, eldeki işletmenin veya projenin etkili işleyişine zarar vermez.

Popüler yönetim kuramcıları, grupların performans göstermeden önce fırtına eğilimi gösterdiği gerçeğini kabul etmişlerdir ve bir anlamda bu avantajlı olabilir, çünkü sorunları ortaya çıkarır, bu tür sorunları tatmin edici bir şekilde çözme ihtiyacını giderir, personeli kabul edilebilir çözümler aramaya motive eder ve çatışmaya dahil olan her departman veya kişi, birbirinin doğasında olan farklılıklara saygı duymayı ve hatta onlardan yararlanmayı öğrenir.

Ancak bazı çatışmalar kontrolden çıkıyor. Bu düşük çalışan morali, kabul edilemez davranış kalıplarına yol açar, üretkenliği azaltır ve köprülerin kurulmasını zorlaştıran farklılıklarda artışa neden olur.

Çatışmayı şiddetlendiren eylemleri, farklılıkları çözen diğer eylemleri ve çatışmayla başa çıkmanın farklı yöntemlerini belirlemek, aşağıda ayrıntılı olarak tartışılan çatışma yönetiminin bir parçasıdır.

Çatışmaları Ağırlaştıran Yönetsel Eylemler

Karar verme sürecinde yanlış tanımlanmış beklentiler, danışmaya dayalı olmayan değişiklikler ve çaresizlik duyguları, çatışmayı şiddetlendirme eğilimindedir. Kötü iletişim, otoriter bir liderlik tarzı ve hazırlıksız planlama bu sorunların tam merkezinde yer alır.

Belirsiz hedefler, zaman, para veya personel gibi kaynakların yetersiz tahsisi ve kötü tanımlanmış süreç yapıları bu tür sorunları daha da artırmaktadır. Bencil davranış, üstünlük için Alfa köpekleri arasındaki savaş ve kötü yönetim teknikleri de çatışmaları şiddetlendirmede çok önemli bir rol oynar.

Anlama eksikliği, mazeret kültürü ve hesap verebilirlikten kaçınma da çatışmaların zararlı etkilerini arttırır.

Çatışmaları En Aza İndiren Yönetsel Eylemler

İyi tanımlanmış iş tanımlarını danışma yoluyla formüle etmek, çakışmaların en aza indirilmesini sağlamak ve bu tür belgelerin doğru olduğundan emin olmak için periyodik incelemeler yapmak, çalışanlara kendi kaderleri üzerinde bir kontrol duygusu verir.

Bu katılımcı yaklaşım, çatışmaları en aza indirmede uzun bir yol kat eder ve daha iyi iş etiğini geliştirmeye yardımcı olur.

Belirli sorunları çözmek için departmanlar arası ekipleri formüle etmek, ekip ruhunu teşvik eden giden eğitimler yürütmek, performansla ilgili geri bildirimin verildiği ve karşılaşılan zorlukların ele alındığı ve çözümlerin tartışıldığı düzenli toplantılar yapmak tarafından kullanılan diğer ilişki kurma tekniklerinden bazılarıdır. ilerici örgütler.

Çatışmaları Ele Almanın Farklı Yöntemleri

Çatışmayı ele almanın en popüler dört yöntemi kavga, kaçış, sahte veya pas geçme olarak özetlenebilir .

Daha fazla detaylandırmak gerekirse, kavga, bir tarafın diğerine tekrarlayan argümanlar, etiketleme ve isim takma yoluyla hakim olma eğiliminde olduğu yerdir.

Uçuş, insanların onlarla yüzleşmek yerine sorunlardan kaçtığı ve çatışmayı ele almak için kaçınmaya yöneldiği yerdir. Adından da anlaşılacağı gibi numara yapmak, sunulan çözümü kabul etmek anlamına gelir, ancak gerçekte bunun tersi geçerlidir.

Katlama, bir bireyin kaşlarını çatarak bir çözüm üzerinde anlaşmaya varmasıdır. Bununla birlikte, yukarıda bahsedilen yöntemlerin hiçbiri uzun vadede tatmin edici sonuçlar vermeyecektir.

Bugün bile, uzlaşma ve işbirliği, çatışmaların en iyi şekilde çözülmesinde uzun bir yol kat ediyor, çünkü her ikisi de çoğunlukla kazan-kazan durumlarıdır ve bundan sonra ilgili taraflar ortak bir hedefe ulaşmak için birlikte çalışabilir.

Etkili diyalog, çatışma çözümünün yolunu açar. Anlaşmazlıklar iki tarafın kendileri tarafından çözülemiyorsa, en iyi sonuçlar için üçüncü taraf bir hakem veya danışmana danışılması gerekebilir.

Çatışma Çözümü İçin Gerekli Beceriler

İletişim becerileri, müzakere becerileri ve tüm resmi görme yeteneği, çatışma yönetiminde gerekli becerilerdir. Dinleme becerileri ve herhangi bir tarafın çıkarlarını tehlikeye atmayan çözümler bulma yeteneği de çatışma yönetimini ele alırken geliştirilmeye değer.

Çatışma Yönetiminde Adımlar

• Sorunu tanımlayın.

• Genellikle çatışmanın temel nedeninde bulunan sınırlayıcı kaynağı veya kısıtlamayı belirleyin.

• Katılımcı diyaloğa katılın ve ilgili tüm taraflar için kabul edilebilir bir dizi çözüm bulun.

• Hangi çözümlerin kurumsal hedeflerle çatıştığını ve şirketin kültürüne uygun olmadığını görün.

• Karşılıklı anlayışı veya kabulü desteklemeyenleri ortadan kaldırın.

• Çoğu insanı çoğu zaman tatmin eden en iyi çözümü seçin ve bunu uygulayın.

Sonuç

Örgütlerde ve hatta uluslar arasında kişinin kişisel yaşamında çatışmalar kaçınılmazdır.

Sorunları açığa çıkardığı ve ilgili tarafları herkes için kabul edilebilir çözümler bulmaya zorladığı için doğru şekilde ele alındığında bazı kayda değer avantajları vardır. Bununla birlikte, kontrolden çıkan çatışmalar denklemdeki herkes için zararlıdır, bu nedenle çatışma yönetimi bir zorunluluk haline gelir.

Bazı temel beceriler, biraz bilgi ve kuruluşun en iyi çıkarına sahip olmak, insanlarına saygı duymakla birlikte, anlaşmazlıkları takdire şayan bir şekilde ele almak için uzun bir yol kat edecektir.

Kriz Yönetimi nedir?

Herhangi bir organizasyonda veya işte, en beklenmedik zamanda ortaya çıkabilecek herhangi bir soruna hazırlıklı olmanız her zaman önemlidir.

İşletmenizin başarısı, bu sorunlarla başa çıkma şeklinizdedir. Bir organizasyona en büyük darbenin, yönetimden halka kadar herkesi bir kafa karışıklığı içinde bırakan, genellikle meydana gelen öngörülemeyen büyük felaketlerden geldiği bilinen bir gerçektir.

Ne kadar büyük veya ünlü olursa olsun hiçbir organizasyon çeşitli krizlerden muaf değildir. Bu, bilgisayar sistemlerinizin arızalanması veya daha da kötüsü altyapının tamamen tahrip olması gibi durumları içerebilir.

Kriz yönetimi, yönetim alanına çok kısa bir süre önce girdi, ancak o zamandan beri büyük yönetim felaketlerinin önlenmesine büyük katkıda bulundu.

Bir Krizi Anlamak

Kriz yönetiminin tipik olarak gerektirdiği şey, yakın gelecekte meydana gelebileceğini düşündüğünüz belirli krizlerin tahminlerini gerçekleştirmeniz ve kuruluşunuzu tehlikeye atmanızdır.

Sonra da böyle bir krizle nasıl başa çıkacağınıza dair bir çözüm bulursunuz. Bu ayrıca, böyle bir durum ortaya çıktığında atılması gereken tüm adımların net bir planına sahip olmanızı gerektirir.

Bununla birlikte, kuruluşun böyle bir krize hazırlanmak için vakti olması her zaman geçerli olmayabilir. Böyle bir durumda, yönetim ekibinin eldeki krizden kaynaklanan kayıp miktarını azaltmak ve iyileşmek için çalışması gerekecektir.

Kriz Türleri

Başlangıçta meydana gelebilecek farklı kriz türlerini iyi anlamanız önemlidir.

Tüm krizler aynı şekilde ele alınamayacağı ve farklı yaklaşımlar ve çeşitli tekniklerin uygulanmasını gerektireceği için bu hayati önem taşımaktadır. Kriz türleri birkaç kategoriye ayrılabilse de, en yaygın kategoriler aşağıdaki gibidir:

• Financial crises- Bu, herhangi bir kuruluş için çok büyük bir sorun olabilir, ancak diğer kriz türleriyle karşılaştırıldığında oldukça öngörülebilir. Böyle bir kriz temelde örgütün iflasa doğru ilerlemesini içerir.

• Natural disasters- Bu tür krizler oldukça öngörülemez ve her an gelebilir. Örneğin, birkaç yıl önce Çin gibi ülkelerdeki depremler ve Haiti ve tsunami ve kasırgalar gibi diğer felaketler gibi bu tür durumların birkaç örneği bugün verilebilir, her zaman böyle bir durumla yüzleşmeye hazır olmalısınız.

• Technological crises- Bu, kullanılan farklı ekipman ve makinelerin çalışmasındaki başarısızlık nedeniyle bir sistemin çöktüğü yerdir. Daha önce belirtildiği gibi, bir bilgisayar sistemi arızası böyle bir krizin bir örneğidir. Bu krizler, ya insan hatası ya da kullanılan sistemde birden çok sonucu olan bir hata nedeniyle meydana gelebilir. Bu ayrıca kimyasal dökülmeleri ve yağ sızıntılarını da içerebilir. 1986'daki Çernobil nükleer santralinin çok fazla hasara neden olması ünlü bir vaka.

• Political & Social - Dünyadaki mevcut siyasi iklimle birlikte, güvenliğe yönelik herhangi bir tehdidi ve her türlü terörist faaliyeti de dikkate almak isteyebilirsiniz.

Hiçbir organizasyon, iç politikadan ve işgücünün çeşitli seviyeleri arasındaki anlaşmazlıklardan bağımsız değildir.

Bu nedenle, yüksek rütbeli çalışanların her zaman önemli bir projenin ortasında istifa edebileceklerini veya işçilerin, örgütün belirli yönlerinin işleyiş biçimiyle ilgili hoşnutsuzluklarını ifade etmek için bir grev veya protesto planlayabileceklerini her zaman aklınızda bulundurmanız önemlidir.

Bu nedenle, çalışanların hoşnutsuzluğunun nasıl yönetileceğini bilmek, gelecekteki herhangi bir kavganın patlak vermesini ve kuruluş tarafından yürütülen işin ilerlemesini engellemenin anahtarıdır.

Yaklaşan Kriz için Planlama

Başlangıçta ortaya çıkabilecek krizlerle nasıl başa çıkılacağına dair net bir plan olmadan, kuruluşu yalnızca daha büyük sorunlara sürüklersiniz.

Planlamanın tüm yönlerini gerçekleştirmek için birinin lider rolünü oynaması ve dinamik bir ekip seçmesi çok önemlidir.

Sadece ne tür krizlerin meydana gelebileceğini tespit etmekle kalmayıp, daha sonra oluşabilecek herhangi bir zararı en aza indirmek veya hatta tamamen önlemek için uygulanabilecek çeşitli stratejileri incelemeye devam etmesi gereken bu yönetim ekibidir.

Bir sonraki adım, bu stratejileri denemek ve işe yarayıp yaramayacağını görmek olacaktır.

Bu gibi zamanlarda, kuruluşunuz, krizleri olabildiğince hafifletmenize yardımcı olacak paha biçilmez kaynaklar sağlayabilecek diğer kuruluşlardan büyük ölçüde faydalanacaktır.

Krizlerle Başa Çıkmak

Bir kriz ortaya çıktığında, medya ve çeşitli paydaşlarla ilgilenmeye hazır bir müdahale ekibine ihtiyacınız olacağını unutmamak gerekir.

Tüm bu tarafların, verilen durum ve bununla başa çıkmak için neler yapıldığı hakkında bilgiye ihtiyacı olacaktır. Bu aynı zamanda hedef kitleyi göz önünde bulundurarak net bir kriz iletişim planına sahip olmanızı gerektirir.

Her grubun farklı bir şekilde ele alınması gerektiğini unutmayın; müşteriler, kuruluşun çalışanlarıyla aynı bilgilere ihtiyaç duymayabilir ve benzeri.

Sonuç

Elinizden çıkan bir krizi başarılı bir şekilde kontrol etmenin tek yolu, her zaman iyi bir plana ve ortaya çıkabilecek çeşitli durumlarla başa çıkmaya hazır iyi bir ekibe sahip olmaktır.

Bu stratejiler uygulandığında, kuruluşa verilen zararı her zaman büyük ölçüde azaltabilirsiniz.

Giriş

Bir proje söz konusu olduğunda, daha düşük olası teslim süresi sınırına sahiptir. Bu temelde proje ile ilgili maliyeti belirler.

Bir projenin kritik zinciri, olası teslim süresinin alt sınırını tanımlayan bağımlı görevlerdir. Bu nedenle, kritik zincirin sıralı bağımlı görevlerden oluştuğunu varsaymak güvenlidir. Kritik zincir planlamasında (CCS), bu bağımlı görevler en etkili ve faydalı şekilde planlanır.

Kritik zincir planlaması söz konusu olduğunda, kritik zinciri belirlemek için bağımlılıklar kullanılır. Bu durumda iki tür bağımlılık kullanılır; uygulamalı bağımlılıklar ve kaynak bağımlılıkları.

Eller Serbest Bağımlılıklar

Bu basitçe, bir görevin çıktısının diğerinin girdisi olduğu anlamına gelir. Bu nedenle, ilk görev tamamlanana kadar ikinci görev başlatılamaz.

Kaynak Bağımlılıkları

Bu durumda, bir görev kaynak kullanıyor, bu nedenle diğer görev ilk görev tamamlanana ve kaynak serbest bırakılıncaya kadar başlatılamaz.

Basitçe, geleneksel proje yönetimi terminolojisi kullanılarak, kritik zincir "kısıtlı kaynak kritik yol" olarak açıklanabilir.

CCS ve Proje Yönetimi

Kritik zincir planlaması, bir projenin "varyasyonunun etkisini" takdir eder. Genellikle proje yönetiminde, varyasyonun etkisi PERT veya Mote Carlo analizi gibi istatistiksel modeller kullanılarak bulunur. Kritik zincir planlaması, varyansın etkisini "tampon" adı verilen bir kavramla tamamlar.

Tampon hakkında daha sonra daha fazla tartışacağız. Tampon temelde kritik zinciri diğer kritik olmayan zincirlerdeki varyasyonlardan korur ve kritik zincirin gerçekten kritik olmasını sağlar.

Tampon nedir?

Buffer, kritik zincir programlamadaki en ilginç kavramlardan biridir. Tamponlar, projenin başarısını sağlamak için bir projeye inşa edilir ve uygulanır. Tampon, son teslim tarihlerini değişikliklerden kritik zincire kadar korur.

Uygun boyutta bir "besleme tamponu" ile, kritik zincirdeki kritik olmayan zincir görevlerinin çıktısına bağlı olan bağımlı görevler, kritik zincirdeki öncülü bağımlı görev olur olmaz göreve başlamak için büyük bir fırsata sahiptir. bitti. Bu nedenle, besleme tamponuyla, kritik zincirdeki bağımlı görevlerin kritik olmayan zincir görevlerinin tamamlanmasını beklemesi gerekmez.

Bu, kritik zincirin projenin tamamlanmasına doğru daha hızlı hareket etmesini sağlar.

Bir organizasyonda çalışan birden fazla proje olduğunda, kritik zincir planlaması "kapasite tamponları" adı verilen bir şey kullanır. Bu tamponlar, bir projede başka bir projeyi etkileyen temel kaynak performans farklılıklarını izole etmek için kullanılır.

Kaynak tamponları, kaynakların proje ilerlemesine olan etkisini yönetmek için projeler için kullanılan diğer tampon türüdür.

Kritik Zincir Vs Kritik Yol

Genellikle kritik yol, projenin başlangıcından projenin sonuna kadar gider. Bunun yerine, kritik zincir projeye atanan tamponun başlangıcında sona erer. Bu tampona "proje tamponu" denir. Bu, kritik yol ile kritik zincir arasındaki temel farktır. Kritik yola gelince, aktivite sıralaması gerçekleştirilir. Ancak kritik zincir ile kritik zincir planlaması gerçekleştirilir.

Proje takvimi söz konusu olduğunda, kritik yol, kilometre taşlarına ve son tarihlere doğru daha özneldir. Kritik yolda, kaynak kullanımına çok fazla vurgu yapılmamaktadır. Bu nedenle, birçok uzman, kritik yolun, projenin kaynaklarını seviyelendirmeden önce elde ettiğiniz şey olduğuna inanıyor. Bunun bir diğer nedeni, kritik yolda, uygulamalı bağımlılıklara öncelik verilmesidir.

Kritik zincir söz konusu olduğunda, daha çok kaynak düzeyinde bir proje görevleri kümesi olarak tanımlanır.

Kritik Zincir Çizelgeleme Yazılımı

Kritik yol metodolojisinde olduğu gibi, kritik zincir planlaması için bir yazılım vardır. Bu yazılım, "bağımsız" ve "istemci-sunucu" kategorilerine ayrılabilir. Bu yazılım, varsayılan olarak çoklu proje ortamlarını destekler. Bu nedenle, bu yazılım, büyük bir kuruluşun büyük bir proje portföyünü yönetmek söz konusu olduğunda kullanışlıdır.

Sonuç

Kritik zincir planlaması, kaynak düzeyini belirlemeye odaklanan bir metodolojidir. Bağımlı görevler çoğunlukla proje zaman çizelgelerini tanımlasa da, kaynak kullanımı önemli bir rol oynar. Kritik yol gibi bir metodoloji, kaynak sıkıntısının olmadığı ortamlarda oldukça başarılı olabilir. Ama gerçekte durum böyle değil.

Sınırlı kaynaklarla yürütülen projeler ve kaynak seviyelendirme, pratiklik söz konusu olduğunda kritik bir faktördür. Bu nedenle, kritik zincir planlaması, kaynak yoğun projelerin teslimatlarını yönetmek için daha iyi bir yanıt verir.

Giriş

Proje yönetimine girdiyseniz, eminim 'kritik yol yöntemi' terimini zaten duymuşsunuzdur.

Konuyla ilgili yeniyseniz, en iyisi 'kritik yolu' anlamakla başlamak ve ardından 'kritik yol yöntemine' geçmek en iyisidir.

Kritik yol, bir projenin başından sonuna kadar sıralı faaliyetlerdir. Birçok projenin yalnızca bir kritik yolu olmasına rağmen, bazı projelerde kullanılan akış mantığına bağlı olarak birden fazla kritik yol olabilir.

Kritik yol altındaki faaliyetlerin herhangi birinde bir gecikme olursa, proje çıktılarında bir gecikme olacaktır.

Çoğu zaman, eğer böyle bir gecikme olursa, son teslim tarihlerine ulaşmak için proje hızlandırma veya yeniden sıralama yapılır.

Kritik yol yöntemi, matematiksel hesaplamalara dayanır ve proje faaliyetlerini planlamak için kullanılır. Bu yöntem ilk olarak 1950'lerde Remington Rand Corporation ve DuPont Corporation arasında bir ortak girişim olarak tanıtıldı.

Tesis bakım projelerini yönetmek için ilk kritik yol yöntemi kullanıldı. Orijinal yöntem inşaat işi için geliştirilmiş olsa da, bu yöntem birbirine bağlı faaliyetlerin olduğu herhangi bir proje için kullanılabilir.

Kritik yol yönteminde, bir programın veya bir projenin kritik faaliyetleri belirlenir. Bunlar, projenin tamamlanma tarihine doğrudan etkisi olan faaliyetlerdir.

Kritik Yol Yönteminde Önemli Adımlar

Pratikte kritik yol yönteminin nasıl kullanıldığına bir göz atalım. Projelendirme aşamasında kritik yol yöntemini kullanma süreci altı adımdan oluşur.

Adım 1: Aktivite özellikleri

Projede yer alan etkinlikleri belirlemek için İş Kırılım Yapısını (WBS) kullanabilirsiniz. Bu, kritik yol yöntemi için ana girdidir.

Aktivite spesifikasyonunda, kritik yol yöntemi için sadece daha yüksek seviyeli aktiviteler seçilir.

Ayrıntılı faaliyetler kullanıldığında, kritik yol yöntemi yönetmek ve sürdürmek için çok karmaşık hale gelebilir.

Adım 2: Etkinlik dizisi oluşturma

Bu adımda doğru aktivite sırası belirlenir. Bunun için listenizdeki her görev için üç soru sormanız gerekir.

• Bu görev gerçekleşmeden önce hangi görevlerin yapılması gerektiği.

• Bu görevle aynı anda hangi görevlerin tamamlanması gerektiği.

• Bu görevden hemen sonra hangi görevlerin gerçekleşmesi gerektiği.

Adım 3: Ağ şeması

Aktivite sırası doğru bir şekilde tanımlandıktan sonra, ağ diyagramı çizilebilir (yukarıdaki örnek diyagrama bakın).

İlk diyagramlar kağıt üzerine çizilmiş olsa da, günümüzde bu amaçla Primavera gibi çok sayıda bilgisayar yazılımı bulunmaktadır.

4. Adım: Her aktivite için tahminler

Bu, WBS tabanlı tahmin sayfasından doğrudan bir girdi olabilir. Şirketlerin çoğu, görev tahmini için 3 noktalı tahmin yöntemi veya COCOMO tabanlı (işlev noktaları tabanlı) tahmin yöntemleri kullanır.

İşlemin bu adımı için bu tür tahmin bilgilerini kullanabilirsiniz.

Adım 5: Kritik yolun belirlenmesi

Bunun için, ağın her bir aktivitesinin dört parametresini belirlemeniz gerekir.

• En erken başlangıç ​​zamanı (ES) - Önceki bağımlı aktiviteler sona erdiğinde bir aktivitenin başlayabileceği en erken zaman.

• En erken bitiş zamanı (EF) - ES + aktivite süresi.

• En son bitiş zamanı (LF) - Bir faaliyetin projeyi geciktirmeden bitirebileceği en son zaman.

• En son başlangıç ​​zamanı (LS) - LF - aktivite süresi.

Bir etkinlik için yüzme süresi, en erken (ES) ve en son (LS) başlangıç ​​zamanı arasındaki veya en erken (EF) ve en son (LF) bitiş zamanları arasındaki zamandır.

Kayan süre boyunca, bir faaliyet proje bitiş tarihini geciktirmeden ertelenebilir.

Kritik yol, ağ diyagramının en uzun yoludur. Kritik yoldaki faaliyetler, projenin son tarihini etkiler. Bu yolun bir aktivitesi ertelenirse, proje ertelenecektir.

Proje yönetiminin projeyi hızlandırması gerektiğinde, kritik yol aktiviteleri için süreler azaltılmalıdır.

Adım 6: Projenin ilerlemesini göstermek için kritik yol diyagramı

Kritik yol diyagramı canlı bir eserdir. Bu nedenle, görev tamamlandıktan sonra bu diyagram gerçek değerlerle güncellenmelidir.

Bu, son teslim tarihi için daha gerçekçi bir rakam verir ve proje yönetimi, teslimatlarla ilgili doğru yolda olup olmadıklarını bilebilir.

Kritik Yol Yönteminin Avantajları

Aşağıda kritik yol yöntemlerinin avantajları verilmiştir:

• Proje faaliyetlerinin görsel bir sunumunu sunar.

• Görevleri ve genel projeyi tamamlamak için zaman sunar.

• Kritik faaliyetlerin takibi.

Sonuç

Herhangi bir proje planlama aşaması için kritik yol tanımlama gereklidir. Bu, proje yönetimine genel projenin doğru tamamlanma tarihini ve faaliyetleri yüzdürme esnekliğini verir.

Faaliyet uzunluğu / proje süresi tahminlerini iyileştirmek için, proje ilerlediğinde kritik bir yol diyagramı gerçek bilgilerle sürekli olarak güncellenmelidir.

Giriş

Karar verme, herhangi bir insan için günlük bir faaliyettir. Bunda bir istisna yok. İş organizasyonları söz konusu olduğunda, karar verme bir alışkanlık ve aynı zamanda bir süreçtir.

Etkili ve başarılı kararlar şirkete kazanç sağlar, başarısız olanlar zarar eder. Bu nedenle kurumsal karar alma süreci, herhangi bir organizasyondaki en kritik süreçtir.

Karar verme sürecinde, birkaç olası alternatif arasından bir eylem planı seçiyoruz. Karar verme sürecinde pek çok araç, teknik ve algı kullanabiliriz.

Ayrıca kendi özel kararlarımızı verebilir veya toplu bir kararı tercih edebiliriz.

Genellikle karar vermek zordur. Kurumsal kararların çoğu, başka bir tarafla belirli düzeyde memnuniyetsizlik veya çatışma içerir.

Karar verme sürecine detaylı bir şekilde bakalım.

Karar Verme Sürecinin Adımları

Karar verme sürecinin önemli adımları aşağıdadır. Her adım, farklı araç ve tekniklerle desteklenebilir.

Adım 1: Kararın amacının belirlenmesi

Bu adımda sorun kapsamlı bir şekilde analiz edilir. Kararın amacını belirlemek söz konusu olduğunda sorulması gereken birkaç soru var.

• Sorun tam olarak nedir?

• Sorun neden çözülmeli?

• Sorundan etkilenen taraflar kimler?

• Sorunun bir son tarihi veya belirli bir zaman aralığı var mı?

Adım 2: Bilgi toplama

Bir organizasyonun problemi birçok paydaşa sahip olacaktır. Ek olarak, soruna dahil olan ve sorundan etkilenen onlarca faktör olabilir.

Sorunu çözme sürecinde, soruna dahil olan faktörler ve paydaşlarla ilgili bilgi kadar toplamanız gerekecektir. Bilgi toplama süreci için 'Kontrol Sayfaları' gibi araçlar etkin bir şekilde kullanılabilir.

3. Adım: Alternatifleri değerlendirmenin ilkeleri

Bu adımda, alternatifleri değerlendirmek için temel kriterler oluşturulmalıdır. Kriterlerin tanımlanması söz konusu olduğunda, kurumsal hedeflerin yanı sıra kurumsal kültür de dikkate alınmalıdır.

Örnek olarak, kâr, her karar alma sürecinde temel kaygılardan biridir. İstisnai bir durum olmadığı sürece, şirketler genellikle karı düşüren kararlar almazlar. Benzer şekilde, mevcut problemle ilgili temel ilkeler belirlenmelidir.

4. Adım: Farklı seçenekler için beyin fırtınası yapın ve analiz edin

Bu adım için, tüm fikirleri listelemek için beyin fırtınası yapmak en iyi seçenektir. Fikir üretme aşamasından önce, sorunun nedenlerini anlamak ve nedenlere öncelik vermek çok önemlidir.

Bunun için Sebep ve Etki diyagramlarından ve Pareto Grafik aracından yararlanabilirsiniz. Sebep ve Etki diyagramı, sorunun olası tüm nedenlerini belirlemenize yardımcı olur ve Pareto grafiği, en yüksek etkiye sahip nedenleri önceliklendirmenize ve belirlemenize yardımcı olur.

Ardından, elinizdeki sorun için olası tüm çözümleri (alternatifleri) üretmeye devam edebilirsiniz.

Adım 5: Alternatiflerin değerlendirilmesi

Her bir alternatifi değerlendirmek için yargı ilkelerinizi ve karar verme kriterlerinizi kullanın. Bu adımda, yargı ilkelerinin deneyimi ve etkinliği devreye girer. Olumlu ve olumsuz yönleriyle her alternatifi karşılaştırmanız gerekir.

6. Adım: En iyi alternatifi seçin

Adım 1'den Adım 5'e geçtikten sonra bu adım kolaydır. Ek olarak, en iyi alternatifi bulmak ve seçmek için zaten bir metodoloji izlediğiniz için en iyi alternatifin seçimi bilinçli bir karardır.

7. Adım: Kararı uygulayın

Kararınızı bir plana veya bir dizi faaliyete dönüştürün. Planınızı kendiniz veya astların yardımıyla yürütün.

8. Adım: Sonuçları değerlendirin

Kararınızın sonucunu değerlendirin. Öğrenmeniz gereken bir şey olup olmadığına bakın ve daha sonra gelecekteki karar alırken düzeltin. Bu, karar verme becerilerinizi geliştirecek en iyi uygulamalardan biridir.

Sonuç

Karar verme söz konusu olduğunda, kişi her zaman olumlu ve olumsuz ticari sonuçları tartmalı ve olumlu sonuçları tercih etmelidir.

Bu, kuruluşun olası kayıplarını önler ve şirketin sürekli bir büyüme ile çalışmasını sağlar. Bazen karar vermekten kaçınmak daha kolay görünür; özellikle, zor bir karar verdikten sonra çok fazla yüzleşmeye başladığınızda.

Ancak, kararları vermek ve sonuçlarını kabul etmek, kurumsal yaşamınızı ve zamanınızı kontrol altında tutmanın tek yoludur.

Giriş

Deney Tasarımı (DOE'ler), bir projeyi etkileyen farklı faktörler (diyelim ki X değişkenleri) ile bir projenin farklı çıktıları (diyelim ki Y değişkenleri) arasındaki ilişkiyi bulmak için kullanılan yapılandırılmış, planlanmış bir yöntemi ifade eder.

Yöntem 1920'lerde ve 1930'larda Sir Ronald A. Fisher tarafından icat edildi.

Uygulanabilir faktörlerin metodik olarak değiştiği yerlerde on ila yirmi deney tasarlanır. Deneylerin sonuçları daha sonra sonuçlar üzerinde en fazla etkiye sahip olan faktörleri bulmak için en uygun koşulları sınıflandırmak ve faktörler arasındaki arayüzleri ve sinerjileri belirlemek için analiz edilir.

DOE'ler esas olarak, kaynakların çoğunun optimizasyon problemlerine gittiği bir organizasyonun araştırma ve geliştirme departmanında kullanılır.

Optimizasyon sorunlarını en aza indirmek için, birkaç deney yaparak maliyetleri düşük tutmak önemlidir. Deney Tasarımı, yalnızca az sayıda deney gerektirdiğinden ve dolayısıyla maliyetleri düşürmeye yardımcı olduğundan, bu durumda yararlıdır.

DoE'nin Temel Kavramları

Design of Experiments'ı başarılı bir şekilde kullanmak için sekiz temel konsepte bağlı kalmak önemlidir.

Aşağıdaki sekiz adım sırayla izlendikten sonra, Design of Experiments'ten başarılı bir sonuç alabileceksiniz.

Aşama 1

Set Good Objectives:Kişi bir deney tasarlamaya başlamadan önce amacını belirlemek önemlidir. Tanımlanmış bir hedefle, deneyle ilgili olmayan faktörleri elemek kolaydır. Bu şekilde, kilit kritik faktörler optimize edilir.

Proje geliştirmenin ilk aşamalarında, bir deney tasarımı, kesirli iki seviyeli faktör seçimi kullanılması tavsiye edilir. Bu deney tasarımı, çok sayıda faktörü minimum çalıştırmada tarar.

Bununla birlikte, bir kişi bir dizi iyi hedef belirlediğinde, birçok ilgisiz faktör ortadan kaldırılır. İyi tanımlanmış hedeflerle yöneticiler, birçok düzeyde de olsa birkaç faktörü araştıran bir deney yanıt yüzeyi tasarımını kullanabilir.

Ayrıca başlangıçta iyi hedefler belirlemek, projenin sağlam bir şekilde anlaşılmasına ve sonucuna ilişkin gerçekçi beklentilerin oluşturulmasına yardımcı olur.

Adım 2

Measure Responses Quantitatively: Birçok Deney Tasarımı başarısızlıkla sonuçlanır çünkü tepkileri nicel olarak ölçülemez.

Örneğin, ürün müfettişleri, bir ürünün kalite güvencesini geçip geçmediğini belirlemek için nitel bir yöntem kullanır. Geçme / kalma yeterince doğru olmadığı için deney tasarımlarında bu verimli değildir.

Aşama 3

Kontrol Edilemez Değişimi Azaltmak İçin Yineleme: Belirli bir koşul kümesini birçok kez yinelemek, kişinin yanıtları kesin olarak tahmin etmesi için daha fazla fırsat sağlar.

Çoğaltma ayrıca, gürültü gibi doğal süreç kontrol edilemeyen varyasyonların ortasında sinyaller gibi önemli etkileri tespit etme fırsatı verir.

Bazı projeler için, gürültü gibi varyasyonlar sinyali bastırır, bu nedenle bir deney tasarımı yapmadan önce sinyal / gürültü oranını bulmak yararlıdır.

4. adım

Randomize the Run Order: Hammadde değişiklikleri ve takım aşınması gibi kontrol edilemeyen etkilerden kaçınmak için, deneyleri rastgele sırayla çalıştırmak gerekir.

Bu değişken etkiler, seçilen değişken üzerinde önemli bir etkiye sahip olabilir. Bir deney rastgele sırayla çalıştırılmazsa, deney tasarımı, aslında bu değişken etkilerden kaynaklanan faktör etkilerini belirleyecektir.

Adım 5

Bilinen Varyasyon Kaynaklarını Engelleyin: Engelleme yoluyla, vardiya değişiklikleri veya makine farklılıkları gibi bilinen değişkenlerin etkileri taranabilir.

Deneysel çalışmalar homojen bloklara bölünebilir ve ardından matematiksel olarak farklılıklar kaldırılabilir. Bu, deney tasarımının hassasiyetini artırır. Ancak, çalışmak istediği hiçbir şeyi engellememek önemlidir.

6. Adım

Know Which Effects (if any) Will be Aliased: Takma ad, kişinin aynı anda bir veya daha fazla şeyi aynı şekilde değiştirdiği anlamına gelir.

7. Adım

Do a Sequential Series of Experiments: Bir deney tasarımı gerçekleştirirken, onu kronolojik bir şekilde yürütmek önemlidir, yani, bir deneyde toplanan bilgiler bir sonrakine uygulanabilmelidir.

8. Adım

Always Confirm Critical Findings: Bir deney tasarımının sonunda, sonuçların doğru olduğunu varsaymak kolaydır.

Bununla birlikte, kişinin bulgularını doğrulamak ve sonuçları doğrulamak önemlidir. Bu doğrulama, mevcut diğer birçok yönetim aracı kullanılarak yapılabilir.

Sonuç

Deney Tasarımı, çoğu imalat endüstrisinde kullanılabilecek önemli bir araçtır. Yöntemi kullanan yöneticiler, sadece maliyetten tasarruf etmekle kalmayacak, aynı zamanda ürün kalitesinde iyileştirmeler yapacak ve süreç verimliliğini sağlayacak.

Deneylerin Tasarımı tamamlandıktan sonra, yöneticiler sonucu doğrulamak ve bulguların daha fazla analizini yapmak için ekstra çaba sarf etmelidir.

Giriş

İletişim, başka bir tarafla ilişki kurduğumuzda yaptığımız tek etkileşimdir. Kişisel bir ilişki ya da profesyonel bir ilişki olup olmadığına bakılmaksızın, iletişim bizi toplulukta birbirimize bağlı tutar.

Bu nedenle iletişim, çatışmaların ortaya çıktığı ve çözüldüğü ana mekanizmadır.

Bu nedenle, etkili iletişim, bu tür çatışmaları en aza indirgemek için uygun ve doğru iletişim kurmanızı sağlayabilir.

Anlaşmazlıklar veya anlaşmazlıklar olması durumunda, bu tür sorunları çözmek için tekrar etkili iletişim kullanılabilir.

Etkili İletişim İçin Temel Beceriler

Aşağıda etkili bir iletişimci olmak için ustalaşması gereken temel beceriler verilmiştir.

Tüm bu becerileri kazanmak ve aynı seviyede ustalaşmak zor gibi görünse de, tüm bu becerileri bilmek ve üzerinde yavaş yavaş çalışmak sizi iletişimde olmak istediğiniz seviyeye götürecektir.

Odaklanmış Kalmak

Mevcut bir kriz veya tartışmayla uğraştığınızda, geçmişten bir şeyle bağlantı kurmak oldukça doğaldır.

Bu olduğunda, çoğu zaman tartışma konu dışı kalır ve durum oldukça karmaşık hale gelebilir.

Odaklanmak yalnızca baskı altında iletişim kurmak için değil, öğle yemeği sohbetlerinden yönetim kurulu tartışmalarına kadar her tür iletişim için en iyi becerilerden biridir.

Odağın dışına çıkarsanız, iletişimin nihai sonucunun etkili olmaması ihtimali yüksektir.

Dikkatlice Dinlemek

İnsanlar, başka biri konuştuğunda listelediklerini düşünseler de, aslında ne söyleyeceklerini planlamak için zaman harcıyorlar.

Aslında yaptığımız şey bu! Bu nedenle, karşınızdaki kişinin ne dediğini dinlemek ve sonra söylemek istediklerinizi bulmak için fazladan çaba sarf etmeniz gerekir.

Ne duyduğunuzdan emin değilseniz, tekrar edin ve onaylarını isteyin.

Başkalarının Görüşlerini Anlamak

İletişimlerin çoğunda, kendimizin duyulmasını ve anlaşılmasını isteriz. Kendi bakış açımıza göre çok konuşuyoruz ve dinleyenleri satın almaya çalışıyoruz.

Unutma, diğerleri de aynısını yapıyor! Sizi duymalarını istiyorsanız, onları duymanız ve bakış açılarını da anlamanız gerekir.

Eğer gerçekten onların bakış açısını görebiliyorsanız, sizinkini açık ve uygulanabilir bir şekilde açıklayabilirsiniz.

Eleştirirken Empati Kurmak

Bazen biri bizi eleştirdiğinde gerçekten savunmacı oluruz. Eleştirinin duygularla yakın bağları olduğu için, kolayca püskürtülebiliriz.

Ancak iletişimde, diğer kişinin acısını ve zorluklarını dinlemek ve empati ile karşılık vermek gerçekten önemlidir.

Aynı zamanda söylediklerinde gerçekleri ve gerçeği çıkarmaya çalışın, sizin için yararlı olabilir.

Sahipliği Almak

Kişisel sorumluluk almak bir güçtür. Etkili iletişim söz konusu olduğunda, yanlış yaptığınız şeyi kabul etmeye saygı duyulur ve gereklidir.

Çoğu zaman, bir çatışmada sorumluluğu paylaşan birçok insan vardır. Böyle durumlarda, size ait olanı kabul edin. Bu davranış olgunluğu gösterir ve bir örnek teşkil eder.

Davranışınız büyük olasılıkla başkalarına kendi payları için sorumluluk alma konusunda ilham verecektir.

Gerekirse Uzlaşma

Her zaman tartışmayı kazanmayı seviyoruz, ancak bir tartışmayı kazandıktan sonra ne sıklıkla içten içe boş hissettiniz? Bazen bir tartışmayı kazanmak mantıklı gelmez.

Tartışmayı kazanabilirsin ama diğer insanların şirketini kaybedebilirsin. İletişim kazanmakla ilgili değil, işleri halletmekle ilgili.

İşleri halletme amacı için, bu süreçte taviz vermeniz gerekebilir. Gerekirse lütfen yapın!

Gerekirse Mola Alın

Bazen tartışmanın ortasında ara vermeniz gerekir. İletişim yoğunsa, ortaya çıkan etkisiz iletişim modeli olabilir.

Bu tür kalıpları fark ettiğinizde, ara vermeniz ve ardından devam etmeniz gerekir. Aradan sonra devam ettiğinizde, tartışmaya dahil olan tüm taraflar tartışmaya yapıcı bir şekilde katkıda bulunabilecektir.

Hedefiniz için Yarışın

Yolunuzda birçok engel olsa da, uğruna savaştığınız şeyden vazgeçmeyin.

Elbette taviz vermeniz gerekebilir, ancak inandığınız şeyi açıkça savunabilirsiniz. İletişim söz konusu olduğunda, ilgili tüm taraflar bunun sonucunu tatmin etmelidir.

Yardım isteyin

Bazen belirli şeyleri belirli taraflara iletmekte zorluk çekebilirsiniz. Bu, saygı veya başka bir şeyle ilgili bir sorundan kaynaklanıyor olabilir.

Bu gibi durumlarda başkalarından yardım isteyin. Müdürünüz size yardımcı olabilecek en iyi kişilerden biri olacaktır.

Sonuç

Kurumsal bir ortamda, etkili iletişim, başarıya giden yolu kazanmanın anahtarıdır.

Kariyer gelişiminizi hedeflemeniz veya bir sonraki büyük projeyi kazanmanız fark etmeksizin, etkili iletişim hedefe ulaşmanızı sağlayabilir.

Ek olarak, etkili iletişim size astlarınızdan da çok fazla destek alabilir.

Giriş

Apple Inc'in CEO'su Steve Jobs tarafından yapılan bir açılış sunumunu hiç gördünüz mü? Eğer sahipseniz, 'etkili sunum becerilerine' sahip olmanın ne anlama geldiğini biliyorsunuzdur. Steve Jobs bu yeteneğe sahip olan tek kişi değil, çok daha fazlası var.

Örgütlerde sorunların var olması amaçlanmıştır. Bu nedenle, sorunlar kuruma zarar vermeden önce sorunların nedenlerini belirlemek için güçlü bir süreç ve destekleyici araçlar olmalıdır.

Bir fikir, konsept veya bir ürünü iletecekseniz, izleyicinin dikkatini çekmek ve ilgi odağı olmak için iyi sunum becerilerine sahip olmanız gerekir.

Bu şekilde izleyicinin desteğini almanız kolaydır. İzleyici, kolejdeki sınıf arkadaşlarınızdan çok uluslu bir şirketin yönetim kuruluna kadar değişebilir.

Sunum amacıyla kullanabileceğiniz birçok yazılım paketi bulunmaktadır. Tabii ki, sunumunuz için yazılım kullanmak zorunlu değildir, ancak bu tür araçları amacınız için kullandığınızda etki çok daha büyüktür. Bu yazılım araçlarının çoğu, sunum deneyiminizi kolay ve keyifli hale getirmek için özellik ve imkanlarla donatılmıştır.

Sadece bir fikre veya ürüne sahip olmak ve sunumlarınızı oluşturmak için bir yazılım paketine sahip olmak sizi etkili bir sunum yapan kişi yapmaz. Bunun için kendinizi önceden hazırlamalı ve bazı beceriler geliştirmelisiniz. Birinci sınıf bir sunucu olmanıza yardımcı olacak bazı ipuçlarına bir göz atalım.

Sunum Tasarlama Yönergeleri

Sunumun tasarımı ve düzeni, izleyicinin onu nasıl alacağını etkiler. Bu nedenle, sunumunuzun ve içeriğinizin netliğine daha fazla odaklanmanız gerekir.

Aşağıda sunumunuzu tasarlarken göz önünde bulundurmanız gereken bazı noktalar verilmiştir.

• Sunumunuz aracılığıyla gerçekleştirmek istediğiniz en önemli üç hedefi belirleyin. Sunumun tamamı bu üç hedefe ulaşmaya odaklanmalıdır. Neyi başarmak istediğiniz konusunda net değilseniz, izleyicileriniz sunumunuzun amacını kolayca gözden kaçırabilir.

• Hedef kitlenizin ne olduğunu anlayın. Sunumunuzu ve beklentilerini görmek için neden orada olduklarını düşünün. Mümkünse seyircinin geçmişini önceden inceleyin. Sunumu yaptığınızda, onlara bu sunum için 'seçilmiş' olduklarını ilettiğinizden emin olun.

• Hedef kitlenize iletmek istediğiniz noktaların bir listesini yapın, bunlara göre öncelik verin. Seyirci tarafından anlaşılması zor olan herhangi bir nokta olup olmadığına bakın. Bu tür noktalar varsa, onları daha da parçalayın.

• Sunumda kullanmak istediğiniz tona karar verin. Motive edici, bilgilendirici, kutlama vb. Olabilir.

• Sunum için bir açılış konuşması hazırlayın. Yine de fazla zaman harcamayın.

• Tüm içeriği kısaca belirtin ve planladığınız gibi açıklayın.

• Sunumun sonunda bir Soru-Cevap (sorular ve cevaplar) oturumu düzenleyin.

Sunum Materyallerinin Seçimi

Sunumunuz ek materyallerle desteklendiğinde, izleyici üzerinde daha fazla etki yaratabilirsiniz. Raporlar, makaleler ve el ilanları sadece birkaç örnektir.

Sunumunuz bilgilendirici ise ve çok fazla veri sunuluyorsa, sunumunuzun elektronik veya basılı bir kopyasını vermek iyi bir fikirdir.

Aşağıda sunum materyallerine ilişkin bazı yönergeler verilmiştir:

• Sunumdan önce bilgisayarı, projektörü ve ağ bağlantısını kontrol ettiğinizden emin olun. Eminim sunumunuzun ilk yarısını izleyicilerinizin önündekileri düzeltmek için harcamak istemezsiniz.

• Basit ama tutarlı bir düzen kullanın. Sunuyu resim ve animasyonlarla aşırı yüklemeyin.

• Zaman tahsisine gelince, her slayt için 3-5 dakika ayırın. Her slayt ideal olarak yaklaşık 5-8 mermi çizgisine sahip olmalıdır. Bu şekilde, seyirci odaklanabilir ve puanlarınızı toplayabilir.

• Ek materyalleri sunumdan önce dağıtmayın. Sunum sırasında materyali okuyabilir ve söylediklerinizi özleyebilirler. Bu nedenle sunumdan sonra materyali dağıtın.

Sunum Teslimi

Sunumu yapmak, sürecin en önemli adımıdır. Hedef kitlenizle birincil teması kurduğunuz yer burasıdır. Etkili bir sunum yapmak için aşağıdaki noktaları göz önünde bulundurun.

• Sunumunuz için hazırlıklı olun. Sunumun tasarım aşamasını tamamlayın ve gerçekten yapmadan önce birkaç kez pratik yapın. Bu, sunumunuzun en önemli kısmı. Sunumunuzun içeriğini içeri ve dışarı bilin. Sunumunuzu öğrendiğinizde, bir şeyler ters giderse kurtarabilirsiniz.

• Düşüncelerinizi açıklamak için gerçek örnekler kullanın. Bu örnekler siz ve izleyiciler için ortaksa, büyük bir etkisi olacaktır. Onlara pratik bakış açısını göstermek için kişisel deneyimlerinizi kullanın.

• Rahatlayın! Sunum sırasında rahat ve sakin olun. Vücut diliniz seyirciler için oldukça önemlidir. Sizi gergin görürlerse, söylediklerinizi alamayabilirler. Hatta sizi yargılayabilirler!

• Sunumda mizah kullanın. Anlatmak için doğal olarak kullanın. Yapmanız gerekmediğinde şakalar kırmaya çalışmayın.

• Ayrıntılara dikkat edin. Eski deyişi hatırla; şeytan ayrıntıda gizlidir. Yeri, insanları ve malzemeleri akıllıca seçin.

Sonuç

Bir izleyiciyi ikna etmek için fikrinizi sunmak her zaman bir zorluktur.

Her sunum hepimiz için yeni bir deneyimdir. Bu nedenle sunumlarınızı önceden planlamalısınız.

Yukarıda tartıştığımız noktalara çok dikkat edin ve bir sonraki sunumunuzda bunlara bağlı kalın.

Good luck!

Giriş

Herhangi bir sektörde, yöneticilerin karşılaştığı bazı talepler uygun maliyetli olmaktır. Buna ek olarak, maliyet ve karları bir ürün veya tüketici bazında analiz etme, sürekli değişen iş gereksinimleriyle yüzleşmek için esnek olma ve yönetim karar verme süreçleri ve uygulama şekillerinde meydana gelen değişiklikler hakkında bilgi sahibi olma gibi zorluklarla da karşı karşıya kalırlar iş.

Ancak, yöneticileri geride tutan bazı zorluklar arasında doğru bilgiye ulaşmanın zorluğu, mevcut iş uygulamalarını taklit eden uygulamaların olmaması ve kötü arayüzler yer alıyor. Bazı rakipler bir yöneticiyi geride tuttuğunda, Kurumsal Kaynak Planlaması (ERP) devreye giriyor.

Yıllar içinde iş uygulamaları, Kurumsal Kaynak Planlamasına bazı karar desteği sunan Kurumsal Bilgi Sistemlerine karar desteği olmadan Yönetim Bilgi Sistemlerinden gelişmiştir. Kurumsal Kaynak Planlama, bir kuruluşun tüm işlevlerini birleştirirken bir kuruluşun hedeflerini karşılamak için süreç görünümünü dikkate alarak bir kuruluşun ihtiyaçlarını ele alan bir yazılım çözümüdür.

Amacı, organizasyon sınırları içindeki tüm işletme fonksiyonları arasındaki bilgi akışını kolaylaştırmak ve organizasyonun dış paydaşları ile olan bağlantılarını yönetmektir.

Özetle, Kurumsal Kaynak Planlama yazılımı, bir kuruluşun tüm farklı departmanlarını ve işlevlerini, bu departmanların çeşitli ihtiyaçlarına hizmet etmek için tek bir bilgisayar sistemine entegre etmeye çalışır.

İnsan Kaynakları Departmanı ve Depo'nun ihtiyaçları ile birlikte Finans Departmanının ihtiyaçları ile ilgilenen tek bir yazılım programını hayata geçirme görevi imkansız görünüyor. Bu farklı departmanların genellikle her departmanın çalışma şeklini optimize eden ayrı bir yazılım programı vardır.

Bununla birlikte, doğru şekilde kurulursa, bu entegre yaklaşım bir kuruluş için çok uygun maliyetli olabilir. Entegre bir çözümle, farklı departmanlar kolaylıkla bilgi paylaşabilir ve birbirleriyle iletişim kurabilir.

Aşağıdaki diyagram, entegre olmayan sistemler ile kurumsal kaynak planlaması için entegre bir sistem arasındaki farkları göstermektedir.

ERP'nin Arkasındaki İtici Güç

Bir işletme organizasyonu için Kurumsal Kaynak Planlamasının arkasında iki ana itici güç vardır.

• İş anlamında Kurumsal Kaynak Planlaması, yeni alanların, yeni ürünlerin ve yeni hizmetlerin geliştirilmesi olan iş geliştirmeye yol açtığı için müşteri memnuniyetini sağlar.

  Ayrıca, işletmelerin Kurumsal Kaynak Planlamasını uygulamak için rekabetle yüzleşmesine olanak tanır ve şirketi en üst düzeye çıkaran verimli süreçler sağlar.

• BT açısından: Çoğu yazılım, iş gereksinimlerini tam olarak karşılamıyor ve bugün eski sistemlerin bakımı zor. Ayrıca, eski donanım ve yazılımların bakımı zordur.

Bu nedenle, yukarıdaki nedenlerden dolayı, Kurumsal Kaynak Planlaması günümüz iş dünyasında yönetim için gereklidir. ERP, malzeme kıtlığı, müşteri hizmetleri, finansman yönetimi, kalite sorunları ve envanter sorunları gibi sorunları çözen tek bir yazılımdır. Bir ERP sistemi, modern çağ yöneticilerinin gösterge tablosu olabilir.

ERP Sisteminin Uygulanması

Kurumsal Kaynak Planlama (ERP) yazılımı üretmek karmaşıktır ve ayrıca personelin çalışma uygulaması için birçok önemli etkiye sahiptir. Yazılımın uygulanması da zor bir görevdir ve 'şirket içi' BT uzmanlarının üstesinden gelemeyeceği bir görevdir. Bu nedenle, kuruluşlar ERP yazılımını uygulamak için üçüncü taraf danışmanlık şirketlerini veya bir ERP satıcısını işe alır.

Bu, en uygun maliyetli yoldur. Bir ERP sistemini uygulamak için geçen süre, işletmenin büyüklüğüne, dahil olan departmanların sayısına, ilgili özelleştirme derecesine, değişimin büyüklüğüne ve müşterilerin projeye olan işbirliğine bağlıdır.

ERP Sisteminin Avantajları

• Kurumsal Kaynak Planlama (ERP) yazılımı ile doğru tahminler yapılabilir. Doğru tahmin envanter seviyeleri maksimum verimlilikte tutulduğunda, bu organizasyonun karlı olmasına izin verir.

• Çeşitli departmanların entegrasyonu iletişim, üretkenlik ve verimlilik sağlar.

• ERP yazılımının benimsenmesi, birçok sistem arasındaki değişiklikleri koordine etme sorununu ortadan kaldırır.

• ERP yazılımı, bir kuruluşun yukarıdan aşağıya bir görünümünü sağlar, böylece bilgi, her zaman, her yerde karar vermek için kullanılabilir.

ERP Sisteminin Dezavantajları

• ERP sistemlerini benimsemek pahalı olabilir.

• Bir şirkette ERP yazılımının yarattığı sınırların olmaması, suçu kimin üstlendiği, sorumluluk hatları ve çalışanların moralinde sorunlara neden olabilir.

Sonuç

Bir ERP sistemi kullanmak pahalı olabilir ancak kuruluşlara uzun vadede uygun maliyetli bir sistem sunar.

ERP yazılımı, organizasyondaki tüm farklı departmanları tek bir bilgisayar sistemine entegre ederek çalışır ve bu departmanlar arasında verimli bir iletişim sağlar ve dolayısıyla verimliliği artırır.

Kuruluşlar, kendileri için doğru ERP sistemini seçme konusunda ekstra önlemler almalıdır. Kuruluşların 'yanlış' ERP çözümünü ve onlar için bir hizmet sağlayıcı seçmeleri nedeniyle çok para kaybettikleri birçok durum olmuştur.

Giriş

Bir projenin ilk aşamalarında, karmaşık süreçler ve içerdiği birçok risk, doğru modellemeyi imkansız kılar. Etkili proje yönetimi için bir proje modeli gereklidir.

Olası olmayan bir modelleme ve zamanlama ağı analizi tekniği olan Olay Zinciri Metodolojisi, bu soruna bir çözümdür. Bu teknik, proje programlarını etkileyen olayları ve olay zincirlerini yönetmek için kullanılır.

Ne bir simülasyon ne de riskli bir analiz yöntemi değil, Monte Carlo Analizi ve Bayesian Believe Network gibi mevcut metodolojileri kullanarak çalışır. Ayrıca, olay zinciri metodolojisi, farklı işletmeler ve biri proje yönetimi olan birçok teknolojik süreç için olasılıkların modellenmesinde kullanılmaktadır.

Olay Zinciri Metodolojisinin İlkeleri

Etkinlik Zinciri Metodolojisi altı ana ilkeye dayanmaktadır

İlke 1

Moment of Risk and State of Activity -Gerçek hayattaki bir proje sürecinde, bir görev veya bir faaliyet her zaman sürekli bir prosedür değildir. Tek tip de değil. Görevleri etkileyen bir faktör, sırayla görevleri veya etkinlikleri bir konumdan diğerine dönüştüren dış olaylardır.

Bir proje süresince, bir olayın meydana geldiği zaman veya an, olayın çok önemli bir bileşenidir. Bu zaman veya an, ağırlıklı olarak olasılıklıdır ve istatistiksel dağılım kullanılarak karakterize edilebilir. Çoğu zaman, bu dış olayların proje üzerinde olumsuz bir etkisi vardır.

İlke 2

Event Chains -Harici bir olay başka bir olaya yol açabilir vb. Bu olay zincirleri yaratır. Olay zincirleri, bir projenin seyri üzerinde önemli bir etkiye sahiptir.

Örneğin, proje için ihtiyaç duyulan malzemelerde değişen herhangi bir gereksinim, faaliyetin gecikmesine neden olabilir. Proje yöneticisi daha sonra başka bir faaliyetten kaynakları tahsis eder. Bu, teslim tarihlerinin kaçırılmasına ve sonunda projenin başarısız olmasına yol açar.

İlke 3

Monte Carlo Simulations - Olayların ve olay zincirlerinin net tanımında, olayların toplu sonuçlarını ölçmek için Monte Carlo Analizi kullanılır.

Ortaya çıkan risklerin olasılığı ve bunların sahip olabileceği etkiler, Monte Carlo Analizi için girdi verileri olarak kullanılır. Bu analiz, proje programının olasılık eğrisini verir.

İlke 4

Critical Event Chains -Kritik olaylar veya kritik olay zincirleri, bir projeyi en çok etkileme potansiyeline sahip olanlardır. Bu tür olayları en başından tespit ederek, projeler üzerindeki olumsuz etkilerini azaltmak mümkündür.

Bu tür olaylar, birincil proje parametreleri arasındaki bağlantılar incelenerek tespit edilebilir.

İlke 5

Performance Tracking With Event Chains -Bir yöneticinin bir etkinliğin ilerlemesini canlı olarak izlemesi önemlidir. Bu, güncellenmiş bilgilerin Monte Carlo Analizi için kullanılmasını sağlar.

Dolayısıyla proje süresince, olayların olasılığı gerçek veriler kullanılarak daha doğru hesaplanabilir.

İlke 6

Event Chain Diagrams -Olay Zinciri Diyagramları, harici olaylar ve görevler arasındaki ilişkileri ve ikisinin birbirini nasıl etkilediğini gösterir. Bu zincirler, bir Gantt grafiğindeki belirli bir etkinlik veya zaman aralığı ile ilişkili oklarla temsil edilir.

Her olay ve olay zinciri farklı bir renkle temsil edilir. Global olaylar bir projedeki tüm görevleri etkilerken, yerel olaylar bir projedeki tek bir görevi veya etkinliği etkiler. Olay Zinciri Diyagramları, risklerin basit bir şekilde modellenmesine ve analizine izin verir.

Olay Zinciri Metodolojisi Fenomeni

Olay Zinciri Metodolojisinin proje yönetiminde kullanılması bazı ilginç fenomenler üretir:

• Repeated Activity - Bazı harici olaylar, zaten tamamlanmış olan faaliyetlerin tekrarına neden olur.

  

• Event Chains and Risk Mitigation -Bir proje sırasında bir olay meydana geldiğinde, proje programını genişleten bir faaliyet olan bir azaltma planı oluşturulur. Aynı etki azaltma planları birkaç olay için kullanılabilir.

• Resource Allocation Based on Events - Olay Zinciri Metodolojisi ile ortaya çıkan bir diğer fenomen, kaynakların bir faaliyetten diğerine yeniden tahsis edilmesidir.

Sonuç

Olay Zinciri Metodolojisi, Monte Carlo Analizi gibi mevcut teknikleri kullanarak proje yönetiminde olayları ve sonraki olay zincirlerini yönetir.

Altı ilkeye göre çalışan bu metodoloji, proje programlarıyla ilişkili riskleri ve çekinceleri basitleştirir. Bu nedenle, proje hesaplarından sorumlu olan proje yöneticileri ve diğer üst düzey yöneticiler, Olay Zinciri Metodolojisi hakkında net bir anlayışa sahip olmalıdır.

Olay Zinciri Metodolojisi, Gantt Şemaları ve Monte Carlo Analizi gibi proje yönetiminde kullanılan diğer birçok teknikle yakından ilişkili olduğundan, proje yönetimi, Olay Zinciri Metodolojisi için tüm destekleyici teknikler ve araçlarla eksiksiz olmalıdır.

Giriş

Proje yönetimi söz konusu olduğunda kullanılan birçok metodoloji ve teknik vardır. Bu metodolojilerin bazıları on yıllardır uygulamada mevcuttur ve bazıları yepyeni.

İkinci metodolojiler, proje yönetiminin modern gereksinimlerini ve zorluklarını ele almak söz konusu olduğunda eski metodolojilerin karşılaştığı bazı zorlukları ele almak için proje yönetimi dünyasına tanıtıldı.

Ekstrem proje yönetimi, yazılım endüstrisinde proje yönetimine yönelik modern yaklaşımlardan biridir. Hepimizin bildiği gibi, yazılım endüstrisi hızla büyüyen ve hızla değişen bir alan adıdır.

Bu nedenle, yazılım geliştirme projelerinin çoğu, başlangıçtan projenin sonuna kadar değişen gereksinimlere sahiptir. Proje yürütme döneminde yeni gereksinimler eklemek veya gereksinimleri değiştirmek, geleneksel proje yönetimi yaklaşımının karşılaştığı ana zorluklardan biridir.

Yeni yaklaşım, Ekstrem Proje Yönetimi, esas olarak değişen gereksinimlere hitap etmektedir.

Tanım

Aşırı proje yönetiminin doğasını net bir şekilde anlamak için geleneksel proje yönetimi yaklaşımı ile aşırı proje yönetimi yaklaşımı arasında biraz görsel karşılaştırma yapalım.

Geleneksel yaklaşımda proje aşamaları aşağıdaki gibidir

Aşırı yaklaşımda, bir proje aşağıdaki formu alacaktır

İki görsel temsili karşılaştırarak, şimdi aşırı yaklaşımın dinamiklerini anlayacaksınız. Ekstrem proje yönetimi metodolojisinde, proje faaliyetlerinin nasıl yürütüleceğine dair sabit proje aşamaları ve sabit kurallar dizisi yoktur.

Aksine, aşırı metodoloji duruma adapte olur ve proje faaliyetini mümkün olan en iyi şekilde yürütür.

Doğası gereği, aşırı proje yönetimi metodolojisinin uzun teslim tarihleri ​​veya teslim tarihleri ​​yoktur. Doğum döngüleri daha kısadır ve genellikle 2 haftadır.

Bu nedenle, tüm proje ekibi teslimat kapsamını kısa vadede teslim etmeye odaklanmıştır. Bu, ekibin bir sonraki teslimat döngüsü için herhangi bir kapsam veya gereksinim değişikliğini kabul etmesine olanak tanır.

Extreme Vs Konvansiyonel Proje Yönetimi

Geleneksel proje yönetimi ile aşırı proje yönetimini karşılaştırmanın en iyi yolu, klasik müzik ve caz arasında bir karşılaştırma yapmaktır. Aşırı proje yönetimi caz müziği gibidir.

Ekip üyelerine, çeşitliliklerini proje ekibine katmaları için büyük bir özgürlük verilir. Bir ekip üyesi genel projeye değer katacak bir karar verdiğini hissettiğinde, buna proje yönetimi izin verir.

Ayrıca, proje ekibinin her bir bireyi kendi görevlerinin yönetiminden ve bunun kalitesinden sorumludur.

Aksine, geleneksel yaklaşım, proje yöneticisinin tüm ekibi proje hedeflerine doğru yönlendirdiği çok daha akıcı, iyi tanımlanmış bir yaklaşımdır.

Aşırı proje yönetimi yaklaşımında, ekip üyeleri proje yönetimi sorumluluklarını topluca paylaşır.

Zihniyet

Zihniyet, aşırı proje yönetimi söz konusu olduğunda en kritik faktördür. Öncelikle, yaklaşımın temellerini ve temel ilkelerini anlamak için ekip aşırı yaklaşım konusunda kapsamlı bir eğitimden geçmelidir.

Bu eğitimde bireyler de kendilerini ölçüyor ve uygun olup olmadıklarını görüyorlar.

Aşırı yaklaşımda, işler geleneksel yaklaşımlarla karşılaştırıldığında tamamen farklı bir şekilde yapılır. Bu nedenle proje ekibinin zihniyetini değiştirmek, yönetim ekibinin temel gereksinimlerinden ve sorumluluklarından biridir.

Zihniyet değişikliği söz konusu olduğunda, proje yönetimi için aşırı yaklaşımın temel kuralları olarak aşağıdaki kuralları göz önünde bulundurun.

• Gereksinimlerin ve proje faaliyetlerinin kaotik olması normaldir

• Belirsizlik, aşırı bir projenin en kesin özelliğidir

• Bu tür projeler tam olarak kontrol edilemez

• Değişim kraldır ve bunu mümkün olan her şekilde karşılamalısınız

• Proje kontrolleri gevşetilerek güvenlik hissi arttırılır

Öz yönetim

Öz yönetim, aşırı proje yönetiminin temel yönlerinden biridir. Daha önce de belirttiğimiz gibi, bu tür projelerde merkezi bir proje yönetim otoritesi yoktur. Proje yöneticisi sadece bir kolaylaştırıcı ve bir akıl hocasıdır.

Bu nedenle, proje yönetimi sorumlulukları proje ekip üyeleri arasında paylaştırılır. Projenin her üyesi, yönetim sorumluluklarını yerine getirmeli ve dolaylı olarak projenin yönetim işlevine katkıda bulunmalıdır.

Sonuç

Aşırı proje yönetimi, farklı bir gezegende yaşamak gibidir. Aşırı yaklaşımı geleneksel yaklaşımla karşılaştıramazsınız ve ateşkes bulmaya çalışamazsınız.

Bu nedenle, geleneksel yaklaşımdan aşırı yaklaşıma geçmek, Windows'tan Mac'e geçmek kadar kolay değildir.

Ekstrem bir yaklaşımla bir ekibi yönetme sorumluluğuna sahipseniz, önce meydan okumaya hazır olup olmadığınızı görün. Ekstrem proje yönetimi konusunda iyi bir eğitimden geçin ve mümkün olduğunca çok şey öğrenin.

Asla aşırı proje görevlerini geleneksel tanımlar ve yaklaşımlarla tanımlamaya veya bunlara yaklaşmaya çalışmayın.

Giriş

Gantt şeması, proje programlarını göstermek için kullanılan bir çubuk grafik türüdür. Gantt çizelgeleri, çaba, kaynak, kilometre taşları ve teslimatları içeren herhangi bir projede kullanılabilir.

Şu anda, Gantt çizelgeleri her alanda proje yöneticilerinin popüler tercihi haline geldi.

Gantt çizelgeleri, proje yöneticilerinin tüm projenin ilerlemesini izlemesine olanak tanır. Gantt çizelgeleri aracılığıyla proje yöneticisi, bireysel görevlerin yanı sıra genel proje ilerlemesini de takip edebilir.

Görevlerin ilerlemesini izlemeye ek olarak, Gantt çizelgeleri projedeki kaynakların kullanımını izlemek için de kullanılabilir. Bu kaynaklar insan kaynakları olabileceği gibi kullanılan malzemeler de olabilir.

Gantt şeması 1910'da Henry Gantt adlı bir makine mühendisi tarafından icat edildi. Buluştan bu yana, Gantt şeması uzun bir yol kat etti. Günümüzde, basit kağıt tabanlı çizelgelerden karmaşık yazılım paketlerine kadar farklı biçimler almaktadır.

Kullanım

Daha önce tartıştığımız gibi, Gantt şemaları proje yönetimi amacıyla kullanılır. Bir projede Gantt şemalarını kullanmak için, proje tarafından yerine getirilen birkaç başlangıç ​​gereksinimi vardır.

Öncelikle, proje yeterince detaylı bir İş Kırılım Yapısına (WBS) sahip olmalıdır.

İkinci olarak, proje kilometre taşlarını ve teslimatlarını belirlemeliydi.

Bazı durumlarda, proje yöneticileri Gantt şeması oluştururken iş kırılım yapısını tanımlamaya çalışır. Bu, Gantt grafiklerini kullanırken sıkça uygulanan hatalardan biridir. Gantt grafikleri, WBS sürecine yardımcı olmak için tasarlanmamıştır; bunun yerine Gantt çizelgeleri görev ilerlemesini izlemek içindir.

Gantt şemaları her ölçekte projede başarıyla kullanılabilir. Büyük projeler için Gantt grafiklerini kullanırken, görevleri izlerken karmaşıklık artabilir.

Bu karmaşıklık sorunu, Gantt şeması işlevleri sunmak için tasarlanmış bilgisayar yazılım paketleri kullanılarak başarıyla aşılabilir.

Mevcut Araçlar

Başarılı proje takibi için kullanılabilecek düzinelerce Gantt grafik aracı vardır. Bu araçlar genellikle sunulan özelliğe göre değişir.

En basit Gantt grafiği türü, Microsoft Excel gibi bir yazılım aracı kullanılarak oluşturulabilir. Bu bağlamda, herhangi bir elektronik tablo aracı bir Gantt şeması şablonu tasarlamak için kullanılabilir.

Proje küçük ölçekliyse ve çok sayıda paralel görev içermiyorsa, elektronik tablo tabanlı bir Gantt grafiği en etkili tür olabilir.

Microsoft Project, günümüzde kullanılan temel Gantt grafiği araçlarından biridir. Özellikle yazılım geliştirme projeleri için, MS Project tabanlı Gantt şemaları, yazılım geliştirme yaşam döngüsünde yer alan yüzlerce paralel görevi izlemek için gereklidir.

Ücretsiz ve ücretli olarak kullanılabilen birçok başka Gantt grafik aracı vardır. Bu araçların sunduğu özellikler, Excel tabanlı Gantt çizelgelerinin sunduğu özelliklerden MS Project Gantt çizelgelerine kadar uzanmaktadır. Bu araçlar, farklı fiyat etiketleri ve özellik seviyeleriyle birlikte gelir, böylece eldeki amaç için uygun Gantt grafik aracı seçilebilir.

Kendin Yaratmak

Bazen, mevcut olanı satın almadan kendi Gantt grafik araçlarını oluşturmaya karar verilebilir. Durum buysa, her şeyden önce, ücretsiz Gantt şeması şablonları için İnternet'te arama yapılmalıdır.

Bu şekilde, amaç için gerekli olan tam Gantt şeması şablonunu (muhtemelen Excel'de) bulabilirsiniz. Herhangi bir eşleşme bulunamazsa, o zaman birinin kendi yaratması mantıklıdır.

Excel, özel Gantt grafikleri oluşturmak için en popüler araçtır. Elbette, Excel'de sıfırdan bir Gantt grafiği oluşturulabilir, ancak Gantt grafikleri oluşturmak için Excel'de bir Proje Yönetimi eklentisi kullanmanız her zaman önerilir.

Bu proje yönetimi eklentileri Microsoft ve diğer üçüncü taraf şirketler tarafından yayınlanır.

Avantajlar dezavantajlar

Bir projenin genel durumunu ve görevlerini aynı anda kavrayabilme yeteneği, Gantt grafik aracı kullanmanın en önemli avantajıdır. Bu nedenle, üst yönetim veya projenin sponsorları yalnızca Gantt grafik aracına bakarak bilinçli kararlar verebilir.

Yazılım tabanlı Gantt çizelgeleri, bir proje çizelgesinde görev bağımlılıklarını gösterebilir. Bu, bir proje programının kritik yolunu belirlemeye ve sürdürmeye yardımcı olur.

Gantt grafiği araçları, küçük projeleri yönetmek için tek bir varlık olarak kullanılabilir. Küçük projeler için başka dokümantasyon gerekli olmayabilir; ancak büyük projeler için, Gantt grafiği aracı diğer dokümantasyon araçlarıyla desteklenmelidir.

Büyük projeler için, Gantt şemalarında görüntülenen bilgiler karar vermek için yeterli olmayabilir.

Gantt çizelgeleri bir projenin maliyet, zaman ve kapsam yönlerini doğru bir şekilde temsil etse de, proje boyutu veya çalışma öğelerinin boyutu hakkında ayrıntılı bilgi vermez. Bu nedenle, kısıtlamaların ve sorunların boyutu kolaylıkla yanlış anlaşılabilir.

Sonuç

Gantt şeması araçları proje yöneticisinin hayatını kolaylaştırır. Bu nedenle, başarılı proje yürütme için Gantt grafik araçları önemlidir.

Proje programında gerekli olan ayrıntı düzeyini belirlemek, proje için uygun bir Gantt grafiği aracı seçerken anahtardır.

En basit görevleri yönetmek için Gantt çizelgelerini kullanarak proje zamanlamalarını aşırı derecede karmaşıklaştırmamak gerekir.

Giriş

Tam zamanında üretim, Ford motor şirketi tarafından Amerika Birleşik Devletleri'ne tanıtılan bir konseptti. Üretim itme temelinde çalışan şimdiye kadar kullanılan tekniklerin aksine, talep-çekme temelinde çalışır.

Tam zamanında üretim (halk dilinde JIT üretim sistemleri olarak anılır) altında daha fazla detaylandırmak için, gerçek siparişler neyin üretilmesi gerektiğini belirler, böylece tam miktar tam olarak gerekli zamanda üretilir.

Tam zamanında üretim, Kanban, sürekli iyileştirme ve toplam kalite yönetimi (TQM) gibi kavramlarla el ele gider.

Tam zamanında üretim, tedarik politikaları ve uygulamanın başarılı olması için üretim süreci açısından karmaşık bir planlama gerektirir.

Son derece gelişmiş teknolojik destek sistemleri, üretim planlama yazılımı ve en çok aranan elektronik veri değişimi ile Tam Zamanında üretimin talep ettiği gerekli yedeklemeyi sağlar.

Tam Zamanında Sistemlerin Avantajları

Tam Zamanında Üretim Sistemlerini Benimsemenin avantajları aşağıdadır

• Tam zamanında üretim, stok tutma maliyetlerini minimumda tutar. Depolama alanının serbest bırakılması, alanın daha iyi kullanılmasıyla sonuçlanır ve bu nedenle ödenen kira ve aksi takdirde yapılması gereken sigorta primleri üzerinde olumlu bir etki yaratır.

• Tam zamanında üretim, eskimiş veya son kullanma tarihi geçmiş ürünler olarak israfı ortadan kaldırır; bu denkleme hiç girmeyin.

• Bu teknikte olduğu gibi, sadece temel stoklar elde edilir, tedariki finanse etmek için daha az işletme sermayesi gerekir. Burada, minimum bir yeniden sipariş seviyesi belirlenir ve yalnızca bu işarete ulaşıldığında, taze stoklar sipariş edilir ve bunu envanter yönetimi için bir nimet haline getirir.

• Yukarıda bahsedilen düşük stok seviyesi nedeniyle, kuruluşların yatırım getirisi (yönetim sözlüğünde ROI olarak anılır) genellikle yüksek olacaktır.

• Tam zamanında üretim, talep-çekme esasına göre çalıştığından, yapılan tüm mallar satılacak ve bu nedenle, şaşırtıcı bir kolaylıkla talepteki değişiklikleri içeriyor. Bu, piyasa talebinin değişken ve bir şekilde öngörülemez olduğu günümüzde onu özellikle çekici kılıyor.

• Tam zamanında üretim, 'ilk seferde doğru' konseptini teşvik eder, böylece inceleme maliyetleri ve yeniden çalışma maliyeti en aza indirilir.

• Tam zamanında üretim sistemi izlenerek yüksek kaliteli ürünler ve daha yüksek verimlilik elde edilebilir.

• Tam zamanında üretim sistemi altında üretim zinciri boyunca yakın ilişkiler geliştirilir.

• Müşteri ile sürekli iletişim, yüksek müşteri memnuniyeti ile sonuçlanır.

• Tam zamanında üretim benimsendiğinde aşırı üretim ortadan kalkar.

Dezavantajları

Tam Zamanında Üretim Sistemlerini Benimsemenin dezavantajları aşağıdadır

• Tam zamanında üretim, envanter minimumda tutulduğu için pratikte yeniden çalışmayı çok zorlaştırdığı için hatalara sıfır tolerans sağlar.

• Performansı genellikle üreticinin kapsamı dışında olan tedarikçilere yüksek bir güven vardır.

• Gecikmeler için tampon olmaması nedeniyle, üretim kesintisi ve hattın rölantide olması, finansman ve üretim sürecinin dengesi üzerinde zararlı bir etki yaratabilir.

• Organizasyon, fazla bitmiş mal olmaması nedeniyle siparişlerde beklenmedik bir artışı karşılayamayacaktır.

• İşlem maliyetleri, sık işlemler yapılacağı için nispeten yüksek olacaktır.

• Tam zamanında üretim, sık yapılan teslimatlardan dolayı çevre üzerinde bazı zararlı etkilere sahip olabilir ve bu da ulaşım kullanımının artmasına ve dolayısıyla daha fazla fosil yakıt tüketilmesine neden olabilir.

Önlemler

Tam Zamanında Üretim Sistemini Uygularken Dikkat Edilmesi Gerekenler Aşağıdakilerdir

• Organizasyonun tüm seviyelerinde yönetimin katılımı ve desteği gereklidir; tam zamanında üretim sistemi başarıyla benimsenecekse.

• Tam zamanında bir sistemin başarılı olması için genellikle gerekli olan teknolojik olarak gelişmiş yazılımı elde etmek için yeterli kaynaklar tahsis edilmelidir.

• Tanınmış ve zaman içinde test edilmiş tedarikçilerle yakın, güvenilir bir ilişki kurmak, envanterin alınmasındaki beklenmedik gecikmeleri en aza indirecektir.

• Tam zamanında üretim bir gecede benimsenemez. Zaman açısından bağlılık gerektirir ve geleneksel üretim süreçlerinden tamamen farklı olduğu için kurumsal kültüre uyarlama yapılması gerekir.

• Tam zamanında üretimi dahil etmek için tasarım akış sürecinin yeniden tasarlanması ve düzenlerin yeniden formatlanması gerekir.

• Lot boyutlarının en aza indirilmesi gerekir.

• İş istasyonu kapasitesi mümkün olduğu kadar dengelenmelidir.

• Makine arızalarını en aza indirmek için önleyici bakım yapılmalıdır.

• Kurulum süreleri mümkün olduğu kadar kısaltılmalıdır.

• Toplam kalite kontrol uygulamalarının benimsenebilmesi için kalite geliştirme programları benimsenmelidir.

• Teslimat sürelerinde azalma ve sık teslimat dahil edilmelidir.

• Hareket israfı en aza indirilmelidir, bu nedenle konveyör bantlarının dahil edilmesi, tam zamanında üretim sistemi uygularken iyi bir fikir olabilir.

Sonuç

Tam zamanında üretim, birçok üretim organizasyonunda başarıyla uygulanan bir felsefedir.

Bu, müşteri ihtiyaçlarına giderek daha fazla yanıt verirken envanteri azaltan optimal bir sistemdir, bu, tuzaklarından yoksun olmadığı anlamına gelmez.

Bununla birlikte, bu dezavantajlar, organizasyonun tüm seviyelerinde biraz öngörü ve çok fazla taahhütle aşılabilir.

Giriş

Bilgi yönetimi, tüm dünyadaki işletmeler tarafından uygulanan bir faaliyettir. Bilgi yönetimi sürecinde, bu işletmeler birçok yöntem ve araç kullanarak kapsamlı bir şekilde bilgi toplar.

Ardından, toplanan bilgiler tanımlanmış teknikler kullanılarak organize edilir, depolanır, paylaşılır ve analiz edilir.

Bu tür bilgilerin analizi kaynaklara, belgelere, kişilere ve onların becerilerine dayalı olacaktır.

Düzgün bir şekilde analiz edilen bilgiler daha sonra işletmenin 'bilgisi' olarak saklanacaktır. Bu bilgi daha sonra organizasyonel karar verme ve yeni personel yetiştirme gibi faaliyetler için kullanılır.

İlk günlerden beri bilgi yönetimine birçok yaklaşım olmuştur. İlk yaklaşımların çoğu, bilgilerin manuel olarak depolanması ve analizi olmuştur. Bilgisayarların piyasaya sürülmesiyle, organizasyonel bilgi ve yönetim süreçlerinin çoğu otomatikleştirildi.

Bu nedenle, bilgi depolama, erişim ve paylaşım kolaylaştı. Günümüzde çoğu işletmenin kendi bilgi yönetimi çerçevesi vardır.

Çerçeve, bilgi toplama noktalarını, toplama tekniklerini, kullanılan araçları, veri depolama araç ve tekniklerini ve analiz mekanizmasını tanımlar.

Bilgi Yönetimi Süreci

Bilgi yönetimi süreci herhangi bir işletme için evrenseldir. Bazen araçlar ve teknikler gibi kullanılan kaynaklar, organizasyonel ortama özgü olabilir.

Bilgi Yönetimi sürecinin farklı araçlar ve tekniklerle desteklenen altı temel adımı vardır. Bu adımlar sırayla takip edildiğinde veriler bilgiye dönüşür.

Adım 1: Toplama

Bu, bilgi yönetimi sürecinin en önemli adımıdır. Yanlış veya ilgisiz verileri toplarsanız, ortaya çıkan bilgi en doğru bilgi olmayabilir. Bu nedenle, bu tür bilgilere dayanarak verilen kararlar da yanlış olabilir.

Veri toplama için kullanılan birçok yöntem ve araç vardır. Öncelikle veri toplama, bilgi yönetimi sürecinde bir prosedür olmalıdır. Bu prosedürler, veri toplama sürecine dahil olan kişiler tarafından uygun şekilde belgelendirilmeli ve takip edilmelidir.

Veri toplama prosedürü belirli veri toplama noktalarını tanımlar. Bazı noktalar, belirli rutin raporların özeti olabilir. Örnek olarak, aylık satış raporu ve günlük katılım raporları, veri toplama için iki iyi kaynak olabilir.

Veri toplama noktaları ile veri çıkarma teknikleri ve araçları da tanımlanır. Örnek olarak, satış raporu, bir veri giriş operatörünün verileri manuel olarak bir veri tabanına beslemesi gereken kağıt tabanlı bir rapor olabilirken, günlük katılım raporu, doğrudan veri tabanında depolandığı çevrimiçi bir rapor olabilir.

Veri toplama noktaları ve çıkarma mekanizmasına ek olarak veri depolama da bu adımda tanımlanmıştır. Kuruluşların çoğu artık bu amaçla bir yazılım veritabanı uygulaması kullanıyor.

Adım 2: Düzenleme

Toplanan verilerin organize edilmesi gerekir. Bu organizasyon genellikle belirli kurallara göre gerçekleşir. Bu kurallar organizasyon tarafından tanımlanır.

Örnek olarak, satışla ilgili tüm veriler birlikte dosyalanabilir ve personelle ilgili tüm veriler aynı veritabanı tablosunda saklanabilir. Bu tür bir organizasyon, verilerin bir veritabanı içinde doğru bir şekilde tutulmasına yardımcı olur.

Veritabanında çok fazla veri varsa, çoğaltmayı düzenlemek ve azaltmak için 'normalleştirme' gibi teknikler kullanılabilir.

Bu şekilde, veriler mantıksal olarak düzenlenir ve kolay erişim için birbiriyle ilişkilendirilir. Veri 2. adımı geçtiğinde bilgi olur.

3. Adım: Özetleme

Bu adımda bilgi özünü almak için özetlenir. Uzun bilgiler tablo veya grafik biçiminde sunulur ve uygun şekilde saklanır.

Özetlemek gerekirse, yazılım paketleri, çizelgeler (Pareto, neden-sonuç) ve farklı teknikler gibi kullanılabilecek birçok araç vardır.

4. Adım: Analiz

Bu aşamada, ilişkileri, fazlalıkları ve kalıpları bulmak için bilgiler analiz edilir.

Kişinin / ekibin deneyimi hayati bir rol oynadığından, bu amaçla bir uzman veya uzman ekip görevlendirilmelidir. Genellikle bilgi analizinden sonra oluşturulan raporlar vardır.

Adım 5: Sentezleme

Bu noktada bilgi, bilgi haline gelir. Analiz sonuçları (genellikle raporlar) çeşitli kavramlar ve eserler elde etmek için bir araya getirilir.

Bir varlığın bir modeli veya davranışı diğerini açıklamak için uygulanabilir ve toplu olarak, organizasyon, organizasyon genelinde kullanılabilen bir dizi bilgi unsuruna sahip olacaktır.

Bu bilgi daha sonra daha fazla kullanım için organizasyonel bilgi tabanında saklanır .

Bilgi tabanı genellikle İnternet aracılığıyla her yerden erişilebilen bir yazılım uygulamasıdır.

Ayrıca bu tür bir bilgi tabanı yazılımını satın alabilir veya bunun açık kaynaklı bir uygulamasını ücretsiz olarak indirebilirsiniz.

Adım 6: Karar Verme

Bu aşamada bilgi karar vermede kullanılır. Örnek olarak, belirli bir proje veya görev türü tahmin edilirken, önceki tahminlerle ilgili bilgi kullanılabilir.

Bu, tahmin sürecini hızlandırır ve yüksek doğruluk katar. Organizasyonel bilgi yönetiminin uzun vadede değer katması ve para tasarrufu sağlaması budur.

Sonuç

Bilgi yönetimi, kurumsal organizasyonlar için temel bir uygulamadır. Örgütsel bilgi, kuruluşa mali, kültür ve insan açısından uzun vadeli faydalar sağlar.

Bu nedenle, tüm olgun kuruluşlar, iş operasyonlarını ve kuruluşun genel kapasitesini geliştirmek için bilgi yönetimi için gerekli adımları atmalıdır.

Giriş

Proje aktivite yönetimi söz konusu olduğunda, aktivite sıralaması ana görevlerden biridir. Diğer birçok parametrenin yanı sıra float, proje çizelgelemesinde kullanılan temel kavramlardan biridir.

Float, belirli bir görev için özgürlüğü kolaylaştırmak için kullanılabilir. Şamandıraya detaylı bir şekilde bakalım.

Yüzer

Projedeki her aktivite söz konusu olduğunda, her biri için zaman çizelgeleri ile ilgili dört parametre vardır. Bunlar şu şekilde tanımlanır:

• Earliest start time (ES) - En erken zamanda, bir etkinlik, önceki bağımlı etkinlikler sona erdiğinde başlayabilir.

• Earliest finish time (EF) - Bu ES + aktivite süresi olacaktır.

• Latest finish time (LF) - Bir faaliyetin projeyi geciktirmeden bitirebileceği en son zaman.

• Latest start time (LS) - Bu LF - aktivite süresi olacaktır.

Bir etkinlik için yüzme süresi, en erken (ES) ve en son (LS) başlangıç ​​zamanı arasındaki veya en erken (EF) ve en son (LF) bitiş zamanları arasındaki zamandır. Kayan süre boyunca, bir faaliyet proje bitiş tarihini geciktirmeden ertelenebilir. Bir örnekte şu şekilde görünüyor:

Potansiyel Müşteriler ve Gecikmeler

Potansiyel müşteriler ve Gecikmeler, kayan türlerdir. Bunu anlamak için bir örnek alalım.

Proje yönetiminde dört tür bağımlılık vardır:

• Finish to Start (FS) - Sonraki görev, önceki görev tamamlanana kadar başlamaz

• Finish to Finish (FF) - Sonraki görev, önceki görev bitene kadar bitmez

• Start to Start (SS) - Sonraki görev, önceki görev başlayana kadar başlamaz

• Start to Finish (SF) - Sonraki görev, önceki görev başlamadan bitmez

Aynı malzemeyi kullanarak aynı evin iki özdeş duvarını inşa etme senaryosunu ele alalım. Diyelim ki, ilk duvarı inşa etmek A görevi ve ikincisini inşa etmek B görevi. Mühendis, B görevini iki gün ertelemek istiyor. Bunun nedeni, hem A hem de B için kullanılan malzemenin yeni bir tür olmasıdır, bu nedenle mühendis A'dan öğrenmek ve sonra B'den bir şey varsa başvurmak ister.Bu nedenle, A ve B'nin SS ilişkisi vardır. .

İki görevin başlangıç ​​tarihleri ​​arasındaki süre bir gecikme olarak tanımlanabilir (bu durumda 2 gün).

Görev A ve B arasındaki ilişki Baştan Başa (FS) ise, o zaman 'liderlik' şu şekilde gösterilebilir:

Görev B, Görev A'dan önce bir 'liderlik' ile başladı.

Sonuç

Bir proje yöneticisi için float, lead ve lag kavramları çok fazla anlam ve anlam ifade eder. Görevlerin bu yönleri, proje zaman çizelgesi değişikliklerini ve nihayetinde proje tamamlanma süresini hesaplamak için önemlidir.

Giriş

Yönetim, herhangi bir kuruluşun temel işlevidir. Yönetim, şirketin ve yatırımcılar ve çalışanlar gibi paydaşlarının refahından sorumludur.

Bu nedenle, yönetim, şirketin ve paydaşların en yüksek yararı için gerekli olan her şeyi yapacak olan yetenekli, deneyimli ve motive olmuş kişilerden oluşmalıdır.

En iyi uygulamalar genellikle bilgi yönetiminin sonuçlarıdır. En iyi uygulamalar, ilgili işlevlerde başarılı olan kuruluşun yeniden kullanılabilir uygulamalarıdır.

Bir kuruluşta iki tür en iyi uygulama vardır:

• Internal best practices - Dahili en iyi uygulamalar, dahili bilgi yönetimi çabalarından kaynaklanır.

• External (industry) best practices - Şirket dışı en iyi uygulamalar, yetenekli, eğitimli ve deneyimli personel işe alınarak ve dış eğitimlerle şirkete kazandırılır.

Yönetimin en iyi uygulamalarına gelince, çok şey var. Yönetim içinde insan kaynakları, teknik vb. Gibi farklı alt alanlara da ayrılabilirler.

Ancak bu kısa makalede, yönetimi genel bir uygulama olarak ele alıyoruz ve farklı alt alanlar üzerinde ayrıntıya girmeyeceğiz.

Ana Alanlar

Yönetimin en iyi uygulamalarına gelince, en iyi uygulamaların uygulanabileceği beş farklı alan belirleyebiliriz.

1 - İletişim

Yönetim tamamen personel ve müşterilerle iletişim kurmakla ilgilidir. Başarılı bir yönetim söz konusu olduğunda etkili iletişim şarttır.

Yönetim, personel ve müşteriler arasında açık ve etkili iletişim için tanımlanmış bir dizi en iyi uygulamaya sahip olmalıdır.

2 - Örneklerle Liderlik

Saygı, kurumsal bir ortamda kazanmanız gereken bir şeydir. Örneklerle liderlik etmek, bunu yapmanın en iyi yoludur. Örnek en iyi uygulamalarla liderliği tanımlayın ve ona bağlı kalın ve ayrıca astlarınızın da aynı şeyi yaptığından emin olun.

3 - Gerçekçi Hedefler Belirleme ve Talep Etme

Gerçekçi hedefler kurumsal moralleri artırabilir. Çoğu zaman, kuruluşlar gerçekçi olmayan, ulaşılamaz amaç ve hedefler nedeniyle başarısız olur.

SWAT analizi gibi amaçların ve hedeflerin nasıl belirleneceği konusunda birçok en iyi uygulama vardır. Hedefler, kuruluşunuzun arkasındaki itici faktör olduğundan, hedef belirleme için mümkün olan her en iyi uygulamadan yararlanmanız gerekir.

4 - Açık Yönetim Stili

Yönetim tarzınız açık ve şeffaf olduğunda, diğerleri size daha çok saygı duyar. Ek olarak, bilgi doğrudan sorunlu alanlardan size akar.

Astlarınızın size doğrudan gelmesini kısıtlamayan açık kapı politikalarını daima takip etmeye çalışın.

5 - Stratejik Planlama

Şirket için uzun vadeli faydalar söz konusu olduğunda en önemli en iyi uygulama alanı budur. Genellikle, Jack Welch gibi yönetimdeki deneyimli kişiler, stratejik kurumsal planlama için kendi başarılı en iyi uygulamalarına sahiptir.

Bu tür fikirleri istisnai insanlardan öğrenmek ve bunları kendi bağlamınızda uygulamak her zaman iyi bir fikirdir.

Aletler

Bir yöneticinin, en iyi yönetim uygulamalarını uygulamak için kullanabileceği birçok araç vardır. Aşağıda, bu tür araçları kullanabileceğiniz bazı alanlar verilmiştir.

Kıyaslama

Kıyaslama bir alanın kendisidir. Doğru kıyaslama, şirketinizin veya departmanların kapasitesini anlamanıza yardımcı olur.

Karşılaştırmalar daha sonra şirketinizin performansını değerlendirmek ve değerlendirmek için kullanılabilir.

Tahmin

Tahmin, özellikle de finansal tahmin, bir işletme organizasyonu için anahtar bir işlevdir. Doğru tahmin için fiyat tabloları, çaba tahminleri gibi birçok araç vardır.

Performans İzleme

Matrix, performans izlemede en iyi uygulamalardan biridir. Ek olarak, departmanların, işlevlerin ve kişilerin performansını ölçmek ve değerlendirmek için belirli KPI'lar (Anahtar Performans Göstergeleri) tanımlayabilirsiniz.

Bir sonraki bölümde KPI'lara ayrıntılı bir göz atacağız.

Temel Performans Göstergeleri (KPI'lar)

Bu, iş organizasyonunuzun tüm yönlerini izlemenin en etkili yoludur.

İşin herhangi bir yönü için KPI'lar oluşturabilir ve ilgili yönlerin ilerlemesini izlemeye başlayabilirsiniz.

Örnek olarak, satış hedefleri için KPI'lar tanımlayabilir ve bunların zaman içindeki ilerlemesini izleyebilirsiniz. Satış rakamları KPI'ları karşılamadığında, sorunları inceleyebilir ve düzeltebilirsiniz.

Kullanılan KPI'lar iş alanınıza bağlıdır. KPI'lar tanımlandığında, genel iş hedeflerinizle uyumlu olmalıdır.

Sonuç

Kuruluşlar, en iyi yönetim uygulamalarını kullanarak büyük bir başarı elde edebilir.

Bu, aynı hatanın tekrarlanmamasını sağlamanın bir yoludur. Bilgi yönetimi yoluyla bir en iyi uygulama elde edildiğinde, uygun şekilde belgelendirilmeli ve şirketin ilgili işlevlerine entegre edilmelidir.

En iyi uygulamalar düzenli olarak kurumsal eğitimlere dahil edilmelidir.

Giriş

Bir organizasyonda, yöneticiler birçok işlevi yerine getirir ve birçok rol oynar. Birçok durumu ele almaktan sorumludurlar ve bu durumlar genellikle birbirinden farklıdır.

Bu tür durumlarla başa çıkma söz konusu olduğunda, yöneticiler kendi yönetim tarzlarını kullanır.

Bazı yönetim stilleri durum için en iyisi olabilir ve bazıları olmayabilir. Bu nedenle, farklı yönetim tarzları konusundaki farkındalık, yöneticilerin farklı durumları en uygun şekilde ele almalarına yardımcı olacaktır.

Kısacası, bir yönetim tarzı, bir yönetici tarafından kullanılan bir liderlik yöntemidir. Tüm dünyadaki yöneticiler tarafından uygulanan dört ana yönetim tarzına bir göz atalım.

Otokratik

Bu yönetim tarzında yönetici tek karar verici olur.

Yönetici astları ve karar alma sürecine katılımlarını umursamıyor. Bu nedenle kararlar yöneticinin kişiliğini ve görüşünü yansıtır.

Karar, ekibin ortak görüşünü yansıtmaz. Bazı durumlarda, bu tarz bir yönetim, bir işletmeyi hızla hedeflerine doğru hareket ettirebilir ve zorlu bir dönemde mücadele edebilir.

Yöneticinin harika bir kişiliği, deneyimi ve teşhiri varsa, onun verdiği kararlar toplu karar vermekten daha iyi olabilir. Öte yandan, astlar yöneticinin kararlarına bağımlı hale gelebilir ve kapsamlı bir denetim gerektirebilir.

İki tür otokratik yönetici vardır:

• Directive autocrat. Bu tür yöneticiler kararlarını tek başlarına verir ve astları yakından denetler.

• Permissive autocrat. Bu tür yöneticiler kararlarını tek başlarına verirler, ancak astlarının kararları özgürce uygulamasına izin verir.

Demokratik

Bu tarzda, yönetici diğerlerinin görüşlerine açıktır ve karar alma sürecine katkılarını memnuniyetle karşılar. Bu nedenle, her karar çoğunluğun mutabakatı ile alınır.

Alınan kararlar ekibin fikrini yansıtır. Bu yönetim tarzının başarılı bir şekilde çalışması için yöneticiler ve astlar arasında sağlam bir iletişim şarttır.

Bu tür bir yönetim, bir dizi uzman tavsiyesi ve görüşünün gerekli olduğu karmaşık bir konuda karar verme söz konusu olduğunda en başarılıdır.

Bir iş kararı vermeden önce, genellikle organizasyonlarda bir dizi toplantı veya beyin fırtınası seansı gerçekleşir. Bu toplantılar uygun şekilde planlanır ve belgelenir.

Bu nedenle, organizasyon her zaman karar alma sürecine geri dönebilir ve belirli kararların arkasındaki nedenleri görebilir. Kolektif doğası gereği, bu yönetim tarzı daha fazla çalışan memnuniyeti sağlar.

Demokratik tarzda karar vermek kritik bir durum için çok uzun sürüyorsa, çok geç olmadan otokrat yönetim tarzını kullanmanın zamanı gelmiştir.

Babacan

Bu, diktatörce yönetim türlerinden biridir. Alınan kararlar genellikle şirketin ve çalışanların çıkarları içindir.

Yönetim karar verdiğinde bu çalışanlara anlatılır ve onların desteğini de alır.

Bu yönetim tarzında iş-yaşam dengesi vurgulanır ve sonunda organizasyon içinde yüksek bir moral korunur. Uzun vadede bu, çalışanların sadakatini garanti eder.

Bu tarzın bir dezavantajı, çalışanların yöneticilere bağımlı hale gelmesidir. Bu, organizasyon içindeki yaratıcılığı sınırlayacaktır.

Laissez-faire

Bu tür bir yönetimde yönetici, personel için bir kolaylaştırıcıdır. Çalışanlar, işlerinin farklı alanlarının sorumluluğunu üstlenirler. Çalışanlar bir engelle karşılaştıklarında yönetici müdahale eder ve onu ortadan kaldırır. Bu tarzda çalışan daha bağımsızdır ve sorumluluklarına sahiptir. Yöneticinin yerine getirmesi gereken çok az yönetim görevi vardır.

Diğer tarzlarla karşılaştırıldığında bu yönetim tarzında çalışanlar ve yöneticiler arasında minimum bir iletişim gerçekleşir.

Bu yönetim tarzı, son derece profesyonel ve yaratıcı çalışanların olduğu teknoloji şirketleri gibi şirketler için en uygun olanıdır.

Sonuç

Farklı yönetim stilleri, farklı durumları ele alma ve farklı sorunları çözme yeteneğine sahiptir.

Bu nedenle, bir yönetici, birçok yönetim tarzını kavrayabilen dinamik bir kişi olmalıdır.

Giriş

İş dünyasında kullanılan çeşitli yönetim felsefeleri ve türleri vardır. Bu yönetim türleri birbirinden farklıdır.

Bazı durumlarda, belirli bir gereksinim için özel bir şey yaratmak için bu yönetim türlerinden birkaçı karıştırılabilir.

Hedeflere Göre Yönetim (MBO), sık kullanılan yönetim türlerinden biridir. Popülerlik ve kanıtlanmış sonuçlar, herkesin bu tekniği kendi organizasyonu için benimsemesinin ana nedenleridir.

Birçok yönetim türü için geçerli olduğu kadar, MBO, hedeflere ulaşılmasını vurgulayan sistematik ve organize bir yaklaşımdır. Uzun vadede bu, yönetimin daha sonuç odaklı olmak için kuruluşun zihniyetini değiştirmesine izin verir.

Konseptler

Hedeflere göre yönetimin temel amacı, şirket hedeflerinin ve alt hedeflerin uygun şekilde hizalanmasıdır, bu nedenle organizasyondaki herkes aynı organizasyon hedefine ulaşmak için çalışır. Örgütsel hedefleri belirlemek için, üst yönetim genellikle GQM (Hedef, Sorular ve Ölçütler) gibi teknikleri takip eder.

Çalışanlar için hedeflerin belirlenmesi için aşağıdaki adımlar takip edilir:

• Yönetim, organizasyonel hedefleri parçalar ve üst düzey yöneticilere parçalar atar.

• Üst düzey yöneticiler daha sonra kendilerine atanan organizasyonel hedeflere ulaşmak için hedefler türetir. Burası üst düzey yöneticilerin hedefleri operasyonel yönetime atadığı yerdir.

• Operasyonel yönetim daha sonra hedeflerini parçalar ve hedeflere ulaşmak için gereken faaliyetleri belirler. Bu alt hedefler ve faaliyetler daha sonra personelin geri kalanına atanır.

• Hedefler ve faaliyetler atandığında, yönetim, hedefleri, tamamlanma zaman dilimini ve izleme seçeneklerini açıkça belirlemek için güçlü girdiler sağlar.

• Her hedef uygun şekilde izlenir ve yönetim, hedef sahibine periyodik geri bildirimde bulunur.

• Çoğu durumda, kuruluş hedefleri ve geri bildirimleri izlemek için süreçleri ve prosedürleri tanımlar.

• Kararlaştırılan sürenin sonunda (genellikle bir yıl), hedefe ulaşma gözden geçirilir ve bir değerlendirme yapılır. Genellikle, bu değerlendirmenin sonuçları, çalışanlara gelecek yıl için maaş artışlarını ve ilgili ikramiyeleri belirlemek için kullanılır.

Aktivite tuzağı, MBO sürecinin başarısını engelleyen konulardan biridir. Bu, çalışanlar uzun vadeli hedeflerden ziyade günlük faaliyetlere daha fazla odaklandıklarında olur. Aşırı yüklenen faaliyetler kısır döngülerin bir sonucudur ve bu döngü uygun planlama ile kırılmalıdır.

Odak

MBO'da, yönetimin odak noktası faaliyet değil sonuçtur. Görevler, müzakereler yoluyla devredilir ve uygulama için sabit bir yol haritası yoktur. Uygulama dinamik olarak ve duruma göre yapılır.

MBO ne zaman kullanılır?

MBO son derece sonuç odaklı olmasına rağmen, tüm işletmeler MBO uygulamalarından yararlanamaz. MBO, personelin yaptıkları iş konusunda oldukça yetkin olduğu bilgi tabanlı işletmeler için en uygun olanıdır.

Özellikle, yönetim çalışanlar arasında bir öz liderlik kültürü uygulamayı planlıyorsa, MBO bu süreci başlatmanın en iyi yoludur.

Bireylerin Sorumluluğu

Bireyler, MBO kapsamında uzatılmış görevleri ve sorumlulukları yerine getirme yetkisine sahip olduğundan, bireysel sorumluluklar MBO'nun başarısında hayati bir rol oynar.

MBO'da, üst yönetimin stratejik düşüncesi ile hiyerarşinin alt seviyelerinin operasyonel yürütülmesi arasında kurulan bir bağlantı vardır.

Hedeflere ulaşma sorumluluğu, organizasyondan organizasyonun her bir bireyine geçer.

Hedeflere göre yönetim, esas olarak özdenetim yoluyla elde edilir. Günümüzde özellikle bilgiye dayalı organizasyonlarda çalışanlar, kendi kararlarını verebilen öz yöneticilerdir. Bu tür organizasyonlarda yönetim, çalışanlarından üç temel soru sormalıdır.

• Sorumlulukların ne olmalı?

• Yönetimden ve meslektaşlardan sizin tarafınızdan ne tür bilgiler isteniyor?

• Bunun karşılığında yönetime ve meslektaşlara hangi bilgileri vermelisiniz?

Sonuç

Hedeflere göre yönetim, yazılım geliştirme şirketleri gibi bilgiye dayalı organizasyonlarda yönetim için fiili uygulama haline geldi. Çalışanlara, bireysel hedeflerine ulaşmaları için yeterli sorumluluk ve yetki verilir.

Bireysel hedeflerin başarılması, sonunda organizasyonel hedeflere ulaşılmasına katkıda bulunur. Bu nedenle, her bireyin nesnel başarılarını değerlendirmek için güçlü ve sağlam bir süreç olmalıdır.

Bu gözden geçirme süreci periyodik olarak gerçekleştirilmelidir ve yeterli geri bildirim, bireysel hedeflerin kurumsal hedeflerle aynı olmasını sağlayacaktır.

Giriş

Kumarhaneleriyle ünlü prensliğin adını taşıyan Monte Carlo Analizi terimi, bir kumarhane oyununda kazancını en üst düzeye çıkarmayı amaçlayan karmaşık bir stratejinin görüntülerini çağrıştırır.

Bununla birlikte, Monte Carlo Analizi, bir yöneticinin toplam proje maliyetini ve proje programını birçok kez hesapladığı ve hesapladığı proje yönetimindeki bir tekniği ifade eder.

Bu, olasılık dağılımlarının veya potansiyel maliyetlerin veya potansiyel sürelerin dikkatlice tartışılmasından sonra seçilen bir dizi girdi değeri kullanılarak yapılır.

Monte Carlo Analizinin Önemi

Monte Carlo Analizi, bir proje yöneticisinin bir projenin olası toplam maliyetini hesaplamasına ve proje için bir aralık veya potansiyel bir tamamlanma tarihi bulmasına izin verdiği için proje yönetiminde önemlidir.

Bir Monte Carlo Analizi sayısal verileri kullandığından, bu, proje yöneticilerinin üst yönetimle daha iyi iletişim kurmasını sağlar, özellikle ikincisi pratik olmayan proje tamamlama tarihleri ​​veya gerçekçi olmayan proje maliyetleri gerektirdiğinde.

Ayrıca, bu tür bir analiz, proje yöneticilerinin proje programlarındaki tehlikeleri ve belirsizlikleri ölçmelerine olanak tanır.

Monte Carlo Analizine Basit Bir Örnek

Bir proje yöneticisi, projenin süresi için üç tahmin oluşturur: biri en olası süre, biri en kötü durum senaryosu ve diğeri en iyi durum senaryosudur. Her tahmin için, proje yöneticisi gerçekleşme olasılığını belirler.

Proje, üç görevi içeren bir projedir:

• İlk görev büyük olasılıkla üç gün sürer (% 70 olasılıkla), ancak iki günde hatta dört günde de tamamlanabilir. Tamamlanması iki gün sürmesi olasılığı% 10 ve tamamlanması dört gün sürmesi olasılığı% 20'dir.

• İkinci görevin tamamlanması altı gün sürmesi olasılığı% 60, her birinin beş gün veya sekiz gün içinde tamamlanma olasılığı% 20'dir.

• Son görevin dört günde tamamlanma olasılığı% 80, üç günde tamamlanma olasılığı% 5 ve beş günde tamamlanma olasılığı% 15'dir.

Monte Carlo Analizi kullanılarak proje olasılıkları üzerinde bir dizi simülasyon yapılır. Simülasyon, bin küsur kez çalıştırılacak ve her simülasyon için bir bitiş tarihi not edilmiştir.

Monte Carlo Analizi tamamlandığında, tek bir proje tamamlanma tarihi olmayacaktır. Bunun yerine, proje yöneticisinin olası tamamlanma tarihlerini ve her birine ulaşma olasılığını gösteren bir olasılık eğrisi vardır.

Bu olasılık eğrisini kullanarak, proje yöneticisi beklenen tamamlanma tarihi konusunda üst yönetime bilgi verir. Proje yöneticisi, elde etme şansı% 90 olan tarihi seçecektir.

Bu nedenle, Monte Carlo Analizi kullanılarak projenin% 90 şansla X gün içinde tamamlanma şansı olduğu söylenebilir.

Benzer şekilde, bir proje yöneticisi, farklı son sonuçları simüle etmek için olasılıkları kullanarak bir proje için tahmini bütçeye karar verebilir ve sonuçta bulguları bir olasılık eğrisinde kullanabilir.

Monte Carlo Analizi Nasıl Yapılır?

Yukarıdaki örnek, yalnızca üç görev içeren bir örnekti. Gerçekte, bu tür projeler binlerce olmasa da yüzlerce görev içerir.

Monte Carlo Analizini kullanarak, bir proje yöneticisi, bu yüzlerce veya binlerce görevi çevreleyen süre ve maliyetleri çevreleyen belirsizliği göstermek için bir olasılık eğrisi çıkarabilir.

Yüzlerce veya binlerce görevi içeren simülasyonlar yapmak, elle yapılması gereken sıkıcı bir iştir.

Bugün, binlerce simülasyon gerçekleştirebilen ve proje yöneticisine bir olasılık eğrisinde farklı son sonuçlar sunan proje yönetimi programlama yazılımı var.

Farklı Olasılık Dağılımları / Eğrileri Türleri

Monte Carlo Analizi, olası değerlerin bir modeli olan olasılık dağılımı aracılığıyla bir projede yer alan risk analizini gösterir.

Monte Carlo Analizi için yaygın olarak kullanılan olasılık dağılımlarından veya eğrilerinden bazıları şunları içerir:

• The Normal or Bell Curve - Bu tür olasılık eğrisinde, ortadaki değerler meydana gelme olasılığı en yüksektir.

• The Lognormal Curve -Burada değerler çarpıktır. Bir Monte Carlo Analizi, gayrimenkul endüstrisi veya petrol endüstrisindeki proje yönetimi için bu tür olasılık dağılımını verir.

• The Uniform Curve -Tüm durumların meydana gelme şansı eşittir. Bu tür olasılık dağılımı, yeni bir ürün için üretim maliyetleri ve gelecekteki satış gelirleri ile ortaktır.

• The Triangular Curve -Proje yöneticisi minimum, maksimum veya en olası değerleri girer. Üçgen olan olasılık eğrisi, en olası seçeneğin etrafındaki değerleri gösterecektir.

Sonuç

Monte Carlo Analizi, yöneticiler tarafından birçok olası proje tamamlanma tarihini ve proje için gereken en olası bütçeyi hesaplamak için benimsenen önemli bir yöntemdir.

Monte Carlo Analizi aracılığıyla toplanan bilgileri kullanarak proje yöneticileri, üst yönetime bir projeyi tamamlamak için gereken süre için istatistiksel kanıtı verebilir ve uygun bir bütçe önerebilir.

Giriş

Motivasyon, bizi bir şeyi başarmaya yönlendiren temel faktörlerden biridir. Motivasyon olmadan hiçbir şey yapmayacağız. Bu nedenle, kurumsal yönetim söz konusu olduğunda motivasyon en önemli unsurlardan biridir. En iyi iş sonuçlarını elde etmek için, kuruluşun çalışanları motive etmesi gerekir.

Çalışanları motive etmek için kuruluşlar çeşitli faaliyetler yapmaktadır. Şirketlerin yaptığı faaliyetler temelde belirli motivasyon teorilerinin sonuçlarını ve bulgularını içerir.

Modern dünyada uygulanan ana motivasyon teorileri şunlardır:

Teoriler

1. Edinilmiş İhtiyaçlar Teorisi

Bu teoriye göre, insanlar güç, başarı ve aidiyet hırsıyla motive olurlar. Güçlendirme, unvanlar ve diğer ilgili belirteçler sunarak, insanlar işlerini yapmak için motive edilebilir.

2. Aktivasyon Teorisi

İnsanlar doğası gereği kolayca uyandırılabilir. Bu motivasyon teorisinde, uyarılma insanları motive etmek için kullanılır. Örnek olarak bir orduyu ele alalım. Düşmanı ortadan kaldırmak için harekete geçmek iyi bir motivasyon faktörüdür.

3. Sebat Etme

Bir örnek alalım. Bir çalışan, itibarı nedeniyle bir şirkete çekilir. Çalışan işe başladıktan sonra şirkete olan bağlılığını geliştirir. Daha sonra bazı sorunlar nedeniyle şirket itibarını yitirir, ancak çalışanın sadakati kalır.

4. Tutum-Davranış Tutarlılığı

Bu motivasyon teorisinde, insanları motive etmek için tutum ve davranışın uyumu kullanılır.

5. İlişkilendirme Teorisi

İnsanların atfetmek zorunda oldukları dürtü motivasyon faktörü olarak kullanılır. Genellikle insanlar kendilerini ve başkalarını farklı bağlamlarda atfetmeyi severler. Bu ihtiyaç, bu teoride motivasyon için kullanılmaktadır.

Örnek olarak, bir kişinin adını bir dergide yayınlatmak, aynı kişinin yazıya daha fazla girmesi için iyi bir motivasyondur.

6. Bilişsel Uyumsuzluk

Bu teori, bir şeye uyum sağlamamanın insanları rahatsız edebileceğini ve sonunda onları doğru şeyi yapmaya motive edebileceğini vurguluyor.

7. Bilişsel Evrim Teorisi

Bu, birçok alanda en yaygın kullanılan motivasyon teorisi olarak düşünülebilir. Tamamlanacak görevleri seçtiğimizde, bunları yapılabilir görevler olarak parçalara ayırırız. Kişi, görevleri basitçe yapılabilir olduğu için yapmak için motive edilir.

8. Tutarlılık Teorisi

Bu teori, bizi motive etmek için iç değerlerimizi kullanır. Örnek olarak, bir şey yapmaya söz verirsek, yapmadığımız için kendimizi kötü hissederiz.

9. Kontrol Teorisi

Kontrolü başkasına vermek, onu motive etmenin en iyi yollarından biridir. İnsanlar şeyler üzerinde kontrole sahip olmaktan heyecan duyarlar.

10. Onaylamama Önyargısı

İnsanlar, inandıklarıyla uyumlu bir ortamda tutularak motive edilebilir.

11. Sürücü Teorisi

Bu teoride insanların ihtiyaçlarını karşılama ihtiyaçları kullanılmaktadır. Örnek olarak, bilinmeyen bir evde bir kişinin acıktığı ve merdivenlerin altında biraz yiyecek bulduğu bir durum hayal edin. Aynı kişi başka bir bilinmeyen evde acıktığında, kişi merdivenin altına bakabilir.

12. Bağışlanan İlerleme Etkisi

Bu motivasyon teorisi, ilerlemeyi motivasyon faktörü olarak kullanır.

13. Kaçış Teorisi

Kişiyi yanlış yerde tutmak, o kişiyi o yerden kaçmaya motive edebilir. Bu bazen kurumsal ortamlarda çalışanların gerçekten nereye ait olduklarını bulmaları için kullanılır.

14. Dışsal Motivasyon

Bu aynı zamanda kurumsal dünyada en çok kullanılan teorilerden biridir. Çalışan, ödüllerle motive edilir.

15. Hedef Belirleme Teorisi

Hedeflere ulaşma arzusu, bu motivasyon teorisinin arkasındaki itici güçtür.

16. Yatırım Modeli

Organizasyon, çalışanların belirli şeylere yatırım yapmasını sağlar. Bir şeye yatırım yaptıysanız, onu geliştirmek ve iyileştirmek için motive olacaksınız.

17. Pozitif Psikoloji

Böylelikle çalışanlar çevre, ödül, kişisel alan vb. Konularda onları mutlu ederek motive olurlar.

18. Reaktans Teorisi

Performansı düşük bir kişinin maaşını düşürmek ve daha sonra maaşı geri almak için hedefler belirlemek bu tür motivasyon örneklerinden biridir.

Sonuç

Motivasyon teorileri, çalışanları yaptıkları iş konusunda motive etmenin birçok yolunu önerir. Bir yöneticinin tüm bu motivasyon teorilerini öğrenmesi gerekmese de, belirli teoriler hakkında fikir sahibi olmak, günlük faaliyetler için bir avantaj olabilir.

Bu teoriler, yöneticilere kurumsal ortamlarda deneyebilecekleri bir dizi teknik sunar. Açıkça bilmesek de, bu teorilerden bazıları on yıllardır iş dünyasında kullanılmaktadır.

Giriş

Yönetim işlevi teknikleri, yönetici ve hatta diğer çeşitli çalışanlar etkili bir şekilde müzakere edebilmeden asla tamamlanmayacaktır.

Herhangi bir kuruluş, çalışanlarının becerilerine göre iyi çalışır. İletişim becerilerinden müzakere becerilerine kadar, her kuruluşun, bir ticari kuruluşun verimli çalışmasını sağlamak için çalışanlarında bu becerileri geliştirmesi gerekir.

Bu müzakere becerilerini kavramanın çok zor olmadığını ve sadece zaman alacağını ve iyi bir anlaşmayı kapatabilmeniz için diğer tarafla bazı dikkatli hareketler yapacağını ve böylece çalışan verimliliğini büyük ölçüde artıracağını anlamanız gerekir.

Müzakere Aşamaları

Bir başkasından bir şey istediğimizde veya başka bir kişinin bizden bir şey istediğinde gerçekleşebilecek etkileşimli bir iletişim süreci olarak Richard Shell tarafından 'Avantaj için Pazarlık' adlı kitabında bir 'müzakere'nin en kesin tanımı verilmiştir .

Richard Shell daha sonra müzakere sürecini dört aşamada açıklamaya devam etti:

1. Hazırlık

Hazırlık söz konusu olduğunda, temelde puanlarınızla nasıl devam edeceğiniz konusunda net bir fikre sahip olmanız gerekir. Etkili müzakerenin anahtarlarından biri, ihtiyaçlarınızı ve düşüncelerinizi karşı tarafa net bir şekilde ifade edebilmektir.

Müzakere sürecine başlamadan önce diğer taraf hakkında kendi başınıza biraz araştırma yapmanız önemlidir.

Bu şekilde, diğer tarafın itibarını ve onun tarafından insanların kabul etmesini sağlamak için kullandığı herhangi bir ünlü taktiği öğrenebileceksiniz.

Daha sonra müzakereciyle güvenle yüzleşmeye hazır olacaksınız. Nasıl etkili bir şekilde müzakere edeceğinizi okumak size büyük ölçüde yardımcı olacaktır.

2. Bilgi Alışverişi

Sağladığınız bilgiler her zaman iyi araştırılmalı ve etkili bir şekilde iletilmelidir. Bol bol soru sormaktan korkmayın.

Müzakereciyi anlamanın ve anlaşmaya onun bakış açısından bakmanın en iyi yolu budur. Herhangi bir şüpheniz varsa, her zaman açıklığa kavuşturun.

3. Pazarlık

Pazarlık aşamasının dört aşamanın en önemlisi olduğu söylenebilir. Bu, işin çoğunun her iki taraf tarafından yapıldığı yerdir. Gerçek anlaşmanın şekillenmeye başlayacağı yer burası. Hüküm ve koşullar belirlenir.

Pazarlık yapmak asla kolay değildir. Her iki tarafın da nihai bir anlaşmaya varmak için çeşitli yönlerden taviz vermeyi öğrenmesi gerekecekti.

Bu, her bir tarafın bir başkasını kazanmak için bir şeyden vazgeçmesi gerektiği anlamına gelir. Her zaman açık fikirli olmanız ve nazik olmanız, aynı zamanda çok fazla şey vermemeniz ve daha azına razı olmamanız çok önemlidir.

4. Kapanış ve Taahhüt

Son aşama, anlaşmada yapılan son birkaç ayarlamanın, anlaşmayı kapatmadan ve her birinin rolünü yerine getirmesi için birbirlerine güvenmeden önce ilgili taraflarca yapıldığı yer olacaktır.

Bu dört aşama, dikkatlice çalışıldığında ve uygulandığında harika sonuçlar sağladığı kanıtlanmıştır. Birçok kuruluş, çalışanlarının başarılı bir şekilde pazarlık yapmasına yardımcı olmak için bu stratejiyi kullanır.

Uzun vadede, müzakere sanatında ustalaşmış olacağınızı ve çok fazla çaba harcamadan iyi bir anlaşmayı kapatabileceğinizi göreceksiniz.

Etkili Pazarlık Yapmak

Müzakere görevinin etkili olabilmesi için, her zaman çok agresif olmadığınızdan emin olmanız gerekir.

Bazen süreç boyunca kendinizi kaptırmak ve ihtiyaçlarınızı ortaya koymak için agresif bir yaklaşım benimsemek kolaydır. Bu işe yaramayacak. Müzakere süreci hakkında olumlu olmanız çok önemlidir.

Karşı tarafın da ihtiyaçları olduğunu unutmamalı, müzakerecilerin görüş ve fikirlerini dinlemeli ve anlaşmayı kendi açısından değerlendirmelisiniz.

Müzakerecilerin güvenini kazandığınızdan ve onun sizin güvenilir olduğunuzu bileceğinden daima emin olmalısınız.

İyi bir müzakereci olmak için iletişim becerileriniz üzerinde de çalışmanız gerekir. Ağzınızdan çıkan sözler bir şey ifade etse de, vücut diliniz oldukça düşmanca olabilir.

Bir müzakere sürecinin başarılı olması için bu iyi bir işaret olmayacaktır. Negatif titreşimler göndermediğinizden emin olmak için her zaman vücut dilinizi kontrol etmeniz gerekir, bu da müzakereciyi tamamen erteleyebilir.

Süreç ne kadar stresli olursa olsun her zaman hoş ve sakin olmak esastır. Bu nedenle, bu becerilerin ikisi de büyük ölçüde el ele gider.

Sonuç

1975'te 'Bir Birleşmenin Anatomisi'nde Freund'dan bir satırla bitmek uygundur: Son tahlilde, müzakere tekniklerini bir kitaptan öğrenemezsiniz. Aslında müzakere etmelisiniz.

Bu, müzakerenin pratik gerektirdiği gerçeğini özetliyor. Teknikleri öğrenmek ve bunları uygulamak sizi müzakere konusunda profesyonel yapacaktır.

Giriş

Herhangi bir işletme kuruluşunun verimli bir şekilde çalışabilmesi için kendi yapısı olmalıdır. Bir organizasyon için organizasyon yapısı, bir insan hiyerarşisi ve onun işlevleridir.

Bir organizasyonun organizasyon yapısı size bir organizasyonun karakterini ve inandığı değerleri anlatır. Bu nedenle, bir organizasyonla iş yaptığınızda veya bir organizasyonda yeni bir işe girdiğinizde, tanımak her zaman harika bir fikirdir ve organizasyon yapısını anlayın.

Organizasyonel değerlere ve işin doğasına bağlı olarak, kuruluşlar yönetim amaçları için aşağıdaki yapılardan birini benimseme eğilimindedir.

Organizasyon belirli bir yapıyı takip etmesine rağmen, istisnai durumlarda başka organizasyon yapısını takip eden departmanlar ve ekipler olabilir.

Bazen bazı kuruluşlar aşağıdaki organizasyon yapılarının bir kombinasyonunu da takip edebilir.

Organizasyon Yapısı Türleri

Modern işletme organizasyonlarında gözlemlenebilecek organizasyon yapısı türleri aşağıdadır.

Bürokratik Yapılar

Bürokratik yapılar, insan yönetimi söz konusu olduğunda katı hiyerarşileri sürdürür. Üç tür bürokratik yapı vardır:

1 - Pre-bureaucratic structures

Bu tür kuruluşlar standartlardan yoksundur. Genellikle bu tür bir yapı küçük ölçekli, start-up şirketlerde gözlemlenebilir. Genellikle yapı merkezileştirilmiştir ve yalnızca bir anahtar karar verici vardır.

İletişim, bire bir görüşmelerle yapılır. Bu tür yapılar, kurucunun tüm kararlar ve işlemler üzerinde tam kontrole sahip olması nedeniyle küçük kuruluşlar için oldukça yararlıdır.

2 - Bureaucratic structures

Bu yapıların belirli bir standardizasyonu vardır. Organizasyonlar karmaşık ve büyüdüğünde, yönetim için bürokratik yapılara ihtiyaç duyulur. Bu yapılar uzun organizasyonlar için oldukça uygundur.

3 - Post-bureaucratic Structures

Bürokratik sonrası yapıları takip eden kuruluşlar, hala katı hiyerarşileri miras alır, ancak daha modern fikirlere ve metodolojilere açıktır. Toplam kalite yönetimi (TKY), kültür yönetimi vb. Teknikleri takip ederler.

Fonksiyonel yapı

Organizasyon, yönetim sırasındaki işlevlere göre bölümlere ayrılmıştır. Bu, organizasyonun bu fonksiyonel grupların verimliliğini artırmasına izin verir. Örnek olarak, bir yazılım şirketini ele alalım.

Yazılım mühendisleri yalnızca tüm yazılım geliştirme departmanında görev alacak. Bu şekilde, bu işlevsel grubun yönetimi kolay ve etkili hale gelir.

Düşük maliyetlerle yüksek hacimli ürünler üreten büyük organizasyonlarda fonksiyonel yapılar başarılı görünmektedir. Fonksiyonel gruplar içindeki verimlilikler nedeniyle bu tür şirketler tarafından düşük maliyet elde edilebilir.

Bu tür avantajlara ek olarak, fonksiyonel gruplar arasındaki iletişimin etkili olmaması durumunda örgütsel açıdan dezavantaj olabilir. Bu durumda organizasyon, sonunda bazı organizasyonel hedeflere ulaşmakta zorlanabilir.

Bölünmüş Yapı

Bu tür organizasyonlar, organizasyonun işlevsel alanlarını bölümlere ayırır. Her bölüm bağımsız olarak çalışabilmek için kendi kaynaklarıyla donatılmıştır. Bölmeleri tanımlamak için birçok temel olabilir.

Bölümler coğrafi temele, ürün / hizmet esasına veya herhangi bir başka ölçüme göre tanımlanabilir.

Örnek olarak, General Electrics gibi bir şirketi ele alalım. Mikrodalga bölümü, türbin bölümü vb. Olabilir ve bu bölümlerin kendi pazarlama ekipleri, finans ekipleri vb. Vardır. Bu anlamda her bölüm, ana organizasyonla birlikte bir mikro şirket olarak düşünülebilir.

Matris yapısı

Matris yapısı söz konusu olduğunda, organizasyon çalışanları işleve ve ürüne göre yerleştirir.

Matris yapısı, hem işlevsel hem de bölümlü yapı dünyalarının en iyisini verir.

Bu tür bir organizasyonda, şirket görevleri tamamlamak için ekipleri kullanır. Ekipler, ait oldukları işlevler (ör: yazılım mühendisleri) ve dahil oldukları ürün (ör: Proje A) temelinde oluşturulur.

Bu şekilde, bu organizasyonda A projesinin yazılım mühendisleri, B projesinin yazılım mühendisleri, A projesinin kalite kontrol mühendisleri vb. Gibi birçok ekip vardır.

Sonuç

Her organizasyonun sistematik çalışabilmesi için bir yapıya ihtiyacı vardır. Organizasyon yapıları, yapı organizasyonun doğasına ve olgunluğuna uyuyorsa herhangi bir organizasyon tarafından kullanılabilir.

Çoğu durumda, kuruluşlar süreçlerini ve insan gücünü geliştirip geliştirdiklerinde yapılar aracılığıyla evrim geçirirler. Bir şirket, ön bürokratik bir şirket olarak başlayabilir ve bir matris organizasyonuna dönüşebilir.

Giriş

Bir projenin çalışmasıyla ilgili herhangi bir faaliyet başlamadan önce, her proje gelişmiş ve doğru bir zaman tahmini gerektirir. Doğru bir tahmin olmadan, bütçe ve hedef tamamlanma tarihi dahilinde hiçbir proje tamamlanamaz.

Bir tahmin geliştirmek karmaşık bir görevdir. Proje büyükse ve çok sayıda paydaşı varsa işler daha karmaşık olabilir.

Bu nedenle, tahmini daha doğru hale getirmek için projenin tahmin aşaması için farklı teknikler geliştirmeye yönelik birçok girişim olmuştur.

PERT (Program Değerlendirme ve Gözden Geçirme Tekniği), CPM, Fonksiyon Noktası Sayma, Yukarıdan Aşağıya Tahmin, WAVE gibi diğer birçok teknik arasında başarılı ve kanıtlanmış yöntemlerden biridir.

PERT ilk olarak 1950'lerin sonlarında ABD Donanması tarafından yaratıldı. Pilot proje Balistik Füzeler geliştirmek içindi ve binlerce müteahhit dahil oldu.

Bu proje için PERT metodolojisi uygulandıktan sonra, aslında başlangıç ​​programından iki yıl önce sona erdi.

PERT Temelleri

Özünde, PERT tamamen yönetim olasılıkları ile ilgilidir. Bu nedenle, PERT birçok basit istatistiksel yöntemi de içerir.

Bazen insanlar PERT ve CPM'yi sınıflandırır ve bir araya getirir. CPM (Kritik Yol Yöntemi), PERT ile bazı özellikleri paylaşsa da, PERT farklı bir odağa sahiptir.

Diğer tahmin tekniklerinin çoğunda olduğu gibi, PERT ayrıca görevleri ayrıntılı etkinliklere ayırır.

Ardından, faaliyetler arasındaki karşılıklı bağımlılıkları gösteren bir Gantt şeması hazırlanacaktır. Ardından, bir faaliyetler ağı ve bunların karşılıklı bağımlılıkları açıklayıcı bir şekilde çizilir.

Bu haritada, bir düğüm her olayı temsil eder. Aktiviteler oklarla temsil edilir ve sıraya göre bir olaydan diğerine çizilir.

Daha sonra, her aktivite için En Erken Zaman (TE) ve En Son Zaman (TL) hesaplanır ve her aktivite için gevşek zaman belirlenir.

Tahminlerin türetilmesi söz konusu olduğunda, PERT modeli bunu yapmak için istatistiksel bir yol izler. Sonraki iki bölümde bu konuyu daha fazla ele alacağız.

Aşağıda örnek bir PERT tablosu verilmiştir:

Üç Şans

PERT'de yer alan üç tahmin zamanı vardır; İyimser Zaman Tahmini (TOPT), En Muhtemel Zaman Tahmini (TLIKELY) ve Kötümser Zaman Tahmini (TPESS).

PERT'de, bu üç tahmin süresi her aktivite için türetilir. Bu şekilde, en olası değer olan TLIKELY ile her aktivite için bir zaman aralığı verilir.

Her bir tahminin diğer ayrıntıları aşağıda verilmiştir:

1. TOPT

Bu, bir aktivitenin tamamlanabileceği en hızlı zamandır. Bunun için, gerekli tüm kaynakların mevcut olduğu ve önceki tüm faaliyetlerin planlandığı gibi tamamlandığı varsayılır.

2. ŞEKİLDE

Çoğu zaman, proje yöneticilerinden yalnızca bir tahmin sunmaları istenir. Bu durumda üst yönetime giden tahmin budur.

3. TPESS

Bu, bir aktiviteyi tamamlamak için gereken maksimum süredir. Bu durumda, faaliyetle ilgili birçok şeyin ters gittiği varsayılır. Bu tahmin türetildiğinde, çok sayıda yeniden çalışma ve kaynak kullanılamazlığı varsayılır.

PERT Matematiği

BETA olasılık dağılımı, PERT'nin arkasında çalışan şeydir. Beklenen tamamlanma süresi (E) aşağıdaki gibi hesaplanır:

E = (TOPT + 4 x TLIEKLY + TPESS) / 6

Aynı zamanda, tahminin olası varyansı (V) aşağıdaki gibi hesaplanır:

V = (TPESS - TOPT)^2 / 6^2

Şimdi iki değerle izlediğimiz süreç şu şekildedir:

• Kritik yoldaki her aktivite için E ve V hesaplanır.

• Ardından, tüm E'lerin toplamı alınır. Bu, proje için beklenen genel tamamlanma süresidir.

• Şimdi, kritik yolun her bir etkinliğine karşılık gelen V eklenir. Bu, tüm proje için farktır. Bu sadece kritik yoldaki faaliyetler için yapılır, çünkü sadece kritik yol faaliyetleri proje süresini hızlandırabilir veya geciktirebilir.

• Daha sonra projenin standart sapması hesaplanır. Bu, varyansın (V) kareköküne eşittir.

• Artık istenilen olasılıkla proje tamamlanma süresinin hesaplanmasında normal olasılık dağılımı kullanılmaktadır.

Sonuç

PERT ile ilgili en iyi şey, proje süresi tahminlerindeki belirsizliği metodolojisine entegre edebilmesidir.

Ayrıca, proje ilerlemesini hızlandırabilecek veya geciktirebilecek birçok varsayımı kullanır. PERT'i kullanarak proje yöneticileri, teslimatların olası zaman değişimi hakkında fikir sahibi olabilir ve teslimat tarihlerini müşteriye daha güvenli bir şekilde sunabilir.

Giriş

Etkili proje yönetimi, işin niteliği ve organizasyonun ölçeği ne olursa olsun, kesinlikle her organizasyonda gereklidir.

Bir proje seçiminden sonuna kadar projenin dikkatli ve yakından yönetilmesi önemlidir. Bu, esasen proje yöneticisinin ve çalışan ekibinin görevidir.

Bir projenin ilerlemesini yönetmek ve izlemek kolay bir iş değildir. Her proje yöneticisi, uygun maliyetli olmak, zamandan tasarruf etmek ve ayrıca kalitenin müşteri tarafından korunmasını sağlamak için karşılanması gereken tüm proje hedeflerini, şartnamelerini ve son tarihlerini bilmeli (ve ekibine iletmelidir). tamamen memnun.

Proje planı ve diğer belgeler bu nedenle proje boyunca çok önemlidir. Bununla birlikte, etkili proje yönetimi, belirli teknikler ve yöntemler kullanılmadan basitçe gerçekleştirilemez. Böyle bir yöntem PRINCE2'dir.

PRINCE2. Bu ne?

PRINCE kısaltması Projects in Controlled Environments. Biraz tarihle uğraşan bu yöntem ilk olarak Merkezi Bilgisayar ve Telekomünikasyon Kurumu tarafından oluşturuldu (şimdi Devlet Ticaret Ofisi olarak anılıyor).

O zamandan beri dünyanın her yerinde çok yaygın olarak kullanılan bir proje yönetimi yöntemi haline geldi ve bu nedenle çeşitli açılardan oldukça etkili olduğu kanıtlandı.

Yöntem ayrıca, uzmanlığa dayalı olarak ekibin farklı üyelerini tanımlamanıza ve daha sonra görevlendirmenize yardımcı olur. Yıllar boyunca, PRINCE2 proje yönetimi metodolojisini kullanan projelerle ilgili bir dizi olumlu vaka çalışması yapılmıştır.

Bu yöntem, herhangi bir projede yönetilmesi gereken çeşitli yönleri ele alır.

Aşağıdaki şema fikri göstermektedir.

Yukarıdaki diyagramda:

• Projenin PRINCE2 projesi olarak adlandırılması için yukarıdaki şemada gösterilen yedi ilke uygulanmalıdır. Bu ilkeler, bu özel proje yönetimi yöntemi kullanılarak projenin yürütülüp yürütülmediğini ve ne kadar iyi yürütüldüğünü size gösterecektir.

• Benzer şekilde, PRINCE2'nin temaları, projenin gerçekten etkili olması için, proje sırasında her zaman başvurulması gereken yedi ilkeye atıfta bulunur. Bu ilkelere bağlılık, projenin başlangıcından sonuna kadar dikkatlice takip edilmezse, projenin tamamen başarısız olma ihtimali yüksektir.

• İşlemler, izlenmesi gereken adımlara atıfta bulunur. Bu nedenle, bu yöntem 'süreç tabanlı' bir yöntem olarak bilinir.

• Son olarak, proje ortamı ile ilgili olarak, bu proje yönetimi yönteminin katı olmadığını bilmek önemlidir. Projenin ne kadar büyük olduğuna ve her organizasyonun gereksinimlerine ve hedeflerine göre değişiklikler yapılabilir. PRINCE2, proje için bu esnekliği sunar ve PRINCE2'nin proje yöneticileri arasında oldukça popüler olmasının nedenlerinden biri de budur.

Metodolojinin Artıları ve Eksileri

Bu yöntemi kullanmanın diğerlerine göre bir yararı, ürün bazlı olması ve aynı zamanda projeyi farklı aşamalara bölerek yönetilmesini kolaylaştırmasıdır. Bu, proje ekibinin odaklanmış kalmasına ve günün sonunda kaliteli bir sonuç elde etmesine yardımcı olacaktır.

Tüm faydalardan en önemlisi, ekibin tüm üyeleri arasındaki ve ayrıca ekip ile diğer dış paydaşlar arasındaki iletişimi geliştirmesi ve böylece ekibe proje üzerinde daha fazla kontrol sağlamasıdır.

Aynı zamanda paydaşlara, düzenli aralıklarla hazırlanan raporlarla her zaman bilgilendirildikleri için, karar verme konusunda söz sahibi olma şansı verir.

PRINCE2 ayrıca organizasyonda iyileştirmeler yapılabilmesini sağlar. Bunun nedeni, projelerde yaptığınız herhangi bir kusuru tespit edip düzeltebilmenizdir, ki bu elbette uzun vadede size büyük ölçüde yardımcı olacaktır.

PRINCE2'nin esnekliği, bu değişikliklerin çalışma zamanında yapılmasına izin verir. Çalışma zamanında belirli değişiklikler yapıldığında proje programında bazı çıkarımlar ve sorunlar olsa da, PRINCE2 etkiyi en aza indirmek için en iyi uygulamalardan bazılarını sunar.

Ekibiniz ayrıca, varlıkların ve diğer çeşitli kaynakların kullanımı söz konusu olduğunda çok fazla zaman kazanmayı ve daha ekonomik olmayı öğrenecek, böylece maliyetleri de büyük ölçüde azaltmanızı sağlayacaktır.

Dezavantajlar söz konusu olduğunda, PRNCE2 bazı modern proje yönetimi metodolojilerinin sunduğu esneklik seviyesini sunmamaktadır. Proje yönetimi, özellikle yazılım endüstrisinde farklı bir seviyeye ulaştığından, PRINCE2 bazı modern proje yönetimi ihtiyaçlarını karşılamada zorluklar bulabilir.

Sonuç

PRINCE2'nin çok karmaşık bir yöntem olduğu ve özel eğitim olmadan gerçekleştirilemeyeceği unutulmamalıdır. Tam olarak nasıl çalıştığını anlamamak, projeyi yürütürken birçok soruna ve zorluğa yol açabilir.

PRINCE2 yönergeleri, uzun sürmeyen belirli projelere seçici olarak uygulanabilir. Bu, yöntemi daha da esnek hale getirir ve dolayısıyla dinamik organizasyonlar ve projeler için daha çekici hale getirir.

Giriş

Önceliklerin belirlenmesi, bir organizasyonun ana yönetim işlevlerinden biridir. Yöneticiler görevlerine ve organizasyonel hedeflerine öncelik vermezlerse, organizasyon yanlış yöne yönelecek ve sonunda çökecektir.

Bu nedenle, yönetimin görevlerini önceliklendirmesi ve organizasyon üzerinde yüksek etkisi olacak öncelikli maddelere odaklanması gerekmektedir.

Pareto Grafik aracı, yönetimin öncelikleri belirlemek için gereken gerçekleri belirleme konusunda kullanabileceği en etkili araçlardan biridir. Pareto grafikleri, bilgileri organize ve göreceli bir şekilde açıkça gösterir.

Bu şekilde yönetim, sorunların veya sorunların nedenlerinin göreceli önemini öğrenebilir. Sorunun nedenlerinin önceliklendirilmesi söz konusu olduğunda, bir Pareto grafiği bir neden-sonuç diyagramı ile birlikte kullanılabilir.

Pareto grafiği oluşturulduktan sonra, size en düşük öneme sahip dikey bir çubuk grafik gösterir. Her parametrenin önemi, sıklık, zaman, maliyet vb. Gibi çeşitli faktörlerle ölçülür.

Pareto İlkesi

Pareto grafikleri, Pareto ilkesine göre oluşturulur. İlke, bir durumu birkaç faktör etkilediğinde, etkinin çoğundan daha az faktörün sorumlu olacağını ileri sürer.

Bu, duymuş olabileceğiniz 80/20 teorisiyle neredeyse aynı. Etkinin% 80'inin nedenlerin% 20'si tarafından yapıldığını söylüyor.

Pratik Önem

Bir ekip büyük ve karmaşık bir projede birlikte çalıştığında, belirli konuların önemini anlamak oldukça zor olabilir. Pareto çizelgeleri takıma gerçekten en önemli olan birkaç önemli şeyi gösterebilir.

Çoğu takım, önerilen çözümün soruna gerçekten yanıt verip vermediğini belirlemek için zaman içinde Pareto çizelgelerini kullanır. Çözüm etkili ise, tanımlanan faktörün göreceli önemi zaman içinde daha az değer almalıdır.

Bir Pareto Grafiği Oluşturma

Aşama 1

Her şeyden önce, karşılaştırmanız gereken her şeyi listeleyin. Bu bir sorun, öğe listesi veya sorun nedenlerinin bir listesi olabilir.

Adım 2

Liste maddelerini karşılaştırmak için standart ölçülere karar verin. Önlemleri belirlemek için organizasyonel hedefleri ve mevcut eğilimleri göz önünde bulundurmanız gerekir. Bazı önlemler şunlardır:

• Frequency - Ne sıklıkla meydana gelir (Hatalar, şikayetler, komplikasyonlar vb.)

• Cost - Kaç kaynak kullanılıyor veya etkileniyor

• Time - Ne kadar uzun sürer

Aşama 3

Veri toplama süreci için bir zaman aralığı seçin.

4. adım

Şimdi, topladığımız verilerle biraz basit matematik yapıyoruz. Her bir liste öğesini (veya nedenini) alın ve seçilen ölçüme göre kaydedin. Ardından, bağlamdaki yüzdesini ve tüm öğe oluşumlarını belirleyin.

Örnek olarak, öğe listesi ofise geç gelenlerin nedenlerini içeriyorsa, hesap tablosu aşağıdaki gibi görünecektir.

Geç Gelme Nedeni	Olaylar	% Miktar
Yol trafiği	32	44
Yağmur veya Kar	3	4
İyi hissetmiyorum	6	8
Geç Toplu Taşıma	4	6
Kişisel Taahhütler	8	11
Geceye Kadar Çalışın	20	27
Toplam	73	100

Adım 5

Şimdi listeyi yeniden düzenleyin ve öğeyi azalan sırayla listeleyin. Örneğimizde, bunu en yüksek oluşum sayısından en az oluşum sayısına kadar listeleyin. Ardından, en üst öğeden en alttaki öğeye giderken kümülatif yüzdeyi kaydedin.

Aşağıdaki örneğe bakın:

Geç Gelme Nedeni	Olaylar	% Miktar	Kümülatif %
Yol trafiği	32	44	44
Geceye Kadar Çalışın	20	27	71
Kişisel Taahhütler	8	11	82
İyi hissetmiyorum	6	8	90
Geç Toplu Taşıma	4	6	96
Yağmur veya Kar	73	100	100

6. Adım

Bir çubuk grafik oluşturun. Liste öğeleri, en yüksekten en düşüğe 'Y' ekseni boyunca görüntülenmelidir. Sol dikey eksen, seçtiğiniz ölçü olmalıdır.

Örneğimizde, oluşumların sayısı olmalıdır. Kümülatif yüzde olarak sağ dikey ekseni seçin. Her öğenin bir çubuğu olmalıdır.

7. Adım

Şimdi, kümülatif yüzdeler için bir çizgi grafik çizin. Çizginin ilk noktası, ilk çubuğun üstünde olmalıdır. Bu adım için Microsoft Excel gibi elektronik tablo yazılımlarını kullanabilirsiniz.

Grafikler oluşturmak ve analiz etmek için birçok araç sunar. Şimdi, böyle bir şeye sahip olmalısın.

8. Adım

Grafiğinizi analiz edin. Şimdi en fazla etkiye sahip görünen öğeleri belirlemeniz gerekiyor. Grafikteki kırılma noktasını (hızlı değişiklik) belirleyin (kırmızı daireye bakın).

Kesme noktası yoksa,% 50 veya daha fazla etkiye sahip nedenleri / öğeleri hesaba katın. Örneğimizde, görünür bir kesme noktası var.

Kesme noktasından önce iki neden vardır: Yol trafiği ve Gece Geç Saatlere Kadar Çalışma. Bu nedenle sorunumuza en çok etki eden iki neden Yol Trafiği ve Gece Geç Saatlere Kadar Çalışmadır.

Sonuç

Pareto grafikleri, uygun bağlamda kullanıldığında gerçekten yararlı olabilir. Bu, yönetimin görevleri, riskleri, faaliyetleri ve nedenleri önceliklendirmesine yardımcı olur.

Bu nedenle, günlük önceliklendirme söz konusu olduğunda Pareto çizelgeleri mümkün olduğunca kullanılmalıdır.

Giriş

Sadece büyük liderlik niteliklerine sahip liderler dünyaya iyiliği tanıttı. Bu liderler, zaman içinde güçlü liderlik becerileri geliştirdiler ve sonunda vizyon sahibi oldular. Astlarına ilham verirler ve onları hayatta hayallerini gerçekleştirmeye yönlendirirler. Bu nedenle, güçlü liderlik becerileri geliştirmek, etkili bir lider olmanıza ve başkalarının hayatlarında fark yaratmanıza yardımcı olur.

İyi liderler, sonunda istenen sonucu elde etmede iyidir. İnsanlara ilham verme ve tam destekleri ile katkılarını alma konusunda iyidirler.

İyi liderler, çalışanların standartlarını ve beklentilerini sürekli yükseltir, böylece çalışanlar kendilerini sürekli geliştirirler. Çalışanlar ve diğerleri, böyle büyük liderleri isteyerek takip ederler.

En Güçlü Yedi Liderlik Becerisi

Kurumsal dünyada en önemli olan en güçlü liderlik becerilerine kısaca bir göz atalım.

1. Örnek Olun

Bu, geliştirmeniz gereken bir numaralı beceridir. Altınızda çalışan büyük bir ekip varken, onları yönetmenin en iyi yolu örnek oluşturmaktır.

Kendi kurallarınıza uymazsanız, sizin için çalışanların kurallara uymasını sağlayamayabilirsiniz. Örneklerle liderlik etmek söz konusu olduğunda adaleti, dürüstlüğü, saygı göstermeyi ve profesyonelliği içerir.

2. Politika ve İyi Yaşlı Erkek Yok

İşyeri asla siyaset ve iyi yaşlı çocuklar tarafından yönetilmemelidir. Yetenekli ve hevesli çalışanların motivasyonunu kırmanın ana nedeni bu olabilir.

Eğer tercih ettiğiniz kişileri ödüllendirirseniz, bu organizasyondaki yeteneklerin motivasyonunu düşürür ve günün sonunda ayrılırlar. Kalan çalışanlar tamamen hayal kırıklığına uğrayacak ve şirket kültürü ve üretkenliği asla aynı olmayacak.

3. Yeteneği Ödüllendirin

Ödüllendirme, çalışan memnuniyetini artırmanın harika bir yoludur. İyi bir lider, çalışandaki yeteneği belirler ve uygun şekilde ödüllendirir. İyi bir lider, çalışanları performanslarına göre değerlendirmek için algıları kullanmak yerine gerçekleri kullanır.

4. Sorumlu Olun ve Başkalarını Sorumlu Tutun

Bir olayın sonuçlarına bağlı olarak, olumsuz veya olumlu sonuçlar olabilir. Kurumsal bir ortamda, insanlar çoğu zaman sorumluluk alma ve işler ters gittiğinde hesap verebilir olma konusunda isteksizdir.

Bir şeyden sorumluysan, öyle olsun. Çalışanlara sorumlu olduğunuzu gösterin ve onlardan da aynısını beklediğiniz mesajı gönderin.

İyi bir lider olarak, çalışanlarınızın düşük performansına ve kötü davranışına tahammül etmemelisiniz. Hoşgörünüz çalışan motivasyonunu öldürebilir. Hiçbir çalışan, bunu yaparak birinin işini örtmek istiyorsa fazladan bir mil gitmez.

5. Performans Standartları

Çalışanlar için beklentiler belirlemek ve makul performans standartlarını tanımlamak, temel liderlik becerilerinden biridir. Çalışanlar için performans değerlendirme ve değerlendirme kriterleri şeffaf olmalı ve çalışanların başarıya giden yolu bulmalarına olanak sağlamalıdır.

Standartlar yalnızca çalışan performansı için geçerli değildir. Kurumsal ortamın diğer birçok yönü için standartlar belirleyebilirsiniz. Örnek olarak, ofiste nasıl davranılacağı veya kaliteli bir belgenin nasıl yazılacağı olabilir. Bu kadar yüksek standartların belirlenmesi ve uygulanması, uzun vadede çalışanların ve organizasyonun kariyerlerini geliştirecektir.

6. Vizyonunuzu Paylaşın

İyi liderler vizyonerlerdir. Yaptıkları şey için bir vizyonları var. Güçlü bir liderlik becerisi, vizyonunuzu çalışanların geri kalanıyla paylaşmaktır.

Bu şekilde, temelde neye inandığınızın farkında olmalarını sağlarsınız ve size yardım etmeye istekli birçok insan olur. Sonunda, onların hayatlarını iyileştirebilecek ve onları vizyon sahibi yapabileceksiniz.

7. Açık Kapı Politikası Tutun

Açık kapı politikası sürdürmek, büyük bir lider için gerçek bir beceridir. Birçok şirket açık kapı politikasını uyguladıklarını iddia etse de, hiç kimse bilgileri açık kapıdan yükseltmeye gerçekten zahmet etmeyecektir.

Gerçek bir açık kapı politikasının yürütülmesi için, lider ilk önce politikayı uygulamalı ve personelin geri kalanına bilgi akışının hiçbir engelinin olmadığını göstermelidir.

Sonuç

Güçlü liderlik becerileri, profesyonel ve kişisel hedeflerinize ulaşmanın en iyi yoludur. Liderlik becerilerinin gücü, kurumsal merdiveni tırmanırken not edilir ve gereklidir.

Uygun liderlik becerileri olmadan, büyük bir ekibi yönetemeyebilir ve onları hedeflere ulaşmaya yönlendiremeyebilirsiniz. Bu nedenle liderlik becerilerinizi bundan böyle güçlendirmeye başlayın ve gerekirse gerekli eğitimleri alın.

Giriş

Süreç tabanlı yönetim, kurumsal stratejiyi oluştururken bir işletmenin vizyonunu, misyonunu ve temel değer sistemlerini hizalayan bir yönetim tekniğidir.

Söz konusu şirketin faaliyetlerini yöneten politikaların tanımlanmasına yardımcı olur; bir yandan şirketin yalnızca bir verimlilik platformunda değil, aynı zamanda bir etkinlik platformunda çalışmasını sağlar.

Süreç temelli yönetim stratejik alandan başladığında, bazı projelerin rotadan sapma eğiliminde olduğu taktik düzeyde formüle edilen hedeflerin aksine, üstlenilen projelerin yönü sarsılmadan kalır. Ortak bir hedef doğrultusunda çalışmak, farklı çalışma grupları ve departmanlar arasında uyum sağlanmasına yardımcı olur.

Ancak, süreç temelli yönetim felsefesini başarıya ulaştırmak için stratejik desteğin tek başına yetersiz olduğu tekrar tekrar gözden geçirilmelidir; ve orta düzey yönetimin ve çalışanların da süreçteki rollerini fark etmesi ve optimum sonuçlar için bu rolü üstlenmesi gerekir.

Süreç Bazlı Yönetimde Altı Aşama

(1) Süreci tanımlama

Herhangi bir netlik sağlaması için sürecin açıkça tanımlanması ve belgelenmesi gerekir.

Departman dokümantasyonu, müşteri bazlı anlaşmalar, satın alma kılavuzları ve proses akış şemalarının tümü, yukarıda bahsedilen sürecin belgelenmesine yardımcı olacaktır.

Sürecin işlevsel olması için gerekli olan girdi, sürecin beklenen çıktısı ve sürecin her bir bileşeninden sorumlu kişi veya departmanlar, sahiplik ve hesap verebilirliğin tehlikeye atılmaması için belirlenmelidir.

(2) Süreci değerlendirmek için tedbirler oluşturmak

Etkinlik, kalite ve zaman çizelgeleri izlenecek ve iyileştirilecekse, süreç performansının ölçülmesi gerekir.

İdeal olarak, seçilen ölçümler ölçülebilir olmalıdır, böylece netlik baştan sona korunur. Bununla birlikte, bu her zaman mümkün olmayabilir, ancak ilgili analiz için her zaman karşılaştırmalı veriler ve ilgili kıyaslamalar elde edilebilir.

(3) Süreç performansını analiz etmek

İşlem performansını kolaylıkla analiz etmek için çeşitli araçlar mevcuttur.

Grafik gösterimler, çubuk grafikler, pasta grafikler, varyans analizi, boşluk analizi ve neden-sonuç analizi en popüler olanlardan bazılarıdır.

(4) Proses istikrarını analiz etmek ve gerekirse yeni hedefler belirlemek

Süreç tabanlı yönetimin bu aşamasında, uyumluluk denetimleri süreç istikrarının analiz edilmesine yardımcı olacaktır.

İstekli olduğu tespit edilirse, yeni hedefler belirlenmeli ve bunlar şirketin stratejik yönüyle uyumlu hale getirilmelidir.

(5) Planlama iyileştirmeleri

Süreç iyileştirmeleri, organizasyonun vizyonu, misyon beyanı ve kültürü ile uyumlu olarak planlanmalıdır.

Önerilen değişikliklerin başarılı olması için yeterli kaynak tahsis edilmeli ve etkin bir ekip kurulmalıdır.

(6) İyileştirmelerin uygulanması

Bu, planlanan iyileştirmelerin her birinin eski kağıt tabanlı taslaktan hayata geçtiği yerdir. Gerektiğinde ve gerektiğinde eğitim yapılabilir ve mümkün olan her yerde personel desteği alınmalıdır.

Bundan sonra, organizasyonun dünya standartlarında itibar sahibi olması için düzenli izleme ve sürekli iyileştirmelerin kolaylaştırılması gerekir.

Süreç tabanlı bir organizasyonu tanımlama

Süreç tabanlı bir organizasyon, onu anında tanınabilir kılan birkaç içsel özelliğe sahip olacaktır.

Örneğin, böyle bir şirket, işi bir süreçler bütünü olarak görür, üst yönetimden bağlılıkla süreçleri aşağıya doğru yönlendiren stratejik planlara sahip olur ve bu tür süreçler, kuruluşun hedefleri ve temel iş sonuçlarıyla uyumlu hale getirilir.

Süreçlerin standardizasyonu, veri doğruluğuna yüksek bağımlılık ve sürdürülebilir iyileştirmeler için sürekli arayış, süreç tabanlı bir organizasyonun diğer ayırt edici özellikleridir.

Süreç bazlı yönetimin avantajları

Süreç bazlı yönetimi benimsemenin faydaları çoktur.

Mevcut süreçlerdeki iyileştirmeler, katma değerli faaliyetlerde artış, maliyetlerin düşürülmesi ve kuruluşun stratejik vizyonuna uyum en çok aranan faydalarıdır.

Ayrıca, faaliyet tabanlı maliyetlendirme gibi modern maliyet tahsisi tekniklerini de kolaylaştırır. Süreç tabanlı yönetim, sistemin belirli ulusal ve uluslararası standartlara ve tanınmış düzenleyici kurumların gereksinimlerine uymasına yardımcı olur.

Sonuç

Süreç temelli yönetim, paydaş çıkarları ve memnuniyetini özünde barındıran temel süreçleri belirlediği için müşteri memnuniyeti ve elde tutmada paha biçilmez bir araçtır.

Çoğu kişi gibi, üst kademelerdeki bilgili bir yönetici, bir şirketin vizyonunun, bu vizyona ulaşmak için kullanılan hedefler ve prosedürlerin aksine, zamanla daha az değiştiğini fark etti.

Bu nedenle süreç temelli yönetim, yöneticilerin mevcut süreçleri değerlendirmesini ve söz konusu organizasyonun yapısını ve işlevini uyarlamak için adımlar atmasını gerektirir, böylece maksimum verimlilik elde edilebilir.

Müşteri beklentilerindeki değişiklikler, genel ekonomideki dalgalanmalar ve daha iyi ürün hatları geliştirmenin gerekliliği gibi değişken faktörler, görevlerin sahipliğini üstlenen ve ilgili uzmanlık alanlarında daha iyi performans başlatan daha yenilikçi iş gücü ile sonuçlanacaktır.

Giriş

Tedarik belgelerini anlamak için, Tedarik Yönetimi terimini anlamak önemlidir .

Satın alma, bir alıcının talebini miktar, kalite, boyut ve yer bakımından karşılamak için mümkün olan en iyi fiyata mal ve hizmet satın almaktır.

İşletmelerde tedarik döngüsü, aşağıdaki adımları izleyen çalışır:

• Information Gathering - Potansiyel bir müşteri önce ihtiyaç duyulan ürün için gereksinimleri karşılayan tedarikçileri araştırır.

• Supplier Contact -Potansiyel bir tedarikçi belirlendiğinde, müşteri teklif, teklif, bilgi ve ihale talep eder. Bu, reklamlar aracılığıyla veya tedarikçi ile doğrudan temas yoluyla yapılabilir.

• Background Review - Müşteri artık ilgili mallar / hizmetler için referansları inceler ve ayrıca malların / hizmetlerin örneklerini değerlendirebilir veya denemeler yapabilir.

• Negotiation -Ardından fiyat, kullanılabilirlik ve özelleştirme seçenekleri ile ilgili görüşmeler yapılır. Mal veya hizmet alımına ilişkin sözleşme tamamlanır.

• Fulfilment -İmzalanan sözleşmeye göre satın alınan mal veya hizmetler kargolanır ve teslim edilir. Ödeme de bu aşamada tamamlanır. Ürün için ek eğitim veya kurulum da sağlanabilir.

• Renewal -Mal veya hizmetler tüketildiğinde veya elden çıkarıldığında ve sözleşme süresi dolduğunda, ürün veya hizmetin yeniden sipariş edilmesi gerekir. Müşteri artık aynı tedarikçiyle devam edip etmeyeceğine veya yeni bir tedarikçi arayacağına karar verir.

Tedarik döngüsüne dahil olan belgelere tedarik belgeleri denir. Satın alma belgeleri, proje başlatmanın erken aşamalarının ayrılmaz bir parçasıdır.

Tedarik belgelerinin amacı, proje sürecindeki organizasyonel öğenin önemli bir yönüne hizmet eder. Teklif verme ve proje teklifleri sunma sürecinde devreye alınan girdi ve çıktı mekanizmaları ve araçları ile bir projeyi oluşturan işin yönlerini ifade eder.

Özetle, tedarik belgeleri, müşteri ile mal veya hizmet tedarikçisi arasındaki sözleşmeye dayalı ilişkidir.

Tedarik Belgelerine Örnekler

İhale belgelerini nelerin oluşturduğuna dair bazı örnekler, alıcının ihaleye başlamasını ve mali açıdan sorumlu tarafın tavizler için yaptığı çağrıları içerir.

Ayrıca, iki taraf arasındaki bilgi talepleri ve teklif talepleri ile teklifler ve satıcının yanıtı da tedarik belgelerinin bir parçasıdır.

Temel olarak satın alma belgeleri, ihaleye davet görevi gören, ihale tekliflerini talep eden ve bir sözleşmenin hüküm ve koşullarını belirleyen tüm belgelerden oluşur.

Tedarik Belgelerinin Türleri

Birkaç tür tedarik belgesi şunlardır:

• RFP - Bir teklif talebi, tedarikçilere, genellikle bir teklif verme süreci aracılığıyla, belirli bir mal veya hizmet için bir teklif sunmaya davet eden bir tedarik sürecinin erken bir aşamasıdır.

• RFI - Bilgi talebi (RFI), potansiyel bir satıcıdan veya bir hizmet sağlayıcıdan, bir alıcının ihtiyaçlarını karşılamak ve bir satıcının teklifler ve güçlü yönler açısından kapasitesini bilmek için piyasada potansiyel olarak hangi ürün ve hizmetlerin mevcut olduğunu belirlemek için talep edilen bir tekliftir. Satıcının.

• RFQ - Teklif verenlerle görüşmelerin gerekli olmadığı (esas olarak bir ürün veya hizmetin özellikleri zaten bilindiğinde) ve başarılı teklif sahibinin seçilmesinde ana veya tek faktör fiyat olduğunda bir teklif talebi (RFQ) kullanılır.

• Solicitations:Bunlar teklif davetleri, teklif talepleri ve tekliflerdir. Bunlar bağlayıcı bir sözleşme görevi görebilir.

• Offers - Bu tür tedarik belgeleri, potansiyel tedarikçiler tarafından potansiyel müşterilere yapılan teklifler, teklifler ve tekliflerdir.

• Contracts - Sözleşmeler, müşteriler ve tedarikçiler arasında imzalanan nihai sözleşmeleri ifade eder.

• Amendments/Modifications -Bu, talepler, teklifler ve sözleşmelerdeki herhangi bir değişikliği ifade eder. Değişiklikler / Değişiklikler yazılı bir belge şeklinde olmalıdır.

Bir Tedarik Belgesinin Yapısı

Çoğu tedarik belgesi, belirli bir yapıya sahiptir. Bunun nedeni, dokümantasyon sürecini basitleştirmesi ve ayrıca bilgisayara geçirilmesine izin vermesidir.

Bilgisayarlaştırma, satın alma sürecinde verimlilik ve etkinlik sağlar. Genel olarak, tedarik belgeleri aşağıdaki özelliklere sahiptir:

• İşverenin teklif vereni değerlendirmesi için potansiyel teklif sahiplerinin tüm ayrıntıları sunmasını gerektirir.

• Kısa liste kriterinin açık ve net olmasını sağlamak için tüm gönderimler açık ve dürüst bir şekilde düzenlenmelidir.

• Sözleşmede her iki tarafın sorumluluklarının, haklarının ve taahhütlerinin net tanımı.

• Sağlanacak mal veya hizmetlerin niteliği ve kalitesinin net tanımı.

• Taraflardan herhangi birinin çıkarlarına halel getirmeyen hükümler.

• Açık ve anlaşılması kolay bir dil.

Sık Karşılaşılan Tedarik Belgeleri

• Engineering and Construction Work

  • Küçük / Düşük Riskli Sözleşmeler: Bu tür bir sözleşmede, hizmetler bir kuruluş tarafından kısa bir süre için talep edilir ve iş genellikle tekrarlanır. Dolayısıyla, bu tür bir sözleşme, üst düzey yönetim teknikleri gerektirmez.

  • Büyük / Yüksek Riskli Sözleşmeler: Burada, gerekli iş türü daha zor bir yapıya sahiptir ve burada karmaşık yönetim tekniklerinin uygulanması gereklidir.

• Services

  • Profesyonel - Bu, daha fazla bilgiye dayalı uzmanlık gerektirir ve bu, müşterinin kriterlerini karşılamak için araştırma aramaya daha fazla zaman ve çaba harcamaya istekli yöneticiler gerektirir.

  • Tesisler - Çoğu zaman, bu tür hizmetlerde dış kaynaklı iş, mevcut bir yapının veya sistemin bakımı veya işletilmesidir.

• Supplies

  • Yerel / Basit Satın Alımlar - Mallar daha kolay bulunur ve bu nedenle satın alma ve teslimat sürecinin yönetimini gerektirmez.

  • Uluslararası / Karmaşık Alımlar: Bu durumda malların başka ülkelerden alınması gerekir. Bir yöneticinin görevi daha zahmetlidir ve satın alma ve teslimat için bir yönetim süreci gerekir. Buna ek olarak, yöneticinin sınır ötesi formaliteleri araştırması gerekir.

Sonuç

Çoğu kuruluşta, satın alma departmanı en yoğun olanlardan biridir. Yöneticilerin, kuruluşlarının sorunsuz çalışması için gerekli mal veya hizmetleri satın almaları gerekir.

Örneğin, bir hastanede, bir satın alma müdürünün diğerleri arasında ilaç ve cerrahi aletler satın alması gerekir. Bu mal ve hizmetlerin kalite açığı olmadan mümkün olan en düşük maliyetle satın alınması gerekir.

Bir kuruluşun satın alma yöneticisi ile bir tedarikçi arasında geçen belgeler, satın alma belgeleridir.

Giriş

Günümüzde farklı kuruluşlar, departmanlarının verimli çalışmasını sağlamak için çeşitli yönetim teknikleri kullanmaktadır. Satın alma yönetimi, mal ve hizmetlerin farklı bir organizasyon veya firmadan satın alındığı bu tür bir yönetim şeklidir.

Tüm kuruluşlar, işletmelerinin yaşamlarının bir noktasında bu yönetim biçimiyle ilgilenirler. İşlerin sorunsuz ilerlemesini sağlayacak olan, tedarikin gerçekleştirilme şeklidir ve sürecin planlanmasıdır.

Ancak, kullanımda olan diğer birçok yönetim tekniği ile, mal ve hizmet satın almak için bu özel yönetim biçimini kullanmanın özel bir nedeni var mı? Evet, satın alma yönetimi ile ilgili sık sorulan sorulardan biri budur.

Tedarik yönetiminin, bir kuruluşun dışarıdan mal ve hizmet satın alırken harcanan paranın çoğunu kurtarmasına yardımcı olduğu bilinmektedir. Aynı zamanda başka birçok avantajı da vardır.

Tedarik Yönetimi Nasıl Çalışır?

Satın alma yönetimi söz konusu olduğunda, endişe duyulan dört ana çalışma alanı aşağıdadır. Satın alma süreci söz konusu olduğunda aşağıdaki noktalar dikkate alınmalıdır:

• Bir işletmenin ihtiyaç duyduğu tüm mal ve hizmetlerin dışarıdan satın alınması gerekmez. Bu nedenle, bu mal ve hizmetleri dışarıdan satın almanın veya kiralamanın artılarını ve eksilerini tartmak çok önemlidir.

  Uzun vadede uygun maliyetli olup olmayacağını ve kesinlikle gerekli olup olmadığını kendinize sormanız gerekir.

• Tam olarak neye ihtiyacınız olduğuna dair iyi bir fikre sahip olmanız ve ardından çeşitli seçenekleri ve alternatifleri düşünmeniz gerekir. Aynı mal ve hizmetleri sağlayan birkaç tedarikçi olsa da, dikkatli bir araştırma, bu tedarikçilerden hangisinin kuruluşunuz için size en iyi teklifi vereceğini gösterecektir.

  Kesinlikle bu satıcılar tarafından ihtiyaçlarınız için bir tür teklif isteyebilir ve en iyi sağlayıcıyı seçmek için bir seçim kriteri kullanabilirsiniz.

• Bir sonraki adım, genellikle teklifleri aramak olacaktır. Bu aşamada, farklı tedarikçiler size fiyat teklifleri verecektir.

  Bu aşama, proje seçimine benzer, çünkü sonunda hangi tedarikçiyle gitmek isteyeceğinize karar vermek için sadece maliyetin yanı sıra farklı kriterleri de göz önünde bulundurmanız gerekir.

• Değerlendirme sürecinden sonra en iyi tedarikçiyi seçebileceksiniz. Daha sonra sözleşmeye neyin girmesi gerektiğini tartışma adımına geçmeniz gerekecektir. Bu sözleşme bağlayıcı olacağından, daha sonra ortaya çıkabilecek herhangi bir karışıklığı önlemek için tüm finansman koşullarını ödemeleri nasıl yapmak istediğinizi vb. Belirtmeyi unutmayın.

  Tedarikçiyle iyi bir ilişki sürdürmenin çok önemli olduğunu daima unutmayın. Bu, her ikisinin de tatmin edici bulacağı bir anlaşma yapmayı içerir. Bu, hem işinizin hem de tedarikçinin işinin sürdürülebilirliğine yardımcı olur.

Bu dört basit adım, ürünlerinizi çok fazla güçlük çekmeden kolayca ve hızlı bir şekilde elde etmenize yardımcı olur, ancak her aşamada her zaman dikkatli bir değerlendirme gerektirir.

Sürecin Verimli Çalışmasını Sağlamak

Her şeyin sonuna kadar iyi gitmesini sağlamak için, satın alma sürecini takip etmeniz gerekir. Bu, sözleşme şartlarına uyduklarından ve son teslim tarihine kadar size mal ve hizmetleri sağlayabileceklerinden emin olmak için tedarikçileri kontrol etmeye devam etmeniz gerektiği anlamına gelir.

Herhangi bir tutarsızlık veya herhangi bir sorun olması halinde, her zaman tedarikçiye, sözleşme sırasında kararlaştırılan iletişim yöntemi aracılığıyla bildirmelisiniz.

Organizasyon her zaman istekli ve değişime açık olmalıdır. Bu, sürecin verimliliğini sağlamak için gereken tüm değişikliklerle ilgilidir. Bu değişiklikler, diğer değişikliklerin yanı sıra teknolojik gelişmeler ve hatta işgücündeki değişiklikler şeklinde olabilir.

Teknoloji açısından, bu malları işlemek için gereken herhangi bir yeni ekipman ve makinenin satın alınması gerekebilir.

Benzer şekilde, işgücüyle ilgili olarak, doğrudan tedarikçilerle iş yapma konusunda oldukça yetenekli ve eğitimli çalışanları çalıştırmanız gerekecektir.

Bir organizasyonun içinde farklı alanlarda uzmanlaşmış farklı ekiplere sahip olması her zaman en iyisidir. Bu, tedarik yönetimini daha da kolaylaştıracaktır. Her ekip daha sonra ilgili satın alma alanlarıyla ilgilenebilir ve gerekli uzmanlığa da sahip olacaktır. Örneğin, makine satın alma deneyimi olanlar, başka bir kuruluştan belirli hizmetleri almak söz konusu olduğunda aynı beceriye sahip olmayabilir.

Sonuç

Ancak, tüm faydaların elde edilebilmesi için bu tedarik yönetim sisteminin verimli ve sorunsuz çalışması gerektiği unutulmamalıdır. Bu nedenle, bunun anahtarı verimli bir sistem ve doğru tedarikçi ve kaynaklar olacaktır.

Tedarik yönetimi kilit bir rol oynuyorsa, satın alma yönetimi amacıyla, yüksek eğitimli bireylerden oluşan bir ekip olmalıdır.

Örnek olarak, bir hastane özel bir satın alma ekibine sahip olmalı ve güçlü satın alma yönetimi teknikleri ve araçları kullanmalıdır.

Giriş

Bir proje söz konusu olduğunda, tüm proje birbirine bağlı birçok göreve bölünür. Bu görev dizisinde, görevlerin sırası veya sırası oldukça önemlidir.

Sıra yanlışsa, projenin nihai sonucu yönetimin beklediği gibi olmayabilir.

Projelerdeki bazı görevler, diğer görevlere paralel olarak güvenle gerçekleştirilebilir. Bir proje aktivite diyagramında, görevlerin sırası basitçe gösterilmiştir.

Proje aktivite diyagramlarını çizmek için kullanılabilecek birçok araç vardır. Microsoft Project, bu tür işler için en popüler yazılımlardan biridir.

Buna ek olarak, Microsoft Vision (Windows için) ve Omni Graffle (Mac için) aktivite diyagramlarını çizmek için kullanılabilir.

İş Akışı

Süreç akış diyagramlarını gördünüz mü? Evetse, etkinlik diyagramları aynı şekli alır. Etkinlik diyagramlarında, kutularda ve oklarda genellikle iki ana şekil vardır.

Aktivite diyagramının kutuları görevleri belirtir ve oklar ilişkileri gösterir. Genellikle ilişkiler, faaliyetlerde yer alan dizilerdir.

Aşağıda, kutulardaki görevler ve oklarla gösterilen ilişki içeren bir etkinlik diyagramı örneği verilmiştir.

Bu tür etkinlik diyagramı, düğüm üzerinde etkinlik diyagramı olarak da bilinir . Bunun nedeni, tüm etkinliklerin (görevlerin) düğümlerde (kutularda) gösterilmesidir.

Alternatif olarak, bir aktivite diyagramı sunmanın başka bir yolu vardır. Bu, ok üzerinde etkinlik diyagramı olarak adlandırılır . Bu şemada faaliyetler (görevler) oklarla gösterilmiştir.

Karşılaştırıldığında aktivite-on-düğüm diyagramları, aktivite-on-ok diyagramları biraz karışıklık tanıtmak. Bu nedenle, çoğu durumda, insanlar genellikle düğümler üzerindeki etkinlik diyagramlarını kullanır. Aşağıda bir ok üzerindeki etkinlik diyagramı verilmiştir:

Aktivite Şeması Nasıl Çizilir?

Aktivite diyagramı oluşturmak kolaydır. Bunun için post it notu veya yazılım gibi kağıt tabanlı bir materyal kullanabilirsiniz. Kullanılan ortama bakılmaksızın, aktivite diyagramı oluşturma süreci aynı kalır.

Aşağıda, bir etkinlik diyagramı oluşturmanın ana adımları verilmiştir:

Aşama 1

Öncelikle projedeki görevleri belirleyin. WBS'yi (İş Kırılım Yapısı) bu amaçla kullanabilirsiniz ve aynısını tekrar etmenize gerek yoktur.

Aktivite diyagramı için de aynı görev dökümünü kullanın. Aktivite diyagramını oluşturmak için yazılım kullanıyorsanız (önerilen), her aktivite için bir kutu oluşturun.

Herhangi bir karışıklığı önlemek için tüm kutuları aynı boyutta gösterin. Tüm görevlerinizin aynı ayrıntı düzeyine sahip olduğundan emin olun.

Adım 2

Görevi kimin yaptığı ve zaman dilimleri gibi görev kutularına daha fazla bilgi ekleyebilirsiniz. Bu bilgileri kutunun içine ekleyebilir veya kutunun yakınında bir yere ekleyebilirsiniz.

Aşama 3

Şimdi kutuları proje yürütme sırasında gerçekleştirildikleri sıraya göre düzenleyin. İlk görevler sol tarafta olacak ve proje uygulamasının sonraki bölümünde gerçekleştirilen görevler sağ tarafta olacak. Paralel yapılabilecek görevler birbirine paralel (dikey olarak) tutulmalıdır.

Doğru olana kadar sıralamayı birkaç kez ayarlamanız gerekebilir. Bu nedenle yazılım, aktivite diyagramları oluşturmak için kolay bir araçtır.

4. adım

Şimdi, görev kutularına katılmak için okları kullanın. Bu oklar görevlerin sırasını gösterecektir. Bazen, projenin başlangıcını ve sonunu açıkça göstermek için bir 'başlangıç' ve bir 'bitiş' kutusu eklenebilir.

Yukarıdaki dört adımda ne yaptığımızı anlamak için lütfen aşağıdaki aktivite şemasına bakın:

Sonuç

Faaliyet diyagramları, proje görevlerinin sırasını göstermek için kullanılabilir. Bu diyagramlar minimum çabayla oluşturulabilir ve size birbirine bağlı görevleri net bir şekilde anlamanızı sağlar.

Ek olarak, aktivite diyagramı kritik yol yöntemi için bir girdidir.

Giriş

Proje Şartı, bir projedeki hedeflerin beyanını ifade eder. Bu açıklama aynı zamanda ayrıntılı proje hedeflerini, rollerini ve sorumluluklarını belirler, ana paydaşları ve bir proje yöneticisinin yetki düzeyini belirler.

Kuruluşun bilgi yönetim sisteminde önemli bir materyal olmasının yanı sıra gelecekteki projeler için bir kılavuz görevi görür.

Proje tüzüğü, yeni teklif talebinden veya teklif talebinden oluşan kısa bir belgedir. Bu belge, Politika Diyaloğu Girişimi (IPD) ve Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM) için gerekli olan proje yönetimi sürecinin bir parçasıdır.

Proje Şartının Rolü

Bir Proje Tüzüğünün rolleri şunlardır:

• Projeyi üstlenme nedenlerini belgeler.

• Projenin karşılaştığı hedefleri ve kısıtlamaları ana hatlarıyla belirtir.

• Elindeki soruna çözüm sağlar.

• Projenin ana paydaşlarını belirler.

Proje Şartının Faydaları

Bir proje için Proje Şartı'nın öne çıkan faydaları şunlardır:

• İyileştirir ve iyi müşteri ilişkilerinin yolunu açar.

• Proje Sözleşmesi aynı zamanda proje yönetimi süreçlerini iyileştiren bir araç olarak da çalışır.

• Bölgesel ve genel merkez iletişimi de büyük ölçüde geliştirilebilir.

• Proje tüzüğüne sahip olarak proje sponsorluğu da kazanılabilir.

• Proje Sözleşmesi, üst düzey yönetim rollerini tanır.

• Sektördeki en iyi uygulamaları elde etmeyi amaçlayan ilerlemeye izin verir.

Proje Tüzüğündeki Unsurlar

Proje tüzüğü, bir sorunu veya fırsatı çözmeyi amaçlayan bir proje planlama aracı olduğundan, aşağıdaki unsurlar iyi bir kiralama projesi için gereklidir.

Etkili bir kiralama projesi için, aşağıdaki temel unsurları ele alması gerekir:

• Projenin kimliği.

• Zaman: proje için başlangıç ​​tarihi ve son tarih.

• Projeye dahil olan kişiler.

• Ana hatlarıyla hedefler ve belirlenen hedefler.

• Bir proje tüzüğünün gerçekleştirilme nedeni, genellikle 'iş vakası' olarak anılır.

• Bir problemin veya fırsatın ayrıntılı açıklaması.

• Projeden beklenen geri dönüş.

• Performans açısından beklenebilecek sonuçlar.

• Hedeflere ulaşılması için beklenen tarih.

• Katılan katılımcıların açıkça tanımlanmış rolleri ve sorumlulukları.

• Hedeflere ulaşmak için ihtiyaç duyulacak kaynakların gerekliliği.

• Projeyle ilgili engeller ve riskler.

• Bilgili ve etkili iletişim planı.

Yukarıdaki tüm unsurların dışında, daha fazla detaylandırılması gereken en önemli ve temel üç unsur vardır.

İş durumu

Bu, bir proje tüzüğünün yer alması ihtiyacını ortaya koymaktadır. Bir iş vakası, bir proje sözleşmesinin uygulanmasından elde edilen faydaları ortaya koymalıdır. Faydaların sadece gelir, maliyet azaltma vb. Finansman açısından değil, aynı zamanda müşterinin aldığı fayda da olması gerekir.

İyi bir iş vakasının özellikleri şunlardır:

• Projeyi üstlenme nedenleri.

• Projeyi şimdi üstlenmenin sağladığı faydalar.

• Projeyi yapmamanın sonuçları.

• İş hedeflerine uygun olduğu sonucuna varacak faktörler.

Proje kapsamı

İsminden de anlaşılacağı gibi, projeyi üstlenirlerse projenin işletmeye vereceği kapsamı ifade eder.

Bir proje yapmadan önce aşağıdaki endişelerin ele alınması gerekir:

• Kapsam içi ve kapsam dışı dikkate alınmalıdır.

• Her ekibin odaklanacağı süreç.

• Bir sürecin başlangıç ​​ve bitiş noktaları.

• Kaynakların mevcudiyeti.

• Takımın çalışacağı kısıtlamalar.

• Zaman sınırlamaları.

• Proje üstlenilecekse normal iş yükü üzerindeki etki.

İyi Bir İletişim Planına Duyulan İhtiyaç

Konu bir proje planlamaya geldiğinde, iyi bir iletişim planına duyulan ihtiyaç en üst düzeyde ihtiyaçtır. Proje yöneticilerinin, bir Proje Tüzüğünün genel hedeflerini karşılamaya yardımcı olacak iyi bir iletişim planı oluşturmak için çalışması gerekir.

Bir iletişim planı oluştururken, proje yöneticisinin aşağıdakileri dikkate alması gerekir:

• Who - projeye katılan her bireyin sorumluluğu.

• What - iletişim planının nedeni ve nedeni.

• Where - alıcının bilgileri bulabileceği konum.

• When - iletişim planının süresi ve sıklığı.

• How - iletişimi kolaylaştırmak için kullanılan mekanizma.

• Whom - İletişimin alıcıları.

Sonuç

Proje tüzüğü sadece projeleri planlamak için kullanılan bir araç değil, aynı zamanda referans görevi gören bir iletişim mekanizmasıdır. Etkili bir iletişim planına sahip iyi planlanmış bir proje, üstlenilen proje için kesinlikle başarı getirecektir.

Bu nedenle, Proje Beyannamesi bir projede sıkça atıfta bulunulan belgelerden biri olmalıdır ve tüm proje ekibinin Proje Şartı'nın içeriğinden haberdar olması gerekir. Bu, başarılı bir proje için anahtar unsurdur.

Giriş

İş dünyasında, sözleşmeler iş anlaşmaları ve ortaklıklar kurmak için kullanılır. Sözleşmenin türüne iş sözleşmesine dahil olan taraflar karar verir.

Genellikle, iş sözleşmesi için kullanılan sözleşmenin türü, işin türüne ve sektörün doğasına bağlı olarak değişir.

Sözleşme, iki veya daha fazla taraf arasındaki ayrıntılı bir anlaşmadır. Bir veya daha fazla taraf, diğer taraflarca (müşteri) sağlanan bir şeye karşılık ürün veya hizmet sağlayabilir.

Sözleşme türü, işle uğraşan taraflar arasındaki temel ilişkidir ve sözleşme türü proje riskini belirler.

En yaygın kullanılan sözleşme türlerine bir göz atalım.

Sabit Fiyat (Götürü Tutar)

Bu, tüm sözleşmelerin en basit türüdür. Terimler oldukça açık ve anlaşılması kolaydır.

Basitçe söylemek gerekirse, hizmet sağlayıcı belirli bir süre için tanımlanmış bir hizmet sağlamayı kabul eder ve müşteri hizmet için sabit bir miktar para ödemeyi kabul eder.

Bu sözleşme türü, teslimatların yanı sıra KPI'lar (Anahtar Performans Göstergeleri) için çeşitli kilometre taşları tanımlayabilir. Ek olarak, yüklenici, kilometre taşları ve nihai teslimat için tanımlanmış bir kabul kriterine sahip olabilir.

Bu tür bir sözleşmenin temel avantajları, yüklenicinin toplam proje maliyetini proje başlamadan önce bilmesidir.

Birim fiyat

Bu modelde proje birimlere bölünmüş ve her birimin ücreti tanımlanmıştır. Bu sözleşme türü, sabit fiyatlı sözleşmeye göre daha esnek yöntemlerden biri olarak tanıtılabilir.

Genellikle, projenin sahibi (yüklenici / müşteri) tahminlere karar verir ve teklif sahiplerinden projenin her bir unsuru için teklif vermelerini ister.

Teklif verildikten sonra teklif tutarlarına ve teklif sahiplerinin niteliklerine göre projenin tamamı aynı hizmet sağlayıcıya verilebilir veya farklı birimler farklı hizmet sağlayıcılara tahsis edilebilir.

Bu, farklı proje birimlerinin tamamlanması için farklı uzmanlık gerektirdiğinde iyi bir yaklaşımdır.

Maliyet Artı

Bu sözleşme modelinde, yüklenicinin hizmet sağlayıcıya kararlaştırılan bir ücreti ödemesine ek olarak, hizmet sağlayıcıya makine, işçilik ve diğer maliyetler geri ödenir.

Bu yöntemde, hizmet sağlayıcı proje için ayrıntılı bir çizelge ve kaynak tahsisi sunmalıdır. Bunun dışında tüm maliyetler uygun şekilde listelenmeli ve periyodik olarak yükleniciye bildirilmelidir.

Ödemeler yüklenici tarafından belirli bir sıklıkta (aylık, üç aylık gibi) veya kilometre taşları sonunda ödenebilir.

Teşvik

Teşvik sözleşmeleri genellikle proje maliyetinde bir miktar belirsizlik olduğunda kullanılır. Neredeyse doğru tahminler olmasına rağmen, teknolojik zorluklar genel kaynakları ve çabayı etkileyebilir.

Bu tür bir sözleşme, pilot programları içeren projeler veya yeni teknolojilerden yararlanan projeler için yaygındır.

Teşvik sözleşmesinde üç maliyet faktörü vardır; hedef fiyat, hedef kâr ve maksimum maliyet.

Teşvik sözleşmesinin ana mekanizması, her iki taraf için iş risklerini en aza indirgemek için müşteri ve hizmet sağlayıcı arasındaki herhangi bir hedef fiyatı aşmaktır.

Hizmetli (Zaman ve Malzeme - T&M)

Bu, iki veya daha fazla partinin girebileceği en güzel nişanlardan biridir. Bu katılım türü, proje için kullanılan zaman ve malzemenin fiyatlandırıldığı en risksiz türdür.

Yüklenici, ödemeleri yapmak için sadece proje için zaman ve malzeme bilmesini gerektirir. Bu tür bir sözleşmenin kısa teslimat döngüleri vardır ve her döngü için yükleniciye ayrı tahminler gönderilir.

Yüklenici, tahmini ve Çalışma Beyanını (SOW) imzaladığında, hizmet sağlayıcı çalışmaya başlayabilir.

Diğer sözleşme türlerinin çoğunun aksine, avans sözleşmeleri çoğunlukla uzun vadeli iş sözleşmeleri için kullanılır.

İnşaat Ücreti Yüzdesi

Bu tür sözleşmeler mühendislik projeleri için kullanılır. İhtiyaç duyulan kaynaklara ve malzemeye bağlı olarak inşaat maliyeti tahmin edilmektedir.

Ardından, müşteri bir hizmet sağlayıcıyla sözleşme yapar ve hizmet sağlayıcı için ücret olarak proje maliyetinin bir yüzdesini öder.

Örnek olarak, bir ev inşa etme senaryosunu ele alalım. Tahminin 230.000 $ olduğunu varsayalım.

Bu proje bir hizmet sağlayıcıyla sözleşme yaptığında, müşteri 69.000 $ 'a varan inşaat ücreti olarak toplam maliyetin% 30'unu ödemeyi kabul edebilir.

Sonuç

Sözleşme türünü seçmek, başka bir tarafla bir iş sözleşmesi oluşturmanın en önemli adımıdır. Bu adım, olası görev risklerini belirler.

Bu nedenle şirketler, işleri için minimum riskin olduğu sözleşmeler yapmalıdır. Proje kısa vadeli ve öngörülebilir olduğunda, sabit teklifler (sabit fiyatlı) almak her zaman iyi bir fikirdir.

Projenin doğası keşif amaçlıysa, her zaman en iyisi avans veya maliyet artı sözleşme türlerini benimsemektir.

Introduction

Almost all the projects need to be guided right throughout in order to receive the required and expected output at the end of the project. It is the team that is responsible for the project and most importantly the project manager that needs to be able to carry out effective controlling of the costs. There are, however, several techniques that can be used for this purpose.

In addition to the project goals that the project manager has to oversee, the control of various costs is also a very important task for any project. Project management would not be effective at all if a project manager fails in this respect, as it would essentially determine whether or not your organization would make a profit or loss.

Cost Control Techniques

Following are some of the valuable and essential techniques used for efficient project cost control:

1 - Planning the Project Budget

You would need to ideally make a budget at the beginning of the planning session with regard to the project at hand. It is this budget that you would have to help you for all payments that need to be made and costs that you will incur during the project life cycle. The making of this budget therefore entails a lot of research and critical thinking.

Like any other budget, you would always have to leave room for adjustments as the costs may not remain the same right through the period of the project. Adhering to the project budget at all times is key to the profit from project.

2 - Keeping a Track of Costs

Keeping track of all actual costs is also equally important as any other technique. Here, it is best to prepare a budget that is time-based. This will help you keep track of the budget of a project in each of its phases. The actual costs will have to be tracked against the periodic targets that have been set out in the budget. These targets could be on a monthly or weekly basis or even yearly if the project will go on for long.

This is much easier to work with rather than having one complete budget for the entire period of the project. If any new work is required to be carried out, you would need to make estimations for this and see if it can be accommodated with the final amount in the budget. If not, you may have to work on necessary arrangements for 'Change Requests', where the client will pay for the new work or the changes.

3 - Effective Time Management

Another effective technique would be effective time management. Although this technique does apply to various management areas, it is very important with regard to project cost control.

The reason for this is that the cost of your project could keep rising if you are unable to meet the project deadlines; the longer the project is dragged on for, the higher the costs incurred which effectively means that the budget will be exceeded.

The project manager would need to constantly remind his/her team of the important deadlines of the project in order to ensure that work is completed on time.

4 - Project Change Control

Project change control is yet another vital technique. Change control systems are essential to take into account any potential changes that could occur during the course of the project.

This is due to the fact that each change to the scope of the project will have an impact on the deadlines of the deliverables, so the changes may increase project cost by increasing the effort needed for the project.

5 - Use of Earned Value

Similarly, in order to identify the value of the work that has been carried out thus far, it is very helpful to use the accounting technique commonly known as 'Earned Value'.

This is particularly helpful for large projects and will help you make any quick changes that are absolutely essential for the success of the project.

The Additional Steps for Project Cost Control

It is advisable to constantly review the budget as well as the trends and other financial information. Providing reports on project financials at regular intervals will also help keep track of the progress of the project.

This will ensure that overspending does not take place, as you would not want to find out when it is too late. The earlier the problem is found, the more easily and quickly it could be remedied.

All documents should also be provided at regular intervals to auditors, who would also be able to point out to you any potential cost risks.

Conclusion

Simply coming up with a project budget is not adequate during your project planning sessions. You and your team would have to keep a watchful eye on whether the costs remain close to the figures in the initial budget.

You need to always keep in mind the risks that come with cost escalation and need to prevent this as best as you can. For this, use the above techniques explained and constantly monitor the project costs.

Introduction

A project kick-off meeting is the best opportunity for a project manager to energize his or her team. During this meeting, the project management can establish a sense of common goal and start understanding each individual.

Although a project kick-off meeting appears to be a simple meeting with all the stakeholders of the project, a successful project kick-off meeting requires proper planning.

The following steps are some of the important preparation points for a successful project kick-off meeting. These steps help you to stay focused, establish and demonstrate leadership, and help integrating individual members into the project team.

The Agenda

A strong and clear agenda is a must for a project kick-off meeting. If you have no clue of what the agenda should be, ask your experienced subordinates or get hold of some of the agendas used for earlier kick-off meetings by others.

The agenda usually includes purpose of the project, deliverables and goals, key success factors of the project, communication plan, and the project plan.

In advance to the project kick-off meeting, make sure that you circulate the meeting agenda to all the participants.

This way, all the participants are aware of the structure and what to achieve at the end of the meeting.

Getting Started

When the meeting starts, the project manager should take charge of the meeting. Next, all the participants should be welcomed and a round of self-introduction should take place.

Although you have already shared the meeting agenda with the participants, briefly take them through the agenda while giving a brief introduction to each item in the agenda.

Pay more attention towards introducing the project roles and emphasize the reasons why the term members were assigned to respective roles.

If there are people playing stretched roles, acknowledge about it. When you do all these things, do not go into detail. The purpose of this meeting is to take everyone on to the same platform.

Project Presentation

Once the tone is set, present the agenda in a structured manner. First of all, talk about the project assumptions and how you developed the project plan.

Present your reasoning behind the plan and convey the message that you are open to suggestions when the project progresses. Go through each task in the project plan and elaborate sufficiently.

Emphasize the fact that the project plan and the schedule are still at the initial stage and that you are expecting everyone's assistance for making it complete.

Identify and acknowledge the potential bottlenecks or challenging tasks in the project schedule.

Setting the Expectations

Decide on a convenient time to hold regular meetings to talk about project progress. Emphasize the need of everyone's participation for the regular meetings.

Teamwork is one of the most important expectations to be set. You need to elaborate more on teamwork and plan some teamwork activities just after the project kick-off.

Talk about the time sensitive nature of the project and how the leaves are granted during the project period.

If the project requires working long hours, letting them know in advance and showing them how you can help them to maintain the work-life balance is a good strategy.

During the meeting, empower the team members to carry out certain tasks and make them responsible.

Communication Plan

Communication is one of the main aspects of a project. Therefore, the project kick-off meeting should emphasize more on the communication plan for the project.

This usually includes the meetings and escalation paths. Following are some of the meetings that take place during the project life cycle:

• Weekly status meeting

• Project plan updates

• Task and activity planning sessions

• Management updates

In addition, you can emphasize on the other communications channels such as e-mail communications, forums, etc.

Feedback and Closure

At the end of the kick-off meeting, open up a Q&A session that allows the team members to freely express themselves.

If the time is not enough to facilitate all the team members, ask them to send their queries and feedback via e-mail. Once you have a look at those e-mails, you can set up another discussion to address those.

Never drag a planned meeting too much, since it could be a bad example. Before everyone leaves, summarize the meeting and call out the action items and next steps.

Conclusion

To conclude, there are four main areas that should be emphasized about holding project kick-off meetings.

• Be prepared for the kick-off meeting. Demonstrate your ability to organize and lead.

• Empower your team members. Assign them responsibilities.

• Develop and nurture teamwork.

• Demonstrate your leadership qualities.

Introduction

Projects vary in terms of purpose, cost, magnitude and the timelines involved.

Yet, they all have common features and the lessons learned from one project can easily be incorporated in another, circumstances permitting.

Some of the experience thus gleaned is revealed below. This is by no means an extensive list of all the project lessons learned, but a few of the most relevant, are stated herewith:

20 Useful Project Lessons Learned

• The success of a project is largely dependent on the skills and strengths of the people involved. Therefore, a project needs to have a dedicated, talented set of individuals working towards a common goal.

• Together with leadership skills, the project manager needs to be aware of the strengths and weaknesses of his/her staff, so that the talents are harnessed and the shortfalls downplayed for the benefit of the project.

• A champion team and a team of champions are indeed different. The former would lead to a successful project whilst the latter would yield to a conflict of egos, each chasing an individual goal.

• It pays to know who the decision makers are. Such individuals may not always be readily visible, but they will be calling the shots, so developing a strong line of communication with such individuals will reap benefits in the long run.

• If you have the knowledge and experience to make a decision, then you should go ahead and so, without expecting top managers to spoon feed you at every turn.

• Procrastination does not work. After assimilating the relevant information, decisions need to be made. Wrong decisions can be salvaged, if discovered early; but right decisions cannot be postponed. So, Carpe Diem, (seize the day), as advocated by the popular maxim.

• When things go wrong, as they invariably will; excuses will not work. Find an alternative course of action or remedial propositions instead. Allocating blame only causes dissention and hostility, searching for solutions will bring the team together.

• Be pro-active in your approach. Reactivity is just not good enough.

• Be open to change. Sometimes, you may find that the things you knew along may not be correct at this given time, under these specific conditions.

• Know what resources are available. Not just those under your purview but those which are at the discretion of other teams. Sometimes, others may be happy to help. After all, the favor bank concept which is colloquially referred to as the 'you scratch my back and I will scratch yours' philosophy, is apparent in the business world too.

• Paperwork and documentation are necessary for reporting purposes. But when making decisions, placing too much reliance on data which may have changed within a surprisingly short timeframe pays few dividends, especially in an unpredictable environment.

• Know your customer and know the objectives of the project at hand. If any significant changes need to be made, do so, but remember you need to consult the customer first.

• Respect your leader and his/her decisions. Sometimes, you may not agree with these. That is fine. Voice your objections, especially if they are reasonable. But once an action has been decided upon, even if it is contrary to your idea of what should have been done, support it, and try to make it a success.

• Take account of all the known facts. Try to make sense of it, but don't blindly force-fit scenarios into a pre-established mould. Such scenarios may have been right before, and will, in all likelihood, be right once again, but maybe just not in this case.

• Do not be afraid of taking calculated risks. After all, as the adage goes, a ship is safe in the harbor, but that is not what ships were built for.

• When things go wrong, know who you can turn to for help.

• Always disclose information to those, who will need it. This is not the time or place for obtaining an edge over another by keeping crucial data close to your chest. People, who know what is expected of them and have the means of doing so, will play a pivotal role in making the project a success.

• Use modern technology and time tested management skills to your advantage.

• Good communication is that which will stop mistakes from becoming failures. Mistakes happen and recovery is always possible. But failure is a dead-end street.

• Do not blindly rush into decisions. Careful thought needs to be given to the circumstances at hand prior to engaging in decision making. This will save time in the long run by minimizing the need to redo work.

Conclusion

Repetitive mistakes are the best avoided. Project lessons learned should be documented so that future team leaders can make use of the learning experience of others in order to avoid the same pitfalls themselves.

Introduction

In order to achieve goals and planned results within a defined schedule and a budget, a manager uses a project. Regardless of which field or which trade, there are assortments of methodologies to help managers at every stage of a project from the initiation to implementation to the closure. In this tutorial, we will try to discuss the most commonly used project management methodologies.

A methodology is a model, which project managers employ for the design, planning, implementation and achievement of their project objectives. There are different project management methodologies to benefit different projects.

For example, there is a specific methodology, which NASA uses to build a space station while the Navy employs a different methodology to build submarines. Hence, there are different project management methodologies that cater to the needs of different projects spanned across different business domains.

Project Methodologies

Following are the most frequently used project management methodologies in the project management practice:

1 - Adaptive Project Framework

In this methodology, the project scope is a variable. Additionally, the time and the cost are constants for the project. Therefore, during the project execution, the project scope is adjusted in order to get the maximum business value from the project.

2 - Agile Software Development

Agile software development methodology is for a project that needs extreme agility in requirements. The key features of agile are its short-termed delivery cycles (sprints), agile requirements, dynamic team culture, less restrictive project control and emphasis on real-time communication.

3 - Crystal Methods

In crystal method, the project processes are given a low priority. Instead of the processes, this method focuses more on team communication, team member skills, people and interaction. Crystal methods come under agile category.

4 - Dynamic Systems Development Model (DSDM)

This is the successor of Rapid Application Development (RAD) methodology. This is also a subset of agile software development methodology and boasts about the training and documents support this methodology has. This method emphasizes more on the active user involvement during the project life cycle.

5 - Extreme Programming (XP)

Lowering the cost of requirement changes is the main objective of extreme programming. XP emphasizes on fine scale feedback, continuous process, shared understanding and programmer welfare. In XP, there is no detailed requirements specification or software architecture built.

6 - Feature Driven Development (FDD)

This methodology is more focused on simple and well-defined processes, short iterative and feature driven delivery cycles. All the planning and execution in this project type take place based on the features.

7 - Information Technology Infrastructure Library (ITIL)

This methodology is a collection of best practices in project management. ITIL covers a broad aspect of project management which starts from the organizational management level.

8 - Joint Application Development (JAD)

Involving the client from the early stages with the project tasks is emphasized by this methodology. The project team and the client hold JAD sessions collaboratively in order to get the contribution from the client. These JAD sessions take place during the entire project life cycle.

9 - Lean Development (LD)

Lean development focuses on developing change-tolerance software. In this method, satisfying the customer comes as the highest priority. The team is motivated to provide the highest value for the money paid by the customer.

10 - PRINCE2

PRINCE2 takes a process-based approach to project management. This methodology is based on eight high-level processes.

11 - Rapid Application Development (RAD)

This methodology focuses on developing products faster with higher quality. When it comes to gathering requirements, it uses the workshop method. Prototyping is used for getting clear requirements and re-use the software components to accelerate the development timelines.

In this method, all types of internal communications are considered informal.

12 - Rational Unified Process (RUP)

RUP tries to capture all the positive aspects of modern software development methodologies and offer them in one package. This is one of the first project management methodologies that suggested an iterative approach to software development.

13 - Scrum

This is an agile methodology. The main goal of this methodology is to improve team productivity dramatically by removing every possible burden. Scrum projects are managed by a Scrum master.

14 - Spiral

Spiral methodology is the extended waterfall model with prototyping. This method is used instead of using the waterfall model for large projects.

15 - Systems Development Life Cycle (SDLC)

This is a conceptual model used in software development projects. In this method, there is a possibility of combining two or more project management methodologies for the best outcome. SDLC also heavily emphasizes on the use of documentation and has strict guidelines on it.

16 - Waterfall (Traditional)

This is the legacy model for software development projects. This methodology has been in practice for decades before the new methodologies were introduced. In this model, development lifecycle has fixed phases and linear timelines. This model is not capable of addressing the challenges in the modern software development domain.

Conclusion

Selecting the most suitable project management methodology could be a tricky task. When it comes to selecting an appropriate one, there are a few dozens of factors you should consider. Each project management methodology carries its own strengths and weaknesses.

Therefore, there is no good or bad methodology and what you should follow is the most suitable one for your project management requirements.

Introduction

When organizations grow, they establish different entities for governing respective practices.

The Project Management Office (PMO) is the entity created for governing the processes, practices, tools and other activities related to project management in an organization.

This office (team) defines and maintains the standards for project management in the organization.

Usually, the management of the organization assigns a team of experts in the field of project management in order to run the project management office.

The organization looks for qualifications such as PMI certifications and extensive experience is managing large projects when selecting people for the project management office.

Building a Project Management Office

Due to the complexity of present projects, the project management function should be a matured and streamlined practice.

Therefore, organizations look for better ways of managing the projects in order to maximize the profit margins. For this, organizations look into process optimization, productivity enhancement and building their bottom-line.

Since there are many parameters involved in the project management function (such as people, technology, communication and resources), governing the project management function by the senior management can be risky.

Therefore, a project management office is the ideal solution for building and maintaining the project management practice as a capable function of the organization.

Implementing a project management office is as same as any other organizational change project. Therefore, it is approached with a strong and rigid methodology with a lot of experience.

There are a number of key steps involved in building a project management office and PMBOK (Project Management Body of Knowledge) can be a great reference for this purpose.

Is It an Overhead?

Some traditional organizations view the project management office as an overhead. This is mainly due to the fact that the organization is small enough where there is no explicit need for a project management office.

In such organizations, the general management can govern project management practice. For the rest of the organizations where there are large projects, a project management office is a lot more than an overhead.

At present, the world economy is at a recession. Therefore, a lot of companies look at cutting costs in order to retain in the corporate environment.

Among the ways of doing this, cutting down staff and closing down departments have become two popular options. In such cases, project management office has become an easy victim, as it does not add any figure to the bottom-line of the company.

Therefore, it has become a challenge for the project management offices to justify their work to the upper management.

The Advantages of an PMO

Project management is one of the key functions of an organization. Therefore, refining the processes related to project management could add a lot of value to the organization's bottom-line.

This is what exactly a successful project management office does.

Why Does PMO Fail?

Based on the historical statistics, only one-third of project management offices work and the rest do not work as expected.

This is one of the main concerns that senior management faces when deciding to build a project management office for an organization. The management is doubtful about the success of the project management office from the beginning.

One of the main reasons for project management office to fail is the lack of executive management support. In most cases, the executive management does not have enough knowledge on how to support and guide a project management office.

Secondly, incapability of the project management office causes failures. This is mainly due to the people and resources assigned to the project management office.

Conclusion

Project management office is one of the entities that will add value to large organizations in the long run. A project management office could be an overhead for smaller scale organizations and such establishment may end up as a failure.

A successful project management office can enhance the productivity of the project teams and cause a lot of cost savings. In addition to that, it can make the organization a more matured and capable entity.

Introduction

Project management is one of the critical processes of any project. This is due to the fact that project management is the core process that connects all other project activities and processes together.

Proje yönetimi faaliyetlerine gelince, çok şey var. Bununla birlikte, bu çok sayıda proje yönetimi faaliyeti, beş ana sürece ayrılabilir.

Beş ana proje yönetimi sürecine ayrıntılı olarak bakalım.

1 - Proje Başlatma

Proje başlatma, herhangi bir projenin başlangıç ​​noktasıdır. Bu süreçte proje kazanmayla ilgili tüm faaliyetler gerçekleşir. Genellikle bu aşamanın ana faaliyeti ön satıştır.

Satış öncesi dönemde, hizmet sağlayıcı, müşteriye projeyi tamamlamanın uygunluğunu ve yeteneğini kanıtlar ve sonunda işi kazanır. Daha sonra, bir sonraki adımda ayrıntılı ihtiyaçlar toplanır.

Gereksinim toplama faaliyeti sırasında, tüm müşteri gereksinimleri toplanır ve uygulama için analiz edilir. Bu aktivitede, belirli gereksinimleri değiştirmek veya belirli gereksinimleri tamamen kaldırmak için görüşmeler yapılabilir.

Genellikle proje başlatma süreci, gereksinimlerin onaylanmasıyla sona erer.

2 - Proje Planlama

Proje planlama, ana proje yönetimi süreçlerinden biridir. Proje yönetim ekibi bu adımı yanlış anlarsa, projenin sonraki aşamalarında ağır olumsuz sonuçlar olabilir.

Bu nedenle, proje yönetim ekibinin projenin bu sürecine detaylı bir şekilde dikkat etmesi gerekecektir.

Bu süreçte, ihtiyaç kapsamı, bütçe ve zaman çizelgeleri gibi proje gereksinimlerini ele almak için proje planı çıkarılır. Proje planı oluşturulduktan sonra proje programı geliştirilir.

Bütçeye ve takvime bağlı olarak kaynaklar daha sonra projeye tahsis edilir. Proje maliyeti ve çabası söz konusu olduğunda bu aşama en önemli aşamadır.

3 - Proje Yürütme

Tüm evrak işleri tamamlandıktan sonra, bu aşamada proje yönetimi proje hedeflerine ulaşmak için projeyi yürütür.

Yürütme söz konusu olduğunda, ekibin her bir üyesi, her faaliyet için verilen süre içinde kendi görevlerini yerine getirir. Ayrıntılı proje programı, projenin ilerlemesini izlemek için kullanılacaktır.

Projenin yürütülmesi sırasında yapılması gereken birçok raporlama faaliyeti vardır. Şirketin üst yönetimi, projenin ilerleyişi hakkında günlük veya haftalık durum güncellemelerine ihtiyaç duyacaktır.

Buna ek olarak, müşteri projenin ilerleyişini de izlemek isteyebilir. Projenin yürütülmesi sırasında projenin doğru yönde ilerleyip ilerlemediğini belirlemek için projenin çaba ve maliyetinin takip edilmesi şarttır.

Raporlamaya ek olarak, proje yürütme sırasında yapılacak birden fazla teslimat vardır. Genellikle proje teslimatları proje sonunda yapılan tek seferlik teslimat değildir. Bunun yerine, teslimatlar proje uygulama dönemine dağıtılır ve kararlaştırılan zaman çizelgelerine göre teslim edilir.

4 - Kontrol ve Doğrulama

Proje yaşam döngüsü boyunca, proje faaliyetleri kapsamlı bir şekilde kontrol edilmeli ve doğrulanmalıdır. Kontrol, esas olarak proje planı, kalite güvence test planı ve proje için iletişim planı gibi ilk protokollere bağlı kalarak yapılabilir.

Bazen, bu tür protokoller tarafından kapsanmayan durumlar olabilir. Bu tür durumlarda, proje yöneticisi bu tür durumları kontrol etmek için yeterli ve gerekli ölçümleri kullanmalıdır.

Doğrulama, bir projenin ilk gününden son gününe kadar süren destekleyici bir faaliyettir. Başarılı sonucu veya başarıyla tamamlamayı doğrulamak için her faaliyet ve teslimatın kendi doğrulama kriterleri olmalıdır.

Proje teslimatları ve gereksinimleri söz konusu olduğunda, 'kalite güvence ekibi' adı verilen ayrı bir ekip, doğrulama ve doğrulama işlevleri için proje ekibine yardımcı olacaktır.

5 - Kapanış ve Değerlendirme

Tüm proje gereksinimleri karşılandıktan sonra, uygulanan sistemi devretme ve projeyi kapatma zamanı gelmiştir. Proje teslimatları, müşteri tarafından tanımlanan kabul kriterlerine uygunsa, proje müşteri tarafından usulüne uygun olarak kabul edilecek ve ödenecektir.

Proje kapanışı gerçekleştiğinde, tüm projeyi değerlendirme zamanıdır. Bu değerlendirmede proje ekibinin yaptığı hatalar tespit edilecek ve ilerideki projelerde bunlardan kaçınmak için gerekli adımları atacaktır.

Proje değerlendirme sürecinde, hizmet sağlayıcı proje için beklenen marjları elde etmediklerini ve başlangıçta planlanan zaman çizelgelerini aşmış olabileceklerini fark edebilir.

Bu gibi durumlarda proje hizmet sağlayıcı için% 100 başarı sağlamaz. Bu nedenle, bu tür durumlar dikkatle incelenmeli ve gelecekte kaçınmak için gerekli önlemleri almalıdır.

Sonuç

Proje yönetimi sorumlu bir süreçtir. Proje yönetimi süreci, diğer tüm proje faaliyetlerini birbirine bağlar ve projedeki uyumu yaratır.

Bu nedenle, proje yönetim ekibinin tüm proje yönetimi süreçleri ve her bir proje yönetimi süreci için kullanabilecekleri araçlar hakkında ayrıntılı bir anlayışa sahip olması gerekir.

Giriş

Proje yönetimi, modern organizasyonlardaki yüksek sorumluluk görevlerinden biridir. Yazılım geliştirmeden yeni nesil savaş uçaklarının geliştirilmesine kadar pek çok projede proje yönetimi kullanılmaktadır.

Bir projeyi başarılı bir şekilde yürütmek için, proje yöneticisi veya proje yönetimi ekibi bir dizi araçla desteklenmelidir.

Bu araçlar, proje yönetimi çalışması için benimsenebilecek özel olarak tasarlanmış araçlar veya düzenli üretkenlik araçları olabilir.

Bu tür araçların kullanımı genellikle proje yöneticilerinin çalışmasını kolaylaştırdığı gibi, bir proje yöneticisinin işini ve rutinini de standartlaştırır.

Aşağıda, tüm etki alanlarında proje yöneticileri tarafından kullanılan araçlardan bazıları verilmiştir:

Proje planı

Bir proje yöneticisi tarafından yönetilmesi gereken tüm projelerin bir proje planı olmalıdır. Proje planı, yürütülecek projenin birçok yönünü detaylandırır.

Öncelikle proje kapsamını detaylandırır. Ardından, proje kapsamını ve proje hedeflerini ele almak için kullanılan yaklaşımı veya stratejiyi açıklar.

Strateji, proje planının özüdür. Strateji, proje amacına ve özel proje gereksinimlerine bağlı olarak değişebilir.

Kaynak tahsisi ve teslimat programı, proje planının diğer iki ana bileşenidir. Bunlar, projede yer alan her bir etkinliği ve bunları kimin ne zaman yürüttüğü gibi bilgileri detaylandırır.

Bu, proje yöneticisi ve projenin diğer tüm paydaşları için önemli bilgilerdir.

Dönüm Noktası Kontrol Listesi

Bu, proje yöneticisinin proje ilerlemesi açısından doğru yolda olup olmadığını belirlemek için kullanabileceği en iyi araçlardan biridir.

Proje yöneticisinin bunu takip etmek için pahalı yazılımlar kullanması gerekmez. Proje yöneticisi bu işi yapmak için basit bir Excel şablonu kullanabilir.

Kilometre taşı kontrol listesi, haftada bir veya iki kez güncellenmesi gereken canlı bir belge olmalıdır.

Gantt şeması

Gantt şeması proje programını gösterir ve proje yöneticisine her bir faaliyetin karşılıklı bağımlılığını gösterir. Gantt şemaları, inşaattan yazılım geliştirmeye kadar her tür proje için evrensel olarak kullanılır.

Bir Gantt şeması türetmek oldukça kolay görünse de, proje yüzlerce aktivitede yer aldığında en karmaşık görevlerden biridir.

Gantt grafiği oluşturmanın birçok yolu vardır. Proje doğası gereği küçük ve basitse, Excel'de kendi Gantt grafiğinizi oluşturabilir veya İnternet'ten bir Excel şablonu indirebilirsiniz.

Projenin yüksek bir finansal değeri veya yüksek risk riski varsa, proje yöneticisi MS Project gibi yazılım araçlarını kullanabilir.

Proje Yönetim Yazılımları

Bilgisayar teknolojisinin gelişiyle birlikte, proje yönetimi amacıyla özel olarak geliştirilmiş bir takım yazılım araçları ortaya çıkmıştır. MS Project, tüm dünyadaki proje yöneticilerinin kalbini kazanan böyle bir araçtır.

MS Project, proje ilerlemesini izlemek için bağımsız bir araç olarak kullanılabilir veya birçok coğrafi alanda dağıtılan ve bir dizi proje yöneticisi tarafından yönetilen karmaşık projeleri izlemek için kullanılabilir.

MS Project'e ek olarak proje yönetimi için birçok başka yazılım paketi vardır. Bu yeni eklemelerin çoğu, proje üyelerinin proje ayrıntılarına ve ilerlemeye her yerden erişebildiği, proje yönetimi etkinlikleri için çevrimiçi portallardır.

Proje İncelemeleri

Kapsamlı bir proje inceleme mekanizması, proje yönetimi için harika bir araçtır. Daha olgun şirketler, daha küçük kuruluşlar tarafından yapılan temel incelemelerin aksine daha katı ve kapsamlı proje incelemelerine sahip olma eğilimindedir.

Proje incelemelerinde, projenin ilerlemesi ve süreç standartlarına bağlılık esas olarak dikkate alınır. Genellikle, proje incelemelerine 3. bir tarafın (dahili veya harici) proje denetimleri eşlik eder.

Uygunsuzluklar ve eylem öğeleri daha sonra bunları tamamlamak için izlenir.

Teslimat İncelemeleri

Teslimat incelemeleri, proje ekibi tarafından yapılan teslimatların müşteri gereksinimlerini karşıladığından ve genel kalite yönergelerine uyduğundan emin olur.

Genellikle, teslimat incelemesini 3. taraf bir ekip veya denetçiler (dahili) yürütür ve proje sunumunun ana paydaşları bu etkinliğe katılır.

Teslimat incelemesi, kalite standartları ve uygunsuzluklar nedeniyle teslimatı reddetmeye karar verebilir.

Puan Kartları

Proje ekibinin performansı söz konusu olduğunda, onu takip etmenin yolu bir puan kartıdır. Her proje yöneticisi, ekip üyelerinin performansına erişmek ve bunu üst yönetime ve İK'ya bildirmekten sorumludur.

Bu bilgiler daha sonra tanıtım amaçlı ve insan kaynaklarının geliştirilmesi için kullanılır. Kapsamlı bir puan kartı ve performans değerlendirmesi, ekip üyesini doğru pozisyona yerleştirebilir.

Sonuç

Bir proje yöneticisi, işini uygun araçlar olmadan gerçekleştiremez. Bu araçların ünlü bir yazılım veya başka bir şey olması gerekmez, ancak proje çalışmasını yönetmek için oldukça basit ve kanıtlanmış teknikler olabilir.

Sağlam bir proje yönetimi araçları setine sahip olmak, proje yöneticilerinin işlerini her zaman zevkli ve üretken kılar.

Giriş

Proje yönetimi üçgeni, yöneticiler tarafından bir projenin uygulanması ve yürütülmesi nedeniyle ortaya çıkabilecek zorlukları analiz etmek veya anlamak için kullanılır. Boyutlarına bakılmaksızın tüm projelerin birçok kısıtlaması olacaktır.

Bu tür birçok proje kısıtlaması olmasına rağmen, bunlar başarılı bir proje yürütme ve etkili karar alma için engel olmamalıdır.

Her proje için birbirine bağlı üç ana sınırlama vardır; zaman, maliyet ve kapsam. Bu aynı zamanda Proje Yönetimi Üçgeni olarak da bilinir.

Proje üçgeninin her bir unsurunu ve sonra her biriyle ilgili zorluklarla nasıl yüzleşeceğimizi anlamaya çalışalım.

Üç Kısıtlama

Bir proje yönetimi üçgenindeki üç kısıtlama zaman, maliyet ve kapsamdır.

1 kez

Bir projenin faaliyetlerinin tamamlanması daha kısa veya daha uzun sürebilir. Görevlerin tamamlanması, proje üzerinde çalışan kişi sayısı, deneyim, beceriler vb. Gibi bir dizi faktöre bağlıdır.

Zaman, kontrol edilemeyen çok önemli bir faktördür. Öte yandan, bir projede son teslim tarihlerine uyulmaması, olumsuz etkiler yaratabilir. Çoğu zaman, kuruluşların zaman açısından başarısız olmasının ana nedeni kaynak yetersizliğinden kaynaklanmaktadır.

2 - Maliyet

Bir projeyi üstlenirken hem proje yöneticisinin hem de organizasyonun tahmini bir maliyete sahip olması zorunludur. Bütçeler, projenin belirli bir maliyetin altında geliştirilmesini veya uygulanmasını sağlayacaktır.

Bazen proje yöneticilerinin, ek proje maliyetlerinin bir cezası ile son teslim tarihlerini karşılamak için ek kaynaklar tahsis etmesi gerekir.

3 - Kapsam

Kapsam, üstlenilen projenin sonucuna bakar. Bu, proje ekibi tarafından ele alınması gereken bir çıktı listesinden oluşur.

Başarılı bir proje yöneticisi, hem projenin kapsamını hem de kapsamdaki zamanı ve maliyeti etkileyen herhangi bir değişikliği yönetmeyi bilecektir.

Kalite

Kalite, proje yönetimi üçgeninin bir parçası değildir, ancak her teslimatın nihai hedefidir. Dolayısıyla, proje yönetimi üçgeni kaliteyi ifade eder.

Birçok proje yöneticisi, bir dereceye kadar doğru olan 'yüksek kalitenin yüksek maliyetle birlikte gelir' fikrinin altındadır. Proje teslim tarihlerini gerçekleştirmek için düşük kaliteli kaynakları kullanmak, genel projenin başarısını garanti etmez.

Kapsam gibi, kalite de proje için önemli bir çıktı olacaktır.

Proje Yönetiminin altı aşaması

Bir proje, yaşam döngüsü boyunca altı aşamadan geçer ve bunlar aşağıda belirtilmiştir:

• Project Definition - Bu, projeyi başarılı kılmak için dikkate alınması gereken hedefleri ve faktörleri tanımlamayı ifade eder.

• Project Initiation - Bu, kaynakların yanı sıra proje başlamadan önce planlamayı ifade eder.

• Project Planning -Projenin nasıl yürütülmesi gerektiğine ilişkin planı ana hatlarıyla belirtir. Proje yönetimi üçgeni burada çok önemlidir. Projenin zamanına, maliyetine ve kapsamına bakar.

• Project Execution - Projenin sonucunu sağlamak için çalışma yapmak.

• Project Monitoring & Control - Projenin işleyişinin sorunsuz yürümesi için gerekli önlemleri almak.

• Project Closure - Projeyi yürütmek için gerekli olan çıktıların kabulü ve kaynakların kullanımdan kaldırılması.

Proje Kısıtlamalarına Yönelik Zorlukların Üstesinden Gelmek

Proje yürütme sürecinde proje üçgeni ile ilgili zorlukların üstesinden gelmek her zaman bir gerekliliktir. Proje yöneticilerinin, proje yönetimi üçgeninde belirtilen üç kısıtlamanın ayarlanabileceğini anlamaları gerekir.

Önemli olan, bununla başa çıkmaktır. Proje yöneticisinin, projenin kalitesinden ödün verilmemesi için üç kısıtlama arasında bir denge kurması gerekir.

Kısıtlamaların üstesinden gelmek için, proje yöneticilerinin projeyi devam ettirmek için çeşitli yöntemleri vardır. Bunlardan bazıları, paydaşların kapsamı değiştirmesini önlemeye ve hem mali hem de insan kaynakları sınırlarını korumaya dayanacaktır.

Bir proje yöneticisinin rolü sorumluluk etrafında gelişir. Bir proje yöneticisinin projeyi başından sonuna kadar denetlemesi ve kontrol etmesi gerekir.

Aşağıdaki faktörler bir proje yöneticisinin rolünü özetleyecektir:

• Proje yöneticisinin projeyi tanımlaması ve görevleri ekip üyeleri arasında bölmesi gerekir. Proje yöneticisinin ayrıca önemli kaynakları elde etmesi ve ekip çalışması oluşturması gerekir.

• Proje yöneticisinin proje için gerekli hedefleri belirlemesi ve bu hedeflere ulaşmak için çalışması gerekir.

• Bir proje yöneticisinin en önemli faaliyeti, paydaşları projenin ilerleyişi hakkında bilgilendirmektir.

• Proje yöneticisinin projenin risklerini değerlendirmesi ve dikkatlice izlemesi gerekir.

Proje Yöneticisi İçin Gerekli Beceriler

Proje üçgeni ile ilgili zorlukların üstesinden gelmek ve proje hedeflerini karşılamak için proje yöneticisinin aşağıdakileri içeren bir dizi beceriye sahip olması gerekir:

• Leadership

• İnsanları yönetmek

• Negotiation

• Zaman yönetimi

• Etkili iletişim

• Planning

• Controlling

• Çatışma çözümü

• Problem çözme

Sonuç

Proje yönetimi genellikle bir üçgen üzerinde temsil edilir. Başarılı bir proje yöneticisinin, projenin kalitesinden veya sonucundan ödün vermemek için üçlü kısıtlar arasında bir denge tutması gerekir.

Üç kısıtla ilgili zorluklarla yüzleşmek için kullanılabilen birçok araç ve teknik vardır. İyi bir proje yöneticisi, projeyi başarılı bir şekilde yürütmek için uygun araçları kullanacaktır.

Giriş

Her kuruluş, tüm projelerini başarıyla yürütmek için iyi bir liderliğe ihtiyaç duyar. Bu, kuruluşun çeşitli görevleri yerine getirmesi için verimli proje yöneticileri atamasını ve elbette proje yönetim ekibine rehberlik etmesini ve liderlik etmesini ve bir bütün dikkate alınarak, eldeki herhangi bir projeyi etkin bir şekilde tamamladıkları bir noktaya gelmelerini gerektirir. faktör yükü.

Proje yönetiminin nasıl sorunsuz işleyebileceğini anlamak için, önce proje yöneticisi tarafından yürütülen rolü ve görevleri belirlemek önemlidir. Peki proje yöneticisi kim ve neden bu kadar önemli?

Proje Yöneticisinin Rolü

Bir proje yöneticisinin rolü, temelde projenin tüm yönlerini ele almayı içerir.

Bu, sadece lojistiği değil, aynı zamanda planlama, beyin fırtınası ve projenin genel olarak tamamlandığını görmeyi, aynı zamanda hataları önlemeyi ve proje yönetim ekibinin birlikte iyi çalışmasını sağlamayı da içerir.

Bir Proje Yöneticisinin Hedefleri

Aşağıdakiler, bir proje yöneticisi için ana hedefler olmalıdır, ancak bunlar listelenenlerle sınırlı değildir çünkü duruma büyük ölçüde bağlıdır:

(1) Son Tarihler

Bir proje yöneticisi her zaman görevini çok etkili bir şekilde yerine getirebilmelidir.

Bu, çoğu durumda saat ilerledikçe zamana karşı koşması gerektiği anlamına gelir. Tüm projelerin son tarihleri ​​olacaktır, bu nedenle projeyi bu tarihe kadar tamamlamak bir proje yöneticisinin görevidir.

Proje yöneticisi ve ekibi başlangıçta mükemmel görünebilecek bir program hazırlasa da, zaman geçtikçe gereksinimlerin değişebileceğini ve projelerin yeni stratejilerin uygulanmasını ve daha fazlasını gerektirebileceğini göreceksiniz. gerçekleştirilmesi planlanıyor.

Bu nedenle zaman, bir proje yöneticisinin hedefine ulaşmasında büyük bir engel olabilir. Proje yöneticisi olarak son teslim tarihini asla gözden kaçırmamalısınız; rolünüz, ekibinizi işi bitirmeye ve zamanında teslim etmeye zorlamak olacaktır.

Müşterilerinizin memnuniyetinin bir numaralı önceliğiniz olduğunu unutmayın.

(2) Müşteri Memnuniyeti

Ancak müşterinin memnuniyeti, standartların karşılandığından emin olmadan işi zamanında bitirmek için acele ettiğiniz anlamına gelmez.

Kuruluşunuzun itibarı, projelerinizin teslim kalitesine bağlı olacaktır. Bu, proje boyunca gözden kaçırmamanız gereken başka bir faktördür.

Rolünüz ayrıca ekip üyelerine kalitenin anahtar olduğunu hatırlatmaya devam etmek olacaktır.

(3) Bütçe Aşımı Yok

Bütçe hazırlanmadan hiçbir proje başlatılamaz. Bu sadece oluşacak maliyetlerin bir tahmini olsa da, bu bütçenin dikkatli bir araştırma ve fiyatları karşılaştırarak en iyisini elde etmek için hazırlanması çok önemlidir.

Kuruluşunuzdan beklenen standartları karşılamanın yanı sıra müşterinin ihtiyaçlarını da karşılamanızı sağlarken, maliyetleri düşürmenin yollarını da düşünmeniz gerekir.

Bu bütçe, ekipman, işçilik ve diğer her şeyle ilgili tüm maliyetleri içermelidir. Daha sonra her zaman bütçeye bağlı kalmaya çalışmanız gerekir, ancak ortaya çıkabilecek ek harcamalar için birkaç 100 dolarlık bir ödenek bırakmak her zaman en iyisidir.

(4) Gereksinim Kapsamı

Bir proje yöneticisinin diğer bir amacı, müşterinin tüm gereksinimlerini karşılamaktır. Bu nedenle, doğru yolda olduğunuzdan emin olmak için tüm özellikleri elinizin altında bulundurmanız ve arada bir gözden geçirmeniz gerekir.

Herhangi bir gereksinim konusunda kafa karışıklığı varsa, bunları en baştan onaylamanız sizin için en iyisidir.

(5) Takım Yönetimi

Projenin tüm yönlerinin sürdürülmesini sağlamanız gerekirken, aynı zamanda ekibinizin mutluluğundan proje yöneticisi olarak da sorumlusunuz.

Onlara sağlanan teşvik ve teşviklerin, onları daha çok çalışmalarını ve zamanında tamamlamak istemelerini sağlayacak ve böylece hedeflerinize ulaşmanıza yardımcı olacağını unutmamalısınız.

Ekip üyeleri, işlerin yürütülme şeklinden memnun değilse, verimlilik de azalacak ve sizi hedeflerinize ulaşmaktan daha da uzaklaştıracaktır. Bu nedenle, onlarla her zaman sıcak ve dostane bir ilişki sürdürmek çok önemlidir.

Ekip içindeki iletişim çok etkili olmalı. Siz onların önerilerini dinlerken fikirlerini dile getirmeye istekli olmalı ve onları projeye dahil etmeyi düşünmelidirler.

Sonuçta bu bir ekip çalışmasıdır. Proje ile ilgili hedefleriniz de onların hedefleridir.

Sonuç

Bir proje yöneticisinin rolü bu nedenle kolay bir iş değildir. Projenin her hedefine çok fazla fedakarlık yapılmadan ulaşılması gerektiğinden çok fazla sorumluluk almayı içerir.

Bu hedefler en başta proje yönetim ekibine ana hatlarıyla belirtilirse, herkes her zaman neye ne zaman ulaşması gerektiğinin farkında olacağından, hedeflerin gerçekleştirilmesinin hiçbir şekilde ertelenmesi mümkün değildir.

Giriş

Bir kuruluş tarafından yürütülen birçok proje olduğunda, kuruluşun proje portföyünü yönetmesi hayati önem taşır. Bu, organizasyonun projeleri kategorize etmesine ve projeleri organizasyonel hedefleriyle uyumlu hale getirmesine yardımcı olur.

Proje Portföy Yönetimi (PPM), kuruluşun bilgi edinmesine ve projeleri bir dizi kritere göre düzenlemesine yardımcı olmayı amaçlayan yöntemlerin yardımıyla bir yönetim sürecidir.

Proje Portföy Yönetiminin Amaçları

Mali portföy yönetiminde olduğu gibi, proje portföy yönetiminin de kendi hedefleri vardır. Bu hedefler, tutarlı takım oyuncuları aracılığıyla beklenen sonuçları elde etmek için tasarlanmıştır.

Hedefler söz konusu olduğunda, aşağıdaki faktörlerin ana hatlarıyla belirtilmesi gerekir.

• Proje adı, tahmini zaman aralığı, maliyet ve iş hedefleri gibi hayati bilgileri içeren açıklayıcı bir belge oluşturma ihtiyacı.

• Projenin hedefine ulaştığından ve yolunda kaldığından emin olmak için projenin düzenli olarak değerlendirilmesi gerekir.

• Projenin hedeflerine ulaşmak için çalışacak takım oyuncularının seçimi.

Proje Portföy Yönetiminin Faydaları

Proje portföy yönetimi, projelerin bir dizi hedefe sahip olmasını sağlar ve takip edildiğinde beklenen sonuçları getirir. Ayrıca, PPM, organizasyonda proje yürütme açısından esnek bir yapı oluşturacak değişiklikleri ortaya çıkarmak için kullanılabilir. Bu şekilde, değişiklik organizasyon için bir tehdit oluşturmayacaktır.

Etkin proje portföy yönetimi ile aşağıdaki faydalar elde edilebilir:

• Değişime daha iyi uyum.

• Sürekli inceleme ve yakından izleme, daha yüksek bir getiri sağlar.

• Yönetimin proje portföy yönetimi ile ilgili bakış açıları, 'daha yüksek getiri için bir girişim' olarak görülüyor. Bu nedenle, bu çalışmak için zararlı bir faktör olarak görülmeyecektir.

• Bağımlılıkların tanımlanması daha kolaydır. Bu, bazı verimsizlikleri ortadan kaldıracaktır.

• Diğer rakiplere göre avantaj (rekabet avantajı).

• Projenin kendisine odaklanmak yerine hedeflere ulaşılmasına yardımcı olacak stratejilere odaklanmaya yardımcı olur.

• BT'nin sorumlulukları, birkaç kişiye dağılmak yerine işin bir kısmına odaklanmıştır.

• Hem BT hem de iş projelerinin karışımı, organizasyonel hedeflere ulaşmada katkıda bulunanlar olarak görülmektedir.

Proje Portföy Yönetim Araçları

Proje portföy yönetimi için kullanılabilecek birçok araç vardır. Bu araçların temel özellikleri şunlardır:

• Projelerin sistematik bir değerlendirme yöntemi.

• Kaynakların planlanması gerekiyor.

• Maliyetler ve faydalar takip edilmelidir.

• Maliyet-fayda analizi yapmak.

• Zaman zaman ilerleme raporları.

• Bilgiye gerektiği zaman ve gerektiği zaman erişim.

• Gerekli bilgileri alacak iletişim mekanizması.

PPM'yi Ölçmek İçin Kullanılan Teknikler

Zaman zaman PPM sürecini ölçmek veya desteklemek için kullanılan çeşitli teknikler vardır. Bununla birlikte, yaygın olarak kullanılan üç tür teknik vardır:

• Sezgisel model.

• Puanlama tekniği.

• Görsel veya Haritalama teknikleri.

Bu tür tekniklerin kullanımı proje ve organizasyonel hedefler, kaynak becerileri ve proje yönetimi altyapısı dikkate alınarak yapılmalıdır.

Proje Yöneticileri Neden PPM'ye Odaklanmalı?

PPM, bir projenin başarılı olması ve gerçekleşmesi durumunda herhangi bir geri gecikmenin belirlenmesi için çok önemlidir. Proje Yöneticileri genellikle planlama eksikliğinden kaynaklanan zor bir durumla karşı karşıya kalır ve bazen bu bir projenin geri çekilmesine neden olabilir.

Bir organizasyonun üstlendiği projeler için yeterli kullanılabilir kaynak bulunduğundan emin olmak proje yöneticilerinin birincil sorumluluğudur. Uygun kaynaklar, projenin belirlenen zaman çizelgesi içinde tamamlanmasını ve kaliteden ödün vermeden teslim edilmesini sağlayacaktır.

Proje yöneticileri ayrıca bir kuruluşa en yüksek önceliği ve değeri verilen projeler üzerinde çalışmak isteyebilirler. Bu, proje yöneticilerinin üstlendikleri kaliteli projeleri teslim etmelerini ve almalarını sağlayacaktır. PPM, proje yönetiminin bu hedeflerinin karşılanmasını sağlar.

Beş Soru Modeli

Proje portföy yönetiminin beş soruluk modeli, proje yöneticisinin başlangıçtan önce ve projenin yürütülmesi sırasında beş temel soruyu yanıtlaması gerektiğini göstermektedir.

Bu soruların cevapları projenin uygulanmasındaki başarıyı belirleyecektir.

Sonuç

Proje portföy yönetimi, bir projeyi üstlenirken ortaya çıkan verimsizlikleri azaltmayı ve mevcut bilgi veya sistem eksikliği nedeniyle ortaya çıkabilecek olası riskleri ortadan kaldırmayı amaçlamaktadır.

Kuruluşun, kaynaklarını maksimumda kullanırken projeleri karşılamak için proje çalışmalarını uyumlu hale getirmesine yardımcı olur.

Bu nedenle, ilgili projeleri yürütürken organizasyonel hedeflere katkıda bulunmak için organizasyonun tüm proje yöneticilerinin organizasyonel proje portföy yönetimi konusunda bir farkındalığa sahip olması gerekir.

Giriş

Her proje, projenin yürütülmesinin sonunda bir şeyler sunar. Proje başlatma söz konusu olduğunda, proje yönetimi ve müşteri, projenin hedeflerini ve teslimatlarını tamamlama zaman çizelgeleri ile birlikte işbirliği içinde tanımlar.

Projenin yürütülmesi sırasında, bir dizi proje teslimi yapılmıştır. Tüm bu teslimatlar, belirli müşteri gereksinimlerinin yanı sıra belirli kalite standartlarına (endüstri standartları) uygun olmalıdır.

Bu nedenle, müşteriye teslim edilmeden önce bu teslimatların her biri doğrulanmalı ve doğrulanmalıdır. Bunun için projenin başından sonuna kadar çalışan bir kalite güvence işlevi olmalıdır.

Kalite söz konusu olduğunda, yalnızca en önemli olan teslimatların kalitesi değil. Çıktıları üreten süreçler veya faaliyetler aynı zamanda belirli kalite yönergelerine de uymalıdır.

İlke olarak, çıktıları üreten süreçler ve faaliyetler kendi kalite standartlarına (süreç kalite standartları) uymuyorsa, teslimat kalite standartlarını karşılamama olasılığı yüksektir.

Bir projedeki tüm kalite gereksinimlerini, standartları ve kalite güvence mekanizmalarını ele almak için proje ekibi tarafından 'proje kalite planı' adı verilen bir belge geliştirilir. Bu plan, proje için kalite incili görevi görür ve projenin tüm paydaşları proje kalite planına uymalıdır.

Bir Proje Kalite Planının Bileşenleri

Sektörün doğasına ve projenin doğasına bağlı olarak, bir kalite planının ele aldığı bileşenler veya alanlar değişebilir. Bununla birlikte, her tür kalite planında bulunabilecek bazı bileşenler vardır.

Bir proje kalite planının en temel özelliklerine bir göz atalım.

Yönetimin Sorumluluğu

Bu, yönetimin proje kalitesine ulaşmaktan nasıl sorumlu olduğunu açıklar. Yönetim, projenin kontrol ve izleme işlevi olduğundan, proje kalitesi esas olarak bir yönetim sorumluluğudur.

Doküman Yönetimi ve Kontrolü

Belgeler, proje yönetiminde ana iletişim yöntemidir. Belgeler, ekip üyeleri, proje yönetimi, üst yönetim ve müşteri arasındaki iletişim için kullanılır.

Bu nedenle, proje kalite planı, projede kullanılan belgeleri yönetmenin ve kontrol etmenin bir yolunu açıklamalıdır. Genellikle, belgeleri saklamak ve almak için kontrollü erişime sahip ortak bir dokümantasyon havuzu olabilir.

Gereksinim Kapsamı

Uygulanacak doğru gereksinimler burada listelenmiştir. Bu, gereksinimleri imzalama belgesinin bir özetidir. Proje kalite planında belirtilen gereksinimlere sahip olmak, kalite güvence ekibinin bunları doğru bir şekilde doğrulamasına yardımcı olur.

Bu şekilde, kalite güvence işlevi tam olarak neyin test edileceğini ve neyin kapsam dışında bırakılacağını bilir. Kapsamda olmayan gereksinimleri test etmek, hizmet sağlayıcı için israf olabilir.

Tasarım Kontrolü

Bu, projenin tasarım aşaması için kullanılan kontrolleri ve prosedürleri belirtir. Önerilen teknik tasarımın doğruluğunu analiz etmek için genellikle tasarım incelemeleri yapılmalıdır. Verimli tasarım incelemeleri için, ilgili alanın kıdemli tasarımcıları veya mimarları dahil edilmelidir. Tasarımlar gözden geçirilip kabul edildikten sonra müşteri ile imzalanır.

Zamanla, müşteri gereksinimlerde veya yeni gereksinimlerde değişiklikler yapabilir. Bu gibi durumlarda tasarım değiştirilebilir. Tasarım her değiştiğinde, değişiklikler gözden geçirilmeli ve imzalanmalıdır.

Geliştirme Kontrolü ve Sağlamlık

Projenin inşaatı başladığında, tüm süreçler, prosedürler ve faaliyetler yakından izlenmeli ve ölçülmelidir. Bu tür bir kontrol ile proje yönetimi, projenin doğru yolda ilerlediğinden emin olabilir.

Test ve Kalite Güvencesi

Proje kalite planının bu bileşeni, diğer bileşenlere göre önceliklidir. Bu, projenin temel kalite güvence işlevlerini tanımlayan unsurdur. Bu bölüm, proje için kalite hedeflerini ve bunlara ulaşma yaklaşımını açıkça tanımlamalıdır.

Riskler ve Azaltma

Bu bölüm proje kalitesi risklerini tanımlar. Daha sonra, proje yönetim ekibi her kalite riskini ele almak için uygun azaltma planları oluşturmalıdır.

Kalite Denetimleri

Her proje için, boyutu veya niteliği ne olursa olsun, kalite standartlarına uyumu ölçmek için periyodik kalite denetimleri yapılmalıdır. Bu denetimler dahili bir ekip veya harici bir ekip tarafından yapılabilir.

Bazen müşteri, proje süreçlerinin ve faaliyetlerinin standartlarına ve prosedürlerine uygunluğunu ölçmek için dış denetim ekipleri kullanabilir.

Hata Yönetimi

Test ve kalite güvencesi sırasında genellikle kusurlar yakalanır. Yazılım geliştirme projeleri söz konusu olduğunda bu oldukça yaygındır. Proje kalite planı, kusurların nasıl yönetileceğine dair yönergeler ve talimatlar içermelidir.

Eğitim gereklilikleri

Her proje ekibi, proje başlamadan önce bir tür eğitim gerektirir. Bunun için, proje başlatma aşamasında eğitim gereksinimlerini belirlemek için bir beceri boşluğu analizi yapılır.

Proje kalite planı, bu eğitim gereksinimlerini ve personeli eğitmek için gerekli adımları belirtmelidir.

Sonuç

Proje kalite planı, her tür proje için zorunlu belgelerden biridir.

Bir proje tanımlanmış hedeflere ve çıktılara sahip olduğu sürece, teslimat ve süreç kalitesini ölçmek için bir proje kalite planı olmalıdır.

Giriş

Proje yönetimi, yöneticilerin projeleri yönetmelerine yardımcı olan bir yaklaşımdır. Proje yönetimi aynı zamanda son teslim tarihlerini ve proje maliyeti gibi diğer gereksinimleri karşılamak için mevcut kontrolleri kullanmak anlamına gelir.

Bu kontroller, proje yönetimi faaliyetlerinin uygun ve etkili bir şekilde kaydedilmesini içerir. Kayıt yönetimi, proje yürütme sırasında belgeleri düzenlemek, planlamak ve izlemek için sistematik bir yaklaşımdır.

AZ Proje Kayıt Yönetimi

Kayıt sistemi, bir kuruluşun aşağıdaki hususları, faaliyetleri ve özellikleri belirlediği sistematik bir süreçtir:

• Kaydedilmesi gereken bilgi türü.

• Verilerin kaydedilmesi için bir işlem.

• Kayıtların işlenmesi ve toplanması.

• Saklama ve saklama süresi.

• Harici olaylarla ilgili kayıtların elden çıkarılması veya korunması.

• Bir kayıt yönetim sistemindeki unsurlar.

• Kayıt sistemini belirten veya tanımlayan içerik analizi.

• Her proje için gerekli olan kayıt türünü gösteren bir dosya planı.

• Herkesin izlemesi gereken BT prosedürlerini özetleyen bir uyumluluk gereksinimi belgesi. Bu, ekip üyelerinin tamamen uyumlu olmasını sağlayacaktır.

• Tarihli belgeleri toplayan bir yöntem. Bunlar, e-postalar, dosya sunucuları vb. Gibi tüm kayıt kaynaklarında yapılmalıdır.

• Kayıtları denetlemek için bir yöntem.

• Kayıt verilerini yakalayan bir sistem.

• Kayıtların tutulma şeklinin izlenmesini ve raporlanmasını sağlayan bir sistem.

Üç Aşamalı Kayıt

Proje kayıt yönetimi sürecinde üç ayrı aşama vardır. Bu aşamaların, her aşama için hedefleri tamamlamak ve gerçekleştirmek için dahil olduğu birçok başka faaliyet vardır.

Aşamalar:

• Kayıtların oluşturulması

• Kayıtların tutulması

• Kayıtların saklanması ve alınması

Her aşamaya ayrıntılı olarak bakalım.

Kayıt Oluşturma

Bu, kaydın neden oluşturulduğuna ilişkin temel nedeni ifade eder. Bu, bir giriş veya bir envanter kontrol raporu veya başka bir nedenle olabilir.

Proje kayıt yönetiminin birincil amacı, kayıt oluşturulduktan sonra kayıt işleme akışını belirlemektir. Kayıt oluşturmaya gelince, aşağıdaki sorular cevaplanmalıdır.

• Kaydı kim görecek?

• Kaydın son sahibi kim olacak?

• Kaydı saklamaktan kim sorumludur?

Kayıtların Korunması

Kayıtları saklamak için bir operasyon geliştirmek, kayıtların tutulması anlamına gelir. Kayıtlara erişim seviyeleri bu aşamada tanımlanmalı ve kayıtların yanlış ellere geçmemesi için gerekli tüm adımları atmalıdır.

Kayıtların kötüye kullanılmasını önlemek için uygun uyum prosedürleri ve güvenlik önlemleri uygulanmalıdır.

Saklama ve Erişim

Kayıtların depolanması, belgelerin manuel olarak depolanmasının yanı sıra dijital depolamayı da ifade edebilir. Proje yöneticilerinin kayıtların ödünç alındığı şekilde iade edilmesini sağlamaları gerekir. Kayıtların tutulması, kayıtların tutulabileceği süreyi de ifade eder.

Bazı kuruluşlar kayıtları altı yıla kadar tutabilirken, diğerleri daha az yıl sürebilir. Kayıtlar dijital olarak kaydedilirse, uygun klasörlerin oluşturulması gerekir. Oluşturulduktan sonra, eski belgelerin arşivlenmesi gerekir, böylece sabit sürücü alanı korunur.

Yönetim Planlamasını Kaydetmek İçin Bir İçgörü

Harmanlanan kayıtların planlanması gerekir. Aşağıda, kayıt planlama sürecinin başarılı olmasını sağlamak için yönetimin atması gereken adımlar özetlenmektedir.

• Kayıtların uygun şekilde yönetilmesini sağlayan rollerin tanımlanması

  • Bir kuruluşta mevcut olan kayıtları sınıflandırmak için özel roller atamak veya bu işe adanmış kişileri atamak.

  • Kayıt yönetimini sürdüren ve destekleyen sistemleri uygulamak için BT uzmanlarını atamak.

• Yöneticilerin, ekip üyelerinin kayıt yönetimi için uygulanan prosedürlerden haberdar olduklarından emin olmaları gerekir.

• Kayıt yönetimi süreci, kaydedilecek belgelerin içeriğini analiz etmelidir.

• Bir kuruluşta farklı dosya türlerini depolayacak bir dosya planı uygulayın.

• Gerçekleştirilen faaliyete bağlı olarak bir kuruluştan diğerine değişebilen saklama programları geliştirin.

• Etkili kayıt yönetimi çözümleri tasarlayın.

• İçeriğin kayıt yöntemlerine nasıl taşınabileceğinin planlanması.

• E-posta entegrasyonunun yapılabileceği bir plan geliştirin.

• Sosyal içerik için bir uyum prosedürü planlayın.

• Proje kayıt sisteminin hedeflerini uyumlu hale getiren uyum prosedürleri geliştirin.

Sonuç

Bir kayıt, bir kuruluşta kanıt veya kılavuz görevi gören bir belge veya elektronik veri depolanmasıdır. Proje kaydı yönetimi, kişilerin kayıtları ileride kullanmak üzere saklamasına izin veren sistematik bir süreçtir.

Proje ile ilgili ayrıntıları ana hatlarıyla belirtir. Bu nedenle, proje kayıt yönetiminin dikkatli bir şekilde izlenmesi ve muhafaza edilmesi gerekir.

Giriş

Tüm projeler bir patlama ile başlar. Yine de, bazıları başından itibaren başarısızlığa mahkumdur, bazıları ise daha sonra çöker.

Yine de diğerleri bitiş çizgisine muzaffer bir şekilde ulaşır, yanlarında karşılaştıkları ve üstesinden geldikleri savaşların birkaç yarasını taşırlar.

Bu nedenle, proje başarısızlığını en aza indirmek için, proje riskine katkıda bulunan ana nedensel faktörleri belirlemek akıllıca olacaktır.

Projeler üzerindeki üç ana kısıtlama program, kapsam ve kaynaklar olarak sınıflandırılabilir ve her birinin yanlış kullanılması proje üzerinde bir dalgalanma etkisine neden olabilir ve bu da yakında çökme ile karşı karşıya kalacaktır.

Kapsam Riski

Neyin gerekli olduğunu tanımlamak her zaman kolay değildir. Ancak, kapsam riskinin en aza indirilmesini sağlamak için, teslim edilecekler, hedefler, proje tüzüğü ve tabii ki kapsamın açıkça tanımlanması gerekir.

Ölçülebilir olsun veya olmasın, tüm kapsam risklerinin tanınması gerekir. Kapsam kayması, donanım kusurları, yazılım kusurları, yeterince tanımlanmamış bir kapsam, yasal veya düzenleyici çerçevede beklenmedik değişiklikler ve entegrasyon kusurlarının tümü, geniş kapsam riski çatısı altında sınıflandırılabilir.

Paydaşların projenin kapsamını belirlemelerine yardımcı olan çeşitli yöntemler vardır. Risk çerçevesi, projenin teknolojiye ve pazara bağımlılığını analiz eder ve ardından her birindeki değişikliklerin projenin sonucunu nasıl etkileyeceğini değerlendirir.

Benzer şekilde, risk karmaşıklığı endeksi, projenin riskini belirtmek için kolayca ölçülebilen ve 0 ile 99 arasında bir sayı tahsis edilebilen projelerin teknik yönlerine bakar.

Risk değerlendirmesi ise, projenin önerilen riskini değerlendirmek için bir teknoloji, yapı ve büyüklük ızgarası kullanır.

Çoğunlukla WBS olarak kısaltılan bir iş kırılım yapısı, aynı zamanda iyi tanımlanmamış ve belirtilen hedeflerin belirsiz olduğu projelerin risklerini de dikkate alır.

Kapsam riskleri en aza indirilebilir ve bilinçli bir planlama ile yönetilebilir. Projenin net bir şekilde tanımlanması, proje süresince kapsamdaki değişikliklerin yönetilmesi, risklerin daha iyi yönetilmesi için risk kayıtlarından yararlanılması, neden olan faktörlerin ve riskli durumlara uygun yanıtların belirlenmesi ve müşteri ile işbirliği içerisinde daha yüksek risk toleransı geliştirilmesi, uzun vadede büyük kazançlar sağlayacaktır.

Risk Planla

Zaman çizelgelerine ve kararlaştırılan kritik yollara uymak, proje yöneticilerinin şu anda karşı karşıya olduğu en zor durumlardan biridir.

Çıktıları projenin kontrol kapsamında olmayan harici taraflara kapsamlı bir güven, çoğu zaman çok iyimser olan tahmin hataları, donanım gecikmeleri ve karar vermeyi erteleme, hepsi eldeki projeyi geciktirme eğilimindedir.

Program risklerini en aza indirmek için, iyi bir şekilde kullanılabilecek, zaman içinde test edilmiş birkaç yöntem vardır. Projenin süreç akışı, her bir süreç için tahsis edilen zaman çerçevesinin nispeten kısa olduğu küçük, açıkça tanımlanmış bileşenlere bölünmelidir (bu, görevler programdan en erken saptığında işleri tanımlamayı kolaylaştırır).

Tarihsel verilere ve önceki deneyimlere dayalı olarak tahminlerde bulunmaktan çekinen veya tahminleri gerçekçi olmayan ekip üyelerine veya harici taraflara karşı dikkatli olun.

Kritik yolu formüle ederken, ortaya çıkan tüm tatillerin denkleme dahil edildiğinden emin olun, böylece en başından itibaren gerçekçi beklentiler yaratılır. Yeniden çalışma döngülerinin tanımlanması da mümkün olduğu kadar önerilir.

Kaynak Riski

İnsanlar ve fonlar herhangi bir projenin ana kaynak tabanıdır. İnsanlar eldeki görevi yerine getirmek için vasıfsız veya yetersizse, projenin başından itibaren yetersiz personel varsa veya kilit proje üyeleri projenin başlangıcından çok sonra gemiye gelirse, hasta olan bariz bir proje riski vardır. temel olarak planlı insan kaynakları.

Benzer şekilde, finansal açıdan bakıldığında, söz konusu kişilere yönelik eğitim programları olsun ya da teknolojiye veya gerekli makinelere yetersiz yatırımlar olsun, gerekli görevleri yerine getirmek için yeterli fon sağlanmazsa, proje başlangıçtan itibaren başarısız olmaya mahkumdur.

Proje maliyetlerini doğru tahmin etmek, bu maliyetleri karşılamak için uygun bir bütçe ayırmak, söz konusu personelin kapasitesine aşırı beklentiler koymak ve daha sonraki bir tarihte tükenmeyi önlemek, proje kaynak riskini en aza indirmeye yardımcı olan faktörlerdir.

Dış kaynaklı işlevler, çoğunlukla proje yöneticisinin doğrudan görüş alanından uzak olduğu için ayrıntılara daha fazla dikkat etmeyi hak eder. Açıkça tanımlanmış sözleşmeler ve düzenli izleme, bu riski önemli ölçüde azaltacaktır.

Genellikle bir projenin ilerlemesiyle ortaya çıkan çatışma yönetimi, projenin tüm süresi boyunca sorunsuz bir şekilde çalışması için ustaca ele alınmalıdır.

Sonuç

Kolaylıkla görülebileceği gibi, tüm projeler, planlanmamış beklenmedik durumlar ve yanlış tahminler nedeniyle başarısızlık riski taşır.

Yine de, dikkatli planlama, kısıt yönetimi, hatalardan başarılı bir şekilde kurtulma, eğer ortaya çıkarsa ve ortaya çıktığında çoğu riski en aza indirecektir. Doğru, şans da bir projenin başarısında rol oynar, ancak sıkı çalışma ve anlayışlı yönetim uygulamaları bu tür zorlukların çoğunun önüne geçecektir.

Giriş

Bir iş organizasyonunda projeleri üstlenirken risk kaçınılmazdır. Bununla birlikte, proje yöneticisinin risklerin asgari düzeyde tutulmasını sağlaması gerekir. Riskler temel olarak iki türe ayrılabilir: olumsuz etki riski ve olumlu etki riski.

Olumlu etki riskleri de olduğu için proje yöneticileri her zaman olumsuz etki riskleriyle karşı karşıya kalmaz. Risk belirlendikten sonra, proje yöneticilerinin riske karşı koymak için bir azaltma planı veya başka bir çözüm bulması gerekir.

Proje Risk Yönetimi

Yöneticiler, stratejilerini bir organizasyonda geçerli olan dört risk yönetimi adımına göre planlayabilirler. Bir organizasyonda riskleri etkin bir şekilde yönetmenin adımları şunlardır:

• Risk tanımlaması

• Risk Ölçümü

• Risk tepkisi

• Risk İzleme ve Kontrol

Proje risk yönetimindeki her bir adımı inceleyelim:

Risk tanımlaması

Yöneticiler, projeleri üstlenirken ortaya çıkan risklerin belirlenmesi ve isimlendirilmesi söz konusu olduğunda birçok zorlukla karşılaşmaktadır. Bu riskler, yapılandırılmış veya yapılandırılmamış beyin fırtınası veya stratejiler yoluyla çözülebilir. Projeyle ilgili risklerin yalnızca proje yöneticisi ve projenin diğer paydaşları tarafından ele alınabileceğini anlamak önemlidir.

Operasyonel veya iş riskleri gibi riskler, ilgili ekipler tarafından ele alınacaktır. Genellikle bir projeyi etkileyen riskler tedarikçi riski, kaynak riski ve bütçe riskidir. Tedarikçi riski, tedarikçinin gerekli kaynakları sağlamak için zaman çizelgesini karşılamaması durumunda ortaya çıkabilecek riskleri ifade eder.

Kaynak riski, projede kullanılan insan kaynağı yeterli olmadığında veya yeterince yetenekli olmadığında ortaya çıkar. Bütçe riski, maliyetlerin bütçelenenden fazla olması durumunda ortaya çıkabilecek riskleri ifade eder.

Risk Ölçümü

Miktar bazında riskler değerlendirilebilir. Proje yöneticilerinin, bir matris yardımıyla ortaya çıkan olası risk olasılıklarını analiz etmeleri gerekir.

Matrisi kullanarak, proje yöneticisi riski Düşük, Orta, Yüksek ve Kritik olarak dört kategoriye ayırabilir. Meydana gelme olasılığı ve proje üzerindeki etki, riski matris kategorilerine yerleştirmek için kullanılan iki parametredir. Örnek olarak, bir risk oluşumu düşükse (olasılık = 2) ve en yüksek etkiye sahipse (etki = 4), risk 'Yüksek' olarak kategorize edilebilir.

Risk tepkisi

Risk yönetimi söz konusu olduğunda, riski en aza indirecek stratejileri seçmek proje yöneticisine bağlıdır. Proje yöneticileri, aşağıda ana hatları verilen dört risk yanıt stratejisi arasından seçim yapabilir.

• Risklerden kaçınılabilir

• Riski devret

• Risklerin etkisini azaltmak için düzeltici önlemler alın

• Riski kabul edin

Risk İzleme ve Kontrol

Değişiklik yapılıp yapılmadığını kontrol etmek için riskler sürekli olarak izlenebilir. Sürekli izleme ve değerlendirme mekanizmaları aracılığıyla yeni riskler belirlenebilir.

Risk Yönetimi Süreci

Risk yönetimi süreci söz konusu olduğunda dikkat edilmesi gereken noktalar şunlardır:

• Planlama sürecine dahil olan her kişinin projeyle ilgili riskleri belirlemesi ve anlaması gerekir.

• Ekip üyeleri risk listelerini verdikten sonra, tekrarları kaldırmak için riskler tek bir listede birleştirilmelidir.

• Bir matris yardımıyla ilgili risklerin olasılığını ve etkisini değerlendirmek.

• Ekibi, her grubun proje risklerine yol açan tetikleyicileri belirleyeceği alt gruplara ayırın.

• Ekiplerin, ilgili veya tanımlanan riskleri stratejik olarak ortadan kaldırmak için bir acil durum planı oluşturması gerekir.

• Risk yönetimi sürecini planlayın. Projeye dahil olan her kişiye, herhangi bir tetikleyiciyi aradığı ve ardından bunun için uygun bir çözüm bulduğu bir risk atanır.

Risk Kaydı

Genellikle proje yöneticileri, ilgili riskleri ve yürürlükteki stratejileri özetleyen bir belge derler. Bu belge, büyük miktarda bilgi sağladığı için çok önemlidir.

Risk kaydı genellikle okuyucuya kuruluş tarafından ele alınan risk türleri ve alınan önlemlerin seyri konusunda yardımcı olacak diyagramlardan oluşur. Risk kaydı proje ekibinin tüm üyeleri için serbestçe erişilebilir olmalıdır.

Proje Riski; Fırsat mı, Tehdit mi?

Yukarıda belirtildiği gibi, riskler iki tarafı içerir. Negatif bir unsur veya pozitif bir unsur olarak görülebilir. Negatif riskler, bir proje için durumları tehlikeye atabilecek zararlı faktörler olabilir.

Bu nedenle, bunlar belirlendikten sonra engellenmelidir. Öte yandan, olumlu riskler hem müşteriden hem de yönetimden onaylar getirebilir. Tüm risklerin proje yöneticisi tarafından ele alınması gerekir.

Sonuç

Bir kuruluş, riskleri tamamen ortadan kaldıramaz veya ortadan kaldıramaz. Her proje sözleşmesinin ele alınması gereken kendi riskleri olacaktır. Bir proje üstlenilirken belirli bir derecede risk söz konusu olacaktır.

Risk yönetimi sürecinden hiçbir noktada taviz verilmemelidir, eğer göz ardı edilirse zararlı etkilere yol açabilir. Kuruluşun tüm yönetim ekibi, proje risk yönetimi metodolojileri ve tekniklerinden haberdar olmalıdır.

Risklerden kaynaklanan zararı en aza indirmenin en iyi yolu, gelişmiş eğitim ve sık risk değerlendirmeleri yapmaktır.

Giriş

Proje planlaması söz konusu olduğunda, proje kapsamını tanımlamak en kritik adımdır. Projenin sonunda müşteriye neyi teslim edeceğinizi ve projenin sınırlarının ne olduğunu bilmeden başlarsanız, başarıya ulaşmanız için küçük bir şans vardır. Çoğu durumda, bu organize olmayan yaklaşımla gerçekten başarıya ulaşma şansınız yok.

Proje kapsam tanımlamasında iyi bir iş yapmazsanız, proje yürütme sırasında proje kapsam yönetimi neredeyse imkansızdır.

Kapsam tanımının temel amacı, projenizin sınırlarını net bir şekilde tanımlamaktır. Konu proje olduğunda sınırları net bir şekilde tanımlamak yeterli değildir. Müşterinin sözleşmesini de almanız gerekir.

Bu nedenle, projenin tanımlanmış kapsamı genellikle müşteri ile hizmet sağlayıcı arasındaki sözleşmeye dayalı anlaşmalara dahil edilir. SOW veya başka bir deyişle Çalışma Beyanı böyle bir belgedir.

Proje kapsam tanımında, proje kontrolü altındaki alanın ne olacağını net bir şekilde anlamak için kapsam ve kapsam dışı unsurlar iyi tanımlanmıştır. Bu nedenle, daha detaylı bir şekilde daha fazla unsur belirlemeli ve bunları kapsam ve kapsam dışı olarak bölmelisiniz.

Proje Kapsamı Nasıl Tanımlanır

Proje finanse edilmek üzereyken, proje için bir dizi tanımlanmış teslimatlar ve hedefler olmalıdır. Bu seviyede hazırlanmış yüksek kapsamlı bir açıklama olabilir.

Bu üst düzey kapsam ifadesi, SOW gibi ilk belgelerden alınabilir. SOW'ye ek olarak, bu seviyede proje kapsamını daha fazla tanımlamak için başka herhangi bir belge veya bilgiyi kullanmanız gerekir.

Eğer üst düzey bir kapsam beyanı bulmak için yeterli bilgiye sahip olmadığınızı düşünüyorsanız, gerekli bilgileri toplamak için müşteri ile yakın bir şekilde çalışmalısınız.

Proje kapsamını tanımlamak için proje hedefleri kullanılabilir. Nitekim, projedeki her bir proje hedefine hitap eden bir veya daha fazla teslimat olmalıdır. Çıktılara bakarak, proje kapsamını gerçekten ölçebilirsiniz.

Projenin ana çıktılarını öğrendikten sonra, diğer süreçler ve projenin farklı yönleri hakkında sorular sormaya başlayın.

Öncelikle kapsam dışını belirlemek ve net bir şekilde tanımlamak, bir projenin kapsamını anlamanıza da yardımcı olur. Kapsam dışını tanımlamaya devam ettiğinizde, otomatik olarak gerçek proje kapsamı hakkında bir fikir edineceksiniz. Bu yöntemi takip etmek için belirli bir seviyeye kadar tanımlı bir kapsamınızın olması gerekir.

Kapsam veya kapsam dışı için bir öğe belirlediğinizde, onu orada ve orada belgelediğinizden emin olun. Daha sonra bu öğeleri yeniden ziyaret edebilir ve bunlar hakkında daha fazla ayrıntıya girebilirsiniz.

Projenin kapsamını başarıyla tanımladıktan sonra, ilgili ve ilgili taraflardan imzayı almanız gerekir. Kapsam için uygun bir onay olmadan, projenin sonraki aşamaları, yani gereksinimlerin toplanması, yürütmede sorunlar yaşayabilir.

Kapsam Sürünme

Kapsam sürünmesi her projede ortak bir şeydir. Bu, proje kapsamının kademeli olarak genişletilmesi anlamına gelir. Çoğu zaman, müşteri proje yürütme sırasında servis sağlayıcıya geri dönebilir ve daha fazla gereksinim ekleyebilir.

Bu tür gereksinimlerin çoğu ilk gereksinimlerde yer almadı. Sonuç olarak, hizmet sağlayıcının artan maliyetlerini karşılamak için değişiklik taleplerinin dile getirilmesi gerekmektedir.

İş başa çıkma sürünmesi nedeniyle, teknolojik kapsam sürünmesi de olabilir. Proje ekibi, kapsamdaki bazı yeni gereksinimleri ele almak için yeni teknolojilere ihtiyaç duyabilir.

Bu tür durumlarda, hizmet sağlayıcı, müşteri ile yakın çalışmak ve gerekli lojistik ve mali düzenlemeleri yapmak isteyebilir.

Sonuç

Proje kapsam tanımı, proje gereksinimleri söz konusu olduğunda en önemli faktördür. Hizmet sağlayıcıların, müşteri ile başarılı bir şekilde anlaşmaya varmak için projenin kapsamını tanımlaması çok önemlidir.

Buna ek olarak, projenin kapsamı, hizmet sağlayıcıya projenin tahmini maliyeti hakkında fikir verir. Bu nedenle, hizmet sağlayıcının kar marjları tamamen proje kapsam tanımının doğruluğuna bağlıdır.

Giriş

Herhangi bir kuruluşun vermesi gereken en büyük kararlardan biri, üstlenecekleri projelerle ilgilidir. Bir teklif alındığında, bir kuruluş teklifi kabul etmeden önce dikkate alınması gereken çok sayıda faktör vardır.

Kuruluşun hedefleri ve gereksinimleri göz önünde bulundurularak en uygun seçeneğin seçilmesi gerekir. O halde bir projenin uygulanabilir olup olmadığına nasıl karar verirsiniz? Eldeki projenin onaylanmaya değer olup olmadığına nasıl karar veriyorsun? Proje seçim yöntemleri burada devreye giriyor.

Doğru yöntemi kullanarak bir proje seçmek bu nedenle son derece önemlidir. Nihayetinde projenin uygulanma şeklini tanımlayacak olan budur.

Ancak daha sonra, belirli organizasyonunuz için doğru metodolojiyi bulmaya nasıl gideceğiniz sorusu ortaya çıkar. Bu durumda, küçük bir hata projenizin tamamı ve uzun vadede organizasyon için zararlı olabileceğinden, proje seçim kriterlerinde dikkatli bir rehberliğe ihtiyacınız olacaktır.

Seçim Yöntemleri

Modern ticari kuruluşlar tarafından uygulanan çeşitli proje seçim yöntemleri vardır. Bu yöntemlerin farklı özellikleri ve özellikleri vardır. Bu nedenle, her seçim yöntemi farklı kuruluşlar için en iyisidir.

Bu proje seçim yöntemleri arasında birçok farklılık olsa da, genellikle temelde yatan kavramlar ve ilkeler aynıdır.

Aşağıda, bu tür yöntemlerden ikisi (Fayda Ölçümü ve Kısıtlı Optimizasyon yöntemleri) gösterilmektedir:

Bir projenin değerinin diğer projelerle karşılaştırılması gerekeceğinden, fayda ölçüm yöntemlerini kullanabilirsiniz. Bu, aşağıdakilerin en yaygın olduğu çeşitli teknikleri içerebilir:

• Siz ve ekibiniz, ideal proje hedeflerinizin karşılamasını istediğiniz belirli kriterleri ortaya koyabilirsiniz. Daha sonra, bu kriterlerin her birinde nasıl derecelendirildiklerine göre her bir proje puanını verebilir ve ardından en yüksek puana sahip projeyi seçebilirsiniz.

• İndirgenmiş Nakit akışı yöntemine gelince, bir projenin gelecekteki değeri, bugünkü değer ve paradan kazanılan faiz dikkate alınarak belirlenir. Projenin bugünkü değeri ne kadar yüksekse, kuruluşunuz için o kadar iyi olur.

• Paradan alınan getiri oranı, IRR olarak bilinen şeydir. Burada yine, projeden yüksek bir getiri oranı aramanız gerekiyor.

Matematiksel yaklaşım genellikle daha büyük projeler için kullanılır. Kısıtlı optimizasyon yöntemleri, bir projenin reddedilip reddedilmeyeceğine karar vermek için birkaç hesaplama gerektirir.

Maliyet-fayda analizi, çeşitli kuruluşlar tarafından seçimlerini yapmalarına yardımcı olmak için kullanılır. Bu yöntemle, projenin faydaları olan tüm olumlu yönlerini göz önünde bulundurmanız ve ardından olumsuz yönlerini (veya maliyetleri) faydalardan çıkarmanız gerekir. Farklı projeler için aldığınız sonuçlara göre, hangi seçeneğin en uygun ve finansal olarak ödüllendirici olacağını seçebilirsiniz.

Doğru bir sonuca varmak için bu faydaların ve maliyetlerin dikkatlice değerlendirilmesi ve ölçülmesi gerekir. Seçim sürecinde sormak isteyebileceğiniz sorular şunlardır:

• Bu karar uzun vadede kurumsal değeri artırmama yardımcı olur mu?

• Ekipman ne kadar dayanır?

• İlerledikçe maliyetleri azaltabilir miyim?

Bu yöntemlere ek olarak, fırsat maliyetine göre seçim yapmayı da düşünebilirsiniz - Herhangi bir proje seçerken, projeye devam etmeye karar verirseniz elde edeceğiniz kârı aklınızda bulundurmanız gerekir.

Kâr optimizasyonu bu nedenle nihai hedeftir. Öncelikle ilgilendiğiniz projenin karı ile bir sonraki en iyi alternatif arasındaki farkı göz önünde bulundurmanız gerekir.

Seçilen Yöntemin Uygulanması

Yukarıda belirtilen yöntemler, çeşitli kombinasyonlarda gerçekleştirilebilir. Farklı yöntemler denemeniz en iyisidir, çünkü bu şekilde sadece birkaçına odaklanmak yerine çok çeşitli faktörleri göz önünde bulundurarak kuruluşunuz için en iyi kararı verebilirsiniz. Bu nedenle, her projeye dikkatle bakılması gerekecektir.

Sonuç

Sonuç olarak, bu yöntemlerin zaman alıcı olduğunu, ancak verimli iş planlaması için kesinlikle gerekli olduğunu hatırlamanız gerekir.

En başından itibaren, dikkate alınması gereken kriterlerin ve ulaşılması gereken hedeflerin bir listesi ile iyi bir plana sahip olmak her zaman en iyisidir. Bu, tüm seçim sürecinde size yol gösterecek ve aynı zamanda doğru seçimi yapmanızı sağlayacaktır.

Giriş

Bir proje yöneticisi olarak, proje yöneticisinin temel amacı, projeyi belirtilen süre içinde ve belirlenen bütçe dahilinde teslim etmektir. Ancak, proje başarı kriterleri söz konusu olduğunda hepsi bu kadar değil.

Yukarıdaki koşullara ek olarak, proje yöneticisinin müşteri ile yakın bir şekilde çalışması ve proje teslimatlarının müşteri beklentilerini karşıladığından emin olması gerekir.

Bir proje başarı kriterinde birçok parametre vardır.

Anahtar Performans Göstergeleri

İlk proje başarı kriteri, iş etkenlerini göz önünde bulundurarak projeler teslim etmektir. Temel Performans Göstergeleri (KPI'lar), projenin üstlenilmesinden elde edilen faydaları ölçmek için kullanılan bir yöntemdir.

Bunlar, projenin kapsamı hakkında fikir verir. Performans göstergeleri:

• Müşteriler tarafından projenin başlangıcında oluşturulur ve öncelik sırasına göre listelenir.

• İş hedefleriyle uyumlu.

• Proje için temel performans göstergelerine dayalı kritik kararlar verebilme.

• Müşteriler tarafından kabul edilecek ürünler için bir duruş olduğunu kanıtlayın.

• Bu nicel bir yöntem ve ölçülebilir.

Bir proje başarısı yaratmak için, KPI'ye dayalı kriterler yeterli değildir ve hedeflerin belirlenmesi gerekir. Belirlenen bu hedeflerin sonunda gerçekçi ve ulaşılabilir olması gerekir.

Proje Yöneticisinin Proje Başarı Kriterlerine İlişkin Kararı

Bir proje başarı kriteri, proje yöneticisi tarafından söz konusu projeye atılan girişimlerle başlar. Bu, müşterinin beklentilerini karşılamanın yanı sıra projenin başarılı olma şansını artıracaktır.

Projesinin başarılı olmasını isteyen proje yöneticisi kesinlikle müşterilerden geri bildirim isteyecektir.

Bu yaklaşım başarılı olacak ve herhangi bir hata yapıldıysa bir öğrenme eğrisi olacaktır. Bir projenin başarılı olarak değerlendirilebilmesi için KPI'nın iş hedefleriyle el ele gitmesi gerekir.

Müşterinin Beklentilerini Karşılamak

Ekstra yol almak sadece müşteri hizmetleriyle sınırlı değildir, aynı zamanda proje yönetimi için sihirli bir kelimedir. Bir proje başarı kriteri için en önemli faktör, projeyi belirtilen süre, bütçe ve kalitede tamamlayarak müşterinin beklentilerini aşmaktır.

Ancak proje yöneticisinin, bunun yanlış yorumlanabileceğini ve gereksiz maliyetlere yol açabileceğini unutmaması gerekir. Orijinal fikre bağlı kalmaktan daha iyi bir ürün yapmak için fikirler müşterinin onayı ile yapılabilir. Bunun başarılı olması için doğru uygulamanın olması gerekir.

Başarı Faktörleri

Başarı faktörleri, başarılı bir projeye yönelik yönetimin yaptığı katkılardır. Bunlar genel olarak aşağıdaki gibi beş gruba ayrılabilir:

• The project manager - Kişinin proje sırasında kullanması için kolunun altında bir dizi beceriye sahip olması gerekir.

• Project team -Ekibin çeşitli beceri ve deneyimlerden oluşması gerekir. Bir ekip olarak topluca, başarıya uygun rehberlikle ulaşmak kolaydır.

• Project - Projenin kapsamı ve zaman çizelgesi çok önemlidir.

• Organization - Kuruluşun hem proje yöneticisine hem de proje ekibine destek sağlaması gerekir.

• External environment -Dış kısıtlamalar projeyi etkilememelidir. Ekip tarafından günlük görevlerin yerine getirilememesi durumunda yedek planların uygulanması gerekir.

Potansiyel müşterileri uzaklaştıracağından projenin kalitesinden hiçbir koşulda taviz verilmemelidir.

Diğer Proje Başarı Kriterleri

Başarılı bir proje için kriterler sadece yukarıdakilerle sınırlı değildir. Bununla birlikte, başarılı bir proje yönetimi ve yürütme söz konusu olduğunda dikkate alınması gereken diğer destekleyici faktörlerden bazıları şunlardır:

• Negotiations

• Uygun ve elverişli proje planı

• Ekip üyelerine görev atama

• Ortak görevleri başarmak için bir plan geliştirmek

• Gerektiğinde gözden geçirme ve yeniden çalışma yapma

• Proje risklerini verimli bir şekilde yönetmek

• Süreç iyileştirme için zaman ayırmak

• Öğrenme eğrisinden öğrenin

• Sadece niceliksel değil niteliksel olarak da doğru proje tahmini

Sonuç

Başarılı olduğu düşünülen bir proje, uygun planlama ve yönetimden yardım gerektirir. Müşteri gereksinimlerinin aşılması projeye başarı getirecektir.

İş etkenlerini anlamak ve projenin işin hedeflerini karşılamasını sağlamak da başarıya katkıda bulunacaktır.

Temel performans göstergesini iş hedefiyle hizalamak, yalnızca proje yöneticilerinin takip etmesine değil, aynı zamanda performansı ölçmesine ve iyileştirmesine de yardımcı olacaktır.

Giriş

Zaman, boşa harcamak için korkunç bir kaynaktır. Bu, bir projedeki en değerli kaynaktır.

Yapmanız gereken her teslimatın süresi sınırlıdır. Bu nedenle, uygun zaman yönetimi olmadan bir proje bir felakete doğru gidebilir.

Proje zaman yönetimi söz konusu olduğunda, sadece proje yöneticisinin zamanı değil, proje ekibinin zaman yönetimidir.

Zamanlama, proje süresini yönetmenin en kolay yoludur. Bu yaklaşımda, projenin faaliyetleri tahmin edilir ve süreler, her bir faaliyet için kaynak kullanımına göre belirlenir.

Tahmin ve kaynak tahsisine ek olarak, maliyet, zaman yönetiminde her zaman hayati bir rol oynar. Bu, program aşımlarının oldukça pahalı olmasından kaynaklanmaktadır.

Zaman Yönetimi Sürecinin Adımları

Proje zaman yönetimi sürecindeki ana adımlar aşağıdadır. Her biri bir projede farklı bir zaman yönetimi alanına hitap eder.

1. Faaliyetlerin Tanımlanması

Bir proje söz konusu olduğunda, faaliyetleri tanımlamak için birkaç seviye vardır. Her şeyden önce, üst düzey gereksinimler, üst düzey görevlere veya çıktılara bölünür.

Daha sonra, görev ayrıntı düzeyine bağlı olarak, üst düzey görevler / teslim edilebilirler etkinliklere ayrılır ve WBS (İş Kırılım Yapısı) biçiminde sunulur.

2. Sıralama Faaliyetleri

Proje süresini yönetmek için, faaliyet sırasını belirlemek çok önemlidir. Önceki adımda tanımlanan faaliyetler, yürütme sırasına göre sıralanmalıdır.

Sıralama yapılırken, faaliyetin karşılıklı bağımlılıkları dikkate alınmalıdır.

3. Faaliyetler için Kaynak Tahmini

Faaliyetler için gerekli olan miktar ve kaynak türleri tahmini bu adımda yapılır. Bir faaliyet için ayrılan kaynakların sayısına bağlı olarak süresi değişir.

Bu nedenle, proje zamanını doğru bir şekilde yönetmek için proje yönetim ekibinin kaynak tahsisi hakkında net bir anlayışa sahip olması gerekir.

4. Süre ve Efor Tahmini

Bu, proje planlama sürecindeki en önemli adımlardan biridir. Tahminlerin tamamı zaman (süre) ile ilgili olduğundan, bu adım daha yüksek bir doğrulukla tamamlanmalıdır.

Bu adım için, yerinde birçok tahmin mekanizması vardır, bu nedenle projeniz uygun olanı seçmelidir.

Şirketlerin çoğu, bu adımda WBS tabanlı tahmin veya İşlev Puanlarına dayalı tahminleri takip eder.

Faaliyet tahminleri tamamlandıktan sonra, toplam proje süresini belirlemek için projenin kritik yolu belirlenmelidir. Bu, proje zaman yönetimi için temel girdilerden biridir.

5. Programın Geliştirilmesi

Doğru bir program oluşturmak için, önceki adımlardan birkaç parametre gereklidir.

Faaliyet dizisi, her bir faaliyetin süresi ve her faaliyet için kaynak gereksinimleri / tahsisi en önemli faktörlerdir.

Bu adımı manuel olarak gerçekleştirirseniz, çok değerli proje planlama zamanınızı boşa harcayabilirsiniz. Güvenilir ve doğru proje takvimi geliştirmenize yardımcı olacak Microsoft Project gibi birçok yazılım paketi vardır.

Programın bir parçası olarak, etkinlikleri ve kilometre taşlarını görsel olarak izlemek için bir Gantt şeması geliştireceksiniz.

6. Program Kontrolü

Pratik dünyadaki hiçbir proje, orijinal programda değişiklik yapılmadan yürütülemez. Bu nedenle, devam eden değişikliklerle proje programınızı güncellemeniz çok önemlidir.

Sonuç

Zaman yönetimi, bir proje yöneticisinin temel sorumluluğudur. Proje yöneticisi güçlü bir beceri ve zaman yönetimi anlayışı ile donatmalıdır.

Yönetim teorilerine ve en iyi uygulamalara entegre edilmiş birkaç zaman yönetimi tekniği vardır.

Örnek olarak, Agile / Scrum proje yönetimi tarzının zaman yönetimi için kendi teknikleri vardır.

Ek olarak, zaman yönetimini daha derinlemesine öğrenmeye meraklıysanız, her zaman tanınmış ve saygın zaman yönetimi eğitmenlerinden birinin eğitim kursuna girebilirsiniz.

Giriş

Bir projede birçok lojistik unsur vardır. Her bir unsuru yönetmekten farklı ekip üyeleri sorumludur ve bazen kuruluşun bazı lojistik alanları da yönetmek için bir mekanizması olabilir.

Proje iş gücü yönetimi söz konusu olduğunda, her şey bir projenin veya bir organizasyonun tüm lojistik yönlerini bir yazılım uygulaması aracılığıyla yönetmekle ilgilidir. Genellikle, bu yazılımın içinde tanımlanmış bir iş akışı motoru vardır. Böylece tüm lojistik süreçler iş akışı motorunda gerçekleşir.

Aşağıda, proje işgücü yönetimi yazılımı veya benzer bir iş akışı motoru tarafından gerçekleştirilen düzenli ve en yaygın görev türleri yer almaktadır:

• Proje programlarının ve kilometre taşlarının planlanması ve izlenmesi.

• Projelerin maliyet ve gelir yönlerini takip etmek.

• Kaynak kullanımı ve izleme.

• Proje yönetiminin diğer yönetim yönleri.

Yazılım kullanımı nedeniyle, tüm proje iş akışı yönetimi görevleri, proje yöneticilerine çok şey bırakılarak tamamen otomatikleştirilebilir. Bu, proje izleme amaçları söz konusu olduğunda proje yönetimine yüksek verimlilik sağlar.

Proje işgücü yönetimi yazılımı, farklı izleme mekanizmalarına ek olarak, proje ekibi için bir gösterge panosu da sunar. Kontrol paneli aracılığıyla proje ekibi, proje öğelerinin genel ilerlemesine bir bakış atar.

Gösterge panosu, üst yönetimin yönetici toplantıları sırasında her projenin ilerlemesini takip etmesi için harika bir yerdir.

Çoğu zaman proje iş gücü yönetimi yazılımı, ERP sistemleri gibi mevcut eski yazılım sistemleriyle çalışabilir. Bu kolay entegrasyon, kuruluşun yönetim amaçları için bir yazılım sistemleri kombinasyonu kullanmasına izin verir.

Geleneksel Yönetim Vs Proje İş Gücü Yönetimi

Geleneksel yönetim ile proje iş akışı yönetimi arasında önemli farklılıklar vardır. Operasyon ve yönetim söz konusu olduğunda en az üç temel fark vardır. Aşağıdakiler üç ana farktır:

1. Grafiksel bir iş akışı

Tüm süreçlerin yönetimi bir grafik iş akışı motoru aracılığıyla yapılır. Bunda, kullanıcılar projede yer alan farklı süreçleri tasarlayabilir, kontrol edebilir ve denetleyebilir.

Grafiksel iş akışı, sistemin kullanıcıları için oldukça çekicidir ve kullanıcıların iş akışı motoru hakkında net bir fikir sahibi olmalarını sağlar.

2. İş kırılım yapıları ve organizasyonu:

Proje işgücü yönetimi, tesisin iş kırılım yapısını ve bunun organizasyonunu sağlar. Kullanıcılar iş kırılım yapılarını oluşturabilir, yönetebilir, düzenleyebilir ve raporlayabilir.

Bu iş kırılım yapıları farklı soyutlama seviyelerinde yapılır, böylece bunlarla ilgili bilgiler herhangi bir seviyede izlenebilir.

Genellikle proje iş gücü yönetiminin onay hiyerarşileri vardır. Bu nedenle, oluşturulan her iş akışı bir organizasyon veya proje standardı haline gelmeden önce birkaç doğrulamadan geçecektir. Bu, birçok paydaş tarafından denetlendiği için kuruluşun sürecin verimsizliklerini azaltmasına yardımcı olur.

3. Bağlı finans, iş gücü ve proje süreçleri

Proje işgücü yönetimi yazılımında her şey düzgün bir şekilde birbirine bağlıdır. İş gücü ve faturalama yönetimi yazılımı entegre edildikten sonra, kuruluşa gerekli tüm bilgileri ve yönetim olanaklarını sağlar.

Tüm bu süreçlerin entegre doğası nedeniyle, yönetim ve izleme fonksiyonları merkezileştirilmiştir. Bu, üst yönetimin proje faaliyetlerinin birleşik bir görünümüne sahip olmasını sağlar.

Sonuç

Proje iş akışı yönetimi, projenin farklı yönlerini yönetmek için en iyi yöntemlerden biridir. Proje karmaşıksa, proje işgücü yönetiminden elde edilen sonuçlar daha etkili olabilir.

Basit projeler veya küçük kuruluşlar için proje iş akışı yönetimi çok fazla değer katmayabilir. Bunun nedeni, küçük kuruluşların veya projelerin, süreçleri yönetme konusunda önemli bir ek yüke sahip olmamasıdır.

Piyasada proje iş akışı yönetimi için birçok yazılım sistemi vardır, ancak çoğu durumda kuruluşlar bu tür hazır çözümleri benimsemeyecek kadar benzersizdir.

Bu nedenle organizasyon, yazılım geliştirme şirketlerine kendileri için özel proje iş akışı yönetim sistemleri geliştirmelerini sağlar. Bu, şirket için edinilen en iyi proje işgücü yönetim sistemini elde etmenin en uygun yolu olduğunu kanıtladı.

Giriş

Proje yönetimi, bir işletme organizasyonunun temel işlevlerinden biri olduğu için, proje yönetimi işlevi yazılımla desteklenmelidir. Yazılım doğmadan önce proje yönetimi tamamen kağıtlar aracılığıyla yapılıyordu. Bu, sonunda çok sayıda kağıt belge ortaya çıkardı ve bunlar arasında hoş bir deneyim olmayan bilgiler için arama yapıldı.

Yazılım, ticari kuruluşlar için uygun bir maliyetle sunulduğunda, yazılım geliştirme şirketleri proje yönetimi yazılımı geliştirmeye başladı. Bu, tüm endüstriler arasında oldukça popüler hale geldi ve bu yazılımlar proje yönetimi topluluğu tarafından hızla benimsendi.

Proje Yönetim Yazılımı Türleri

1 - Masaüstü

Proje yöneticileri için kullanılabilen iki tür proje yönetimi yazılımı vardır. Bu tür yazılımların ilk kategorisi masaüstü yazılımıdır. Microsoft Project, bu tür için iyi bir örnektir. Tüm projenizi MS Project kullanarak yönetebilirsiniz, ancak işbirliği gerektiğinde elektronik belgeleri başkalarıyla paylaşmanız gerekir.

Tüm güncellemeler ilgili taraflarca zaman zaman aynı belgeye yapılmalıdır. Bu nedenle, bu tür bir masaüstü proje yönetimi yazılımının birden fazla kişi tarafından güncellenmesi ve sürdürülmesi gerektiğinde sınırlamaları vardır.

2 - Web Tabanlı

Yukarıdaki soruna çözüm olarak web tabanlı proje yönetimi yazılımı tanıtıldı. Bu tür ile kullanıcılar web uygulamasına erişebilir ve proje yönetimi ile ilgili aktiviteleri okuyabilir, yazabilir veya değiştirebilir.

Bu, departmanlar ve coğrafyalar arasında dağıtılmış projeler için iyi bir çözümdü. Bu şekilde, projenin tüm paydaşları herhangi bir zamanda proje detaylarına erişebilir. Özellikle bu model, İnternet üzerinde çalışan sanal ekipler için en iyisidir.

Proje Yönetim Yazılımının Özellikleri

Proje yönetimi yazılımını seçmeye gelince, dikkate alınması gereken birçok şey vardır. Tüm projeler, proje yönetimi yazılımının sunduğu tüm özellikleri kullanmayabilir.

Bu nedenle, sizin için bir tane seçmeden önce proje gereksinimlerinizi iyi anlamanız gerekir. Proje yönetimi yazılımının en önemli yönleri şunlardır:

1 - İşbirliği

Proje yönetimi yazılımı, ekip işbirliğini kolaylaştırmalıdır. Bu, projenin ilgili paydaşlarının istedikleri zaman proje belgelerine erişebilmeleri ve güncelleyebilmeleri gerektiği anlamına gelir.

Bu nedenle, proje paydaşlarına büyük erişim seviyeleri için proje yönetimi yazılımının erişim kontrolü ve kimlik doğrulama yönetimine sahip olması gerekir.

2 - Planlama

Çizelgeleme, proje yönetimi yazılımının sağlaması gereken temel özelliklerden biridir. Genellikle, modern proje yönetimi yazılımı, etkinlik planlaması söz konusu olduğunda Gantt çizelgeleri çizme yeteneği sağlar.

Buna ek olarak, etkinlik bağımlılıkları da programlara eklenebilir, böylece bu tür yazılımlar size projenin kritik yolunu ve daha sonra kritik yoldaki değişiklikleri otomatik olarak gösterir.

Baselining ayrıca proje yönetimi yazılımı tarafından sunulan kullanışlı bir özelliktir. Genellikle, gereksinimler kesinleştiğinde bir proje temel alınır.

Gereksinimler değiştiğinde ve yeni gereksinimler daha sonra projeye eklendiğinde, proje yönetimi ekibi proje kapsamını ve maliyet sapmalarını anlamak için yeni çizelgeyi temel çizelge ile otomatik olarak karşılaştırabilir.

3 - Sorun Takibi

Proje yaşam döngüsü boyunca, sürekli takip ve izleme gerektiren projeyle ilgili birçok sorun olabilir. Yazılım kusurları bunun güzel örneklerinden biridir.

Bu nedenle, proje yönetim yazılımı, projenin çeşitli paydaşları tarafından bildirilen sorunları takip etmek ve izlemek için özelliklere sahip olmalıdır.

4 - Proje Portföy Yönetimi

Proje portföy yönetimi, bir kuruluşun birden fazla projeyle uğraşması durumunda kilit hususlardan biridir. Kuruluş, birden çok projeyi ölçebilmeli ve izleyebilmelidir, böylece kuruluş, projelerin genel olarak nasıl ilerlediğini bilir.

Yalnızca birkaç projeye sahip küçük bir firmaysanız bu özelliği istemeyebilirsiniz. Böyle bir durumda, bu özellikler sizin için oldukça pahalı olabileceğinden proje portföy yönetimi olmadan proje yönetimi yazılımını seçmelisiniz.

5 - Doküman Yönetimi

Bir projenin kullanımda olan birçok dokümanı vardır. Bu belgelerin çoğu proje paydaşları tarafından erişilebilir olmalıdır. Bu nedenle, proje yönetim yazılımının doğru erişim kontrol sistemine sahip bir doküman yönetim tesisine sahip olması gerekir.

Buna ek olarak, belgelerin her güncellendiğinde sürümlerinin de değiştirilmesi gerekir. Bu nedenle, belge yönetimi özelliği, belge sürümlemesini de desteklemelidir.

6 - Kaynak Yönetimi

Projenin kaynak yönetimi, proje yönetimi yazılımından en önemli beklentilerden biridir. Bu, hem insan kaynaklarını hem de diğer türleri içerir.

Proje yönetimi yazılımı, tüm proje yaşam döngüsü boyunca her bir kaynağın kullanımını göstermelidir.

Sonuç

Modern proje yönetimi uygulaması, proje yönetimi yazılımının yardımını gerektirir. Modern proje yönetimi uygulaması, yazılım kullanılmadan çalışamayacak kadar karmaşıktır.

Amacınız için doğru proje yönetimi yazılımını seçerken, yazılımın özelliklerini değerlendirmeniz ve proje yönetimi gereksinimlerinize uymanız gerekir.

Asla ihtiyaç duyduğunuzdan daha fazla özelliğe sahip birini seçmeyin, çünkü genellikle proje yönetimi yazılımı yüksek bir fiyat etiketi ile gelir. Ayrıca, gerekenden fazla özelliğe sahip olmak, yazılımı pratikte kullanırken kafa karışıklığına neden olabilir.

Giriş

Kalite, herhangi bir ürün veya hizmet söz konusu olduğunda önemli bir faktördür. Yüksek pazar rekabeti ile kalite, neredeyse tüm ürün ve hizmetler için pazar farklılaştırıcısı haline geldi.

Bu nedenle, oradaki tüm üreticiler ve hizmet sağlayıcıları, ürünlerini veya hizmet kalitesini sürekli olarak iyileştirmenin peşindedir.

Tekliflerin kalitesini korumak veya artırmak için üreticiler iki teknik kullanır: kalite kontrol ve kalite güvence. Bu iki uygulama, son ürün veya hizmetin, ürün veya hizmet için tanımlanan kalite gereksinimlerini ve standartları karşılamasını sağlar.

Gerekli kalite düzeyine ulaşmak ve bunu sürdürmek için kuruluşlar tarafından izlenen birçok yöntem vardır. Bazı kuruluşlar Toplam Kalite Yönetimi (TKY) kavramlarına inanırken, bazıları iç ve dış standartlara inanır.

Standartlar genellikle organizasyonel faaliyetler için süreçleri ve prosedürleri tanımlar ve organizasyonel işleyişin her yönünde kalitenin korunmasına yardımcı olur.

Kalite standartları söz konusu olduğunda, çok sayıda vardır. ISO (Uluslararası Standartlar Organizasyonu), farklı endüstriler için kalite standartlarının tanımlanmasında önde gelen kurumlardan biridir.

Bu nedenle, birçok kuruluş ISO'nun kalite gereksinimlerine uymaya çalışır. Buna ek olarak, çeşitli sektörlere özgü başka birçok standart vardır.

Örnek olarak, SEI-CMMi, yazılım geliştirme alanında izlenen böyle bir standarttır.

Standartlar, ürünler ve hizmet kalitesi için bir sembol haline geldiğinden, müşteriler artık ürünlerini veya hizmetlerini sertifikalı bir üreticiden veya bir hizmet sağlayıcıdan satın almaya isteklidir.

Bu nedenle, ISO gibi standartlara uymak, müşterileri çekmek söz konusu olduğunda bir zorunluluk haline geldi.

Kalite kontrol

Birçok kişi kalite kontrol (QC) ve kalite güvence (QA) arasında kafasını karıştırır. Yüksek düzeyde kalite kontrol işlevine bir göz atalım.

Daha önce tartıştığımız gibi, kuruluşlar kendi iç kalite standartlarını, süreçlerini ve prosedürlerini tanımlayabilir; kuruluş bunları zaman içinde geliştirecek ve ardından ilgili paydaşların bunlara uyması gerekecektir.

Paydaşların tanımlanan standartlara ve prosedürlere bağlı kalmasını sağlama sürecine kalite kontrol denir. Kalite kontrolde bir doğrulama süreci gerçekleşir.

Belirli faaliyetler ve ürünler, tanımlanmış bir dizi kural veya standarda göre doğrulanır.

QC uygulayan her kuruluşun bir Kalite El Kitabına sahip olması gerekir. Kalite el kitabı, organizasyondaki kalite odağını ve hedeflerini ana hatlarıyla belirtir.

Kalite el kitabı, farklı departmanlara ve işlevlere kalite rehberliği sağlar. Bu nedenle, organizasyondaki herkesin kalite kılavuzunda belirtilen sorumluluklarının farkında olması gerekir.

Kalite güvencesi

Kalite Güvencesi, ürün veya hizmetlerin kalitesini sağlamak için kullanılan geniş bir uygulamadır. Kalite kontrol ve kalite güvence arasında pek çok fark vardır.

Kalite güvencesinde, organizasyondaki kalite uygulamalarını geliştirmek için sürekli bir çaba gösterilir.

Bu nedenle, şirkette kalite fonksiyonlarında sürekli iyileştirmeler beklenmektedir. Bunun için görevlendirilmiş özel bir kalite güvence ekibi var.

Bazen, daha büyük organizasyonlarda, kalite güvence ekibine ek olarak süreçleri ve prosedürleri geliştirmek için bir 'Süreç' ekibi de tahsis edilir.

Kuruluşun kalite güvence ekibinin birçok sorumluluğu vardır. İlk ve en önemli sorumluluk, kaliteye ulaşmak ve iyileştirmek için bir süreç tanımlamaktır.

Bazı kuruluşlar kendi süreçlerini bulur ve diğerleri ISO veya CMMi gibi standart bir süreç benimser. CMMi gibi süreçler, kuruluşların kendi iç süreçlerini tanımlamalarına ve bunlara uymalarına olanak tanır.

Bir kuruluşun kalite güvence işlevi, kalite uygulamalarını geliştirmek için bir dizi araç kullanır. Bu araçlar, basit tekniklerden gelişmiş yazılım sistemlerine kadar çeşitlilik gösterir.

Kalite güvence uzmanları ayrıca resmi endüstriyel eğitimlerden geçmeli ve sertifika almalıdır. Bu, özellikle yazılım geliştirme evlerinde kalite güvence işlevleri için geçerlidir.

Kalite göreceli bir terim olduğundan, ürün ve hizmetlerin kalitesini artırmak için pek çok fırsat vardır.

Kuruluşların kalite güvence ekipleri, mevcut üretim süreçlerini optimize ederek ve yeni süreçler getirerek mevcut ürün ve hizmet kalitesini artırmak için sürekli olarak çalışır.

Sonuç

Odak noktamıza gelince, kalite kontrolün ürün odaklı bir süreç olduğunu anlıyoruz. Kalite güvencesi söz konusu olduğunda, süreç odaklı bir uygulamadır.

Kalite kontrolü, son ürünün kalite gereksinimlerini karşıladığından emin olduğunda, kalite güvencesi, ürünün üretim sürecinin standartlara uygun olmasını sağlar.

Bu nedenle, kalite güvencesi proaktif bir süreç olarak tanımlanabilirken, kalite kontrol reaktif bir süreç olarak not edilebilir.

Giriş

RACI, karar vermede kullanılan bir matriste kullanılan dört parametre olan Sorumlu, Sorumlu, Danışılan ve Bilgilendirilmiş anlamına gelir. RACI çizelge aracı, bir organizasyon içinde üstlenilen faaliyetleri kişilerin veya rollerinkiyle özetler.

Bir organizasyonda, kişiler sorumlu oldukları, hesap verebilecekleri, danışıldıkları veya bilgilendirildikleri belirli rollere atanabilir veya atanabilir.

RACI grafik aracı, bir organizasyondaki çalışan rollerinin belirlenmesi söz konusu olduğunda harika bir araçtır. Bu araç, şirket içinde rol karmaşası olduğunda başarıyla kullanılabilir. Rol karmaşası, verimsiz çalışma kültürüne yol açabilir.

RACI Grafik Aracındaki Parametreler

RACI grafik aracı, Giriş bölümünde daha önce belirttiğimiz gibi dört parametreyi temsil eder. Bu parametrelerin her birinin anlamları aşağıdadır:

• Responsible: Bu, bir görevi veya işi yapan ve işten sorumlu olan kişidir.

• Accountable: Öncelikle görev veya işten sorumlu kişi.

• Consulted: Geri bildirim veren kişi, gerektiğinde katkıda bulunur.

• Informed: Alınan eylem veya kararı bilmesi gereken sorumlu kişi.

Örnek bir RACI aracı

RACI Grafik Aracının Faydaları

Bu aracın ticari kuruluşlar için iyi bilinen faydaları şunlardır:

• Belirli çalışanlara veya departmanlara atanan iş yükünü tanımlama

• Süreçlerin göz ardı edilmediğinden emin olmak

• Yeni işe alınanların rollerinin ve sorumluluklarının açıklanmasını sağlamak

• Hat ve proje sorumlulukları arasında doğru dengeyi bulmak

• İşin daha hızlı yapılması için işin gruplar arasında yeniden dağıtılması

• Çatışmaları ve tartışmaları çözmeye açık

• Kişilerin organizasyon içindeki rollerini ve sorumluluklarını belgelemek

RACI Grafik Aracı Nasıl Kullanılır?

Bir kuruluş içindeki temel işlevleri ve süreçleri belirlemek, RACI grafik aracını kullanmaya yönelik ilk adımdır. Daha sonra, kuruluşun gerçekleşen faaliyetlerin ana hatlarını çizmesi ve çeşitli faaliyetlerden kaçınması gerekir.

Aşağıda, RACI grafik aracını kullanmak için ayrıntılı adımlar verilmiştir:

• Gerçekleşen her faaliyeti açıklayın.

• Verilen kararın sonucunu belirtmek için ifadeler oluşturun.

• Kişiyi hedeflemek yerine kararlar ve faaliyetler role uygulanmalıdır.

• Rolleri ve etkinlikleri temsil eden bir matris oluşturun ve oluşturulan RACI Kodunu girin.

Tüm ilgili veriler toplandıktan ve RACI grafik aracına girildikten sonra, tüm tutarsızlıkların çözülmesi gerekir.

Yönetim Sorunlarını Değiştirme

Bir RACI grafiği aracı oluşturmanın birincil nedeni, kurumsal sorunları çözmektir. Üç ana faktöre bakar:

• Rol anlayışı: İnsanların iş rollerine yönelik tutumları veya düşünceleri

• Rol beklentisi: Bir kişinin başka bir kişinin iş rolüne ilişkin beklentisi.

• Rol davranışı: İnsanların iş işlevlerindeki etkinlikleri.

Bu üç kavram, yönetime, insanların iş rollerine yönelik sahip oldukları yanlış anlamaları belirlemede yardımcı olur.

Rol Karmaşasının Nedenleri

Rol karmaşası RACI grafik aracı kullanılarak çözülebilmesine rağmen, bu tür kafa karışıklığının arkasındaki nedenleri belirlemek her zaman iyi bir fikirdir. Bu, kuruluşun gelecekte meydana gelen bu tür durumlardan kaçınmasına yardımcı olur.

Aşağıda, rol karmaşasının bazı nedenleri verilmiştir:

• Uygunsuz iş dengesi

• Boşta kalma süresi

• Topa pas vermek, sorumsuz olmak

• Kararları kimin vereceği konusunda kafası karışmış

• Etkisiz iletişim

• De-motivation

• Gereksiz zaman yaratarak ve bunlara katılarak boşta geçen zamanı doldurmak

• Kimsenin tavrı rahatsız olmadığı için umursama

RACI Grafik Aracı Ne Zaman Kullanılır?

RACI grafik aracı aşağıdaki koşullar altında başarıyla kullanılabilir.

• Çalışanların iş süreci etrafındaki rol ve sorumlulukları net bir şekilde anlaması için.

• Departmanlar arasındaki işlev anlayışını ve departman içindeki sorumlulukları geliştirmek.

• Bir proje üzerinde çalışan ekip üyelerinin rollerini ve sorumluluklarını açıkça tanımlamak.

RACI Grafik Aracı Tasarlanırken Atılan Adımlar

• RACI grafik aracını tasarlamaya yönelik ilk adım, yönetimin sorunlarla karşılaşan süreci veya işlevi tanımlaması gerektiğidir. Süreç veya özelliğin, gereksinimleri ve hedefleri açısından kapsamlı bir şekilde araştırılması gerekir.

• Rollerin veya iş fonksiyonlarının, hangilerinin etkileneceği ve değişiklikleri kimin uygulayacağı açısından tanımlanması gerekir.

• Oluşturulacak rollerin sahibi olacaktır. Yönetimin her bireye bir rol ataması gerekir.

• Kimin R rolüne sahip olduğunu (sorumlu) belirleyin ve ardından A, C ve I açısından listelenmesi gerekir. RACI çizelge araçları, aynı şeyden iki kişinin sorumlu tutulacağı (R) şekilde çalışmaz.

• Süreçte tekrarların olmaması için gözden geçirmenin yapılması gerekir.

Sonuç

RACI grafik aracı, rolleri ve sorumlulukları tanımlamaya yardımcı olan kullanışlı ve etkili bir karar verme aracıdır. Bu, organizasyonel rollerin verimsizliklerini belirlemek için kullanılır.

Bölümler içinde veya bireyler arasında ortaya çıkan işlevsel sorunların çözülmesine yardımcı olur.

RACI grafik aracının temel amacı, rol karmaşalarını ortadan kaldırmak ve ürünü veya hizmeti müşteriye başarıyla sunabilmek ve uzun vadeli kurumsal hedeflere katkıda bulunmaktır.

Giriş

Ödüller ve takdir, bir kuruluş tarafından çalışanlarını motive etmek için kullanılan güçlü araçlar olarak kabul edilir.

Ödüller ve takdir, ikramiye, ikramiyeler, ödenekler ve sertifikaları içeren ücret esaslı sistemlerdir.

Ücretlendirme Yöntemleri Türleri

Çoğu zaman insanlar, şirketlerin yalnızca ücret esaslı sistemler sundukları ve çalışanların performansını tanımadıkları izlenimi altındadır. Durum bu değil.

Bir organizasyonda, düzenli maaşın yanı sıra motivasyonu artırmak için aşağıdaki sistemleri bulacaksınız.

• Ücret ödemesi

• Mali olmayan faydalar

• Paylaşım seçenekleri

Ödül Yöntemleri

Modern işletme organizasyonlarında bulunabilecek yaygın ödül yöntemleri aşağıdadır. Tüm bu ödüllendirme yöntemleri aynı şirket tarafından kullanılmasa da, şirketler şirket kültürüne ve diğer şirket hedeflerine uyan en iyi ödül yöntemlerini benimseyebilirler.

Örnek olarak, bazı şirketler çalışanlara tüm faydaları finansal olarak vermek isterken, diğer şirketler çalışanlara sigorta, daha iyi çalışma ortamı gibi diğer faydaları vermekten hoşlanır.

Basit ödeme

Ücret, iş tatmini ve motivasyonla yakından ilgili olan önemli bir faktördür. Ücret, bir çalışana her ay ödeneceği statik bir miktar olduğu için bir ödül olmasa da, benzer işin daha az ödenmesi durumunda ödül olarak kabul edilecektir.

Ek Saatin Ödülleri

Bu, fazla mesaiye benzer. Ancak, çalışanlara sosyal olmayan saatlerde çalışmak veya fazla mesai saatlerinin yanı sıra uzun saatler çalışmak için fazladan bir saat daha koymaları halinde ödenir.

komisyon

Birçok kuruluş, oluşturdukları satışlara göre satış personeline komisyon öder. Komisyon, başarılı satışların sayısına ve elde ettikleri toplam iş gelirine bağlıdır. Bu popüler bir teşvik yöntemidir.

Bonuslar

Hedef ve hedeflerine ulaşan çalışanlara ikramiye ödenecektir. Bu, çalışanların performanslarını iyileştirmelerini ve daha çok çalışmasını amaçlamaktadır.

Performansa bağlı ödeme

Bu genellikle hedeflerini ve hedeflerini karşılayan veya aşan çalışanlara ödenir. Bu ödül yöntemi, ekip veya departman düzeyinde ölçülebilir.

Kârla İlgili Ödeme

Kârla ilgili ödeme, bir kuruluşun kar durumuna katlanmasıyla ilişkilidir. Kuruluş beklenenden daha fazla kar elde ediyorsa, çalışanlar maaşın değişken bir bileşeni olarak tanımlanan ek bir miktar para alırlar.

Sonuçlara Göre Ödeme

Bu, kârla ilgili ödemeye çok benzer. Bu ödül, organizasyon tarafından üretilen satış sayısına ve toplam gelire bağlıdır.

Adet Fiyatı Ödülü

Parça oranı ödülü doğrudan çıktıyla ilgilidir. Çalışanlara ürettikleri 'parça' adedine göre ödeme yapılır. Bu parçalar, kalite standartlarının karşılandığından emin olmak için yakından incelenecektir.

Tanıma

Çalışanlar her zaman tek başına parasal değerle motive olmayacaktır. Motive olmaları ve işlerinde iyi performans göstermeleri için kabul görmeleri gerekir.

İş zenginleştirme

Bu, çalışanların motive olmasını amaçlayan yaygın bir tanıma türüdür. İş zenginleştirme, çalışan tarafından gerçekleştirilen günlük görevlere daha zorlu görevlerin dahil edilmesini sağlar.

Her gün aynı şekilde çalışmak, çalışanlar için monoton olabilir. Dolayısıyla ilgi eksikliği yaşanacak ve performans düşecektir.

İş rotasyonu

İş zenginleştirmenin aksine, iş rotasyonu, çalışanları farklı işlevler arasında kaydırmayı ifade eder. Bu onlara daha fazla deneyim ve başarı duygusu verecektir.

Takım çalışması

Takım çalışması da bir tanıma olarak kabul edilir. Ekip üyeleri arasında ekip çalışması oluşturmak işteki performansı artıracaktır. İşyerinde sosyal ilişkiler herhangi bir organizasyon için çok önemlidir.

Sağlıklı sosyal ilişkiler, çalışanların takdiri olarak kabul edilir. Bu, morallerini ve performanslarını iyileştirir.

Güçlendirme

Yetkilendirme, çalışanlara belirli kararları alma yetkisinin verildiği zamanı ifade eder. Bu karar verme yetkisi yalnızca günlük görevlerle sınırlıdır.

Çalışanlara yetki ve güç vermek, şirkete mal olacak yanlış kararların alınmasına neden olabilir. Yetkilendirme, günlük işleyen otoriteyle ilgili olmayacaktır. Bu, çalışanları daha sorumlu, uyanık hale getirecek ve performanslarını artıracaktır.

Eğitim

Birçok kuruluş eğitime daha fazla önem vermektedir. Bu, çalışanlar için bir tanıma olarak kabul edilir. Eğitim, iş eğitiminden kişisel gelişim eğitimine kadar değişebilir.

Eğitimciyi eğitme veya nasıl yönetici olunacağı gibi eğitim atölyeleri çalışanlara iş rollerini değiştirme şansı verecek ve bu onların motivasyon seviyelerini artıracaktır.

Ödüller

Bu yine daha iyi performans gösteren çalışanlara verilen önemli bir takdir türüdür. Kuruluşlar , ayın en iyi performansı vb. Gibi ödül sistemleri getirdiler ve tüm bunlar çalışanların daha iyi performans göstermesine yol açacak.

Sonuç

Çalışanlar arasında performansı ve morali teşvik etmeye çalışırken ödüller ve takdirler de aynı derecede önemlidir. Yukarıdaki yöntemler çalışanları motive etmek için kullanılabilir.

Tüm yöntemler aynı kuruluş için geçerli olmayabileceğinden, kuruluşlar kuruluşa uygun en iyi ödülleri seçtiklerinden emin olmalıdır.

Giriş

Herhangi bir proje türü söz konusu olduğunda, gereksinim toplama önemli bir rol oynar. Gereksinimlerin toplanması yalnızca proje için değil, aynı zamanda proje yönetimi işlevi için de önemlidir.

Proje için, projenin sonunda ne sunacağını anlamak, başarısı için çok önemlidir. Gereksinimler yoluyla proje yönetimi, projenin son teslimatlarını ve nihai teslimatların müşterinin özel gereksinimlerini nasıl karşılaması gerektiğini belirleyebilir.

Gereksinim toplama oldukça basit görünse de; Şaşırtıcı bir şekilde bu, projelerin çoğunun yanlış ayakla başladığı proje aşamalarından biridir. Genel olarak, başarısız olan projelerin çoğu, yanlış veya yetersiz gereksinimlerin toplanması nedeniyle başarısız olmuştur. Bunu aşağıdaki bölümde tartışacağız.

Aşağıda, ihtiyaçlar toplamasının bir projede nereden geldiğini gösteren bir örnek yer almaktadır:

Gereksinimlerin Önemi

Örnek olarak bir yazılım geliştirme projesini ele alalım. Proje başlangıcı sona erdiğinde, iş analisti ekibi gereksinimleri toplamak için acele eder. BA (iş analistleri) ekibi, proje gereksinimlerini yakalamak için çeşitli yöntemler kullanır ve ardından gereksinimleri proje ekibine iletir. İş gereksinimleri teknik gereksinimlere dönüştürüldüğünde, uygulama başlar.

Yukarıdaki döngü oldukça normal ve sorunsuz görünse de, gerçek biraz farklıdır. Çoğu durumda, BA ekibi projeyle ilgili tüm gereksinimleri karşılayamaz. Her zaman gereksinimlerin bir kısmını gözden kaçırırlar. Projenin inşası sırasında, genellikle müşteri projenin ihtiyaç boşluklarını tanır.

Proje ekibi, bu eksik gereksinimleri, herhangi bir ek müşteri ödemesi olmadan veya müşteri tarafından onaylanan değişiklik talepleri ile uygulamak zorunda kalacaktır. BA ekibinin hatası olması durumunda, hizmet sağlayıcının eksik gereksinimleri yerine getirme maliyetini karşılaması gerekebilir. Bu tür durumlarda, eksik ihtiyaçlar için gösterilen çabanın projenin maliyeti üzerinde önemli bir etkisi varsa, proje hizmet sağlayıcı için mali bir kayıp olabilir.

Bu nedenle, ihtiyaç toplama süreci herhangi bir projenin en önemli aşamasıdır.

Gereksinim Toplama Süreci

İhtiyaç toplama amacıyla, iş analistleri tarafından kullanılan birkaç yöntem vardır. Bu yöntemler genellikle bir projeden diğerine ve bir müşteri kuruluşundan diğerine farklılık gösterir.

Genellikle yeni bir sistem için gereksinimler, sistemin potansiyel son kullanıcılarından toplanır. Bu potansiyel son kullanıcılardan gereksinimleri toplamak için kullanılan yöntemler, son kullanıcıların doğasına bağlı olarak değişir. Örnek olarak, çok sayıda son kullanıcı varsa, ihtiyaçların toplanması için atölye yöntemi kullanılabilir.

Bu yöntemde, tüm potansiyel son kullanıcılardan bir çalıştaya katılmaları istenir. Bu atölye çalışmasında, iş analistleri kullanıcılarla ilişki kurar ve yeni sistem için gereksinimleri toplar. Bazen, herhangi bir kullanıcı geri bildirimini incelemek ve yakalamak için atölye oturumu video olarak kaydedilir.

Kullanıcı tabanı sayıca oldukça azsa, iş analistleri yüz yüze görüşmeler yapabilirler. Bu, gerekli tüm gereksinimleri bulmanın en etkili yoludur, çünkü iş analisti tüm sorularının sorulmasını ve sorgulanmasını sağlayabilir.

Sorgulayıcılar, ihtiyaç toplama süreci için etkili bir şekilde kullanılabilir, ancak bu, son kullanıcılarla etkileşimde bulunmanın tek yöntemi olmamalıdır. Soru soranlar, mülakatlar veya atölye çalışmaları için destekleyici bir özellik olarak kullanılmalıdır.

Yukarıdaki yöntemlere ek olarak, belirli koşullar için kullanılabilecek birçok başka özel yöntem vardır.

Başarılı Gereksinim Toplama İpuçları

Aşağıda, gereksinim toplama sürecini başarılı kılmak için bazı ipuçları verilmiştir:

• Asla müşterinin gereksinimlerini bildiğinizi varsaymayın. Genelde düşündüğünüz şey, müşterinin istediğinden oldukça farklı olabilir. Bu nedenle, bir varsayımınız veya şüpheniz olduğunda daima müşteriyle doğrulayın.

• Son kullanıcıları en başından dahil edin. Yaptıklarınız için onların desteğini alın.

• Başlangıç ​​seviyelerinde kapsamı tanımlayın ve müşterinin onayını alın. Bu, özelliklerin kapsamına başarıyla odaklanmanıza yardımcı olur.

• Gereksinimleri toplama sürecindeyken, gereksinimlerin gerçekçi, spesifik ve ölçülebilir olduğundan emin olun.

• Gereksinimler belgesini kristal netliğinde yapmaya odaklanın. İhtiyaç belgesi, müşteri ile hizmet sağlayıcı arasında bir anlaşmaya varmanın tek yoludur. Bu nedenle bu belgede herhangi bir gri alan olmamalıdır. Gri alanlar varsa, bunun potansiyel iş sorunlarına yol açacağını düşünün.

• Tüm gereksinimler toplanana kadar müşteriye çözüm veya teknoloji hakkında konuşmayın. Gereksinimler konusunda net olana kadar müşteriye herhangi bir söz verebilecek veya belirtecek durumda değilsiniz.

• Diğer herhangi bir proje aşamasına geçmeden önce, müşteri tarafından gereksinimler belgesini imzalatın.

• Gerekirse, gereksinimleri görsel olarak göstermek için bir prototip oluşturun.

Sonuç

İhtiyaç toplama, bir projenin en önemli adımıdır. Proje ekibi bir çözüm için gerekli tüm gereksinimleri yakalayamazsa, proje bir riskle çalışacaktır. Bu, gelecekte birçok anlaşmazlığa ve anlaşmazlığa yol açabilir ve sonuç olarak iş ilişkisi ciddi şekilde zarar görebilir.

Bu nedenle, ihtiyaç toplamayı proje ekibinin kilit bir sorumluluğu olarak alın. Gereksinimler imzalanana kadar çözümün niteliği hakkında söz vermeyin veya yorum yapmayın.

Giriş

Kaynak seviyelendirme, proje yönetiminde kaynak tahsisini gözden kaçıran ve aşırı tahsisden kaynaklanan olası çatışmaları çözen bir tekniktir. Proje yöneticileri bir projeyi üstlendiklerinde, kaynaklarını buna göre planlamaları gerekir.

Bu, çatışmalarla yüzleşmek zorunda kalmadan ve zamanında teslimat yapamadan kuruluşa fayda sağlayacaktır. Kaynak seviyelendirme, organizasyondaki kaynak yönetiminin temel unsurlarından biri olarak kabul edilir.

Bir kuruluş, kaynaklar uygun şekilde tahsis edilmezse sorunlarla karşılaşmaya başlar, yani, bazı kaynaklar fazla tahsis edilirken diğerleri yetersiz tahsis edilir. Her ikisi de kuruluşa finansal bir risk getirecektir.

Kaynak Seviyelendirmenin İki Temel Unsuru

Kaynak seviyelendirmenin temel amacı, kaynağı verimli bir şekilde tahsis etmektir, böylece proje verilen zaman diliminde tamamlanabilir. Dolayısıyla, kaynak seviyelendirme iki ana alana ayrılabilir; mevcut tüm kaynaklar kullanılarak tamamlanabilen projeler ve sınırlı kaynaklarla tamamlanabilen projeler.

Sınırlı kaynakları kullanan projeler, gerekli kaynaklar mevcut olana kadar belirli bir süre uzatılabilir. Bir kuruluşun üstlendiği proje sayısı mevcut kaynakları aşarsa, projeyi daha sonraki bir tarihe ertelemek daha akıllıca olacaktır.

Kaynak seviyelendirmenin yapısı

Birçok kuruluşun yapılandırılmış bir kaynak seviyelendirme hiyerarşisi vardır. İş temelli bir yapı aşağıdaki gibidir:

• Stage
• Phase
• Task/Deliverable

Yukarıda belirtilen tüm katmanlar, projenin kapsamını belirleyecek ve ekip genelinde görevleri organize etmenin yollarını bulacaktır. Bu, proje ekibinin görevleri tamamlamasını kolaylaştıracaktır.

Ek olarak, yukarıdaki üç parametreye bağlı olarak, gerekli kaynakların seviyesi (kıdem, deneyim, beceriler vb.) Farklı olabilir. Bu nedenle, bir proje için kaynak gereksinimi her zaman yukarıdaki yapıya karşılık gelen bir değişkendir.

Bağımlılıkları Kurmak

Bir proje yöneticisinin bağımlılıklar kurmasının ana nedeni, görevlerin düzgün bir şekilde yürütülmesini sağlamaktır. Yanlış bağımlılıklardan doğru bağımlılıkları tanımlayarak, projenin belirlenen zaman çerçevesinde tamamlanmasına izin verir.

İşte bir proje yöneticisinin proje yürütme döngüsü sırasında karşılaşacağı bazı kısıtlamalar. Bir proje yöneticisinin karşılaşacağı kısıtlamalar üç kategoriye ayrılabilir.

• Mandatory - Bu kısıtlamalar, deneyler gibi fiziksel kısıtlamalar nedeniyle ortaya çıkar.

• Discretionary - Bunlar, takımlar tarafından alınan tercihlere veya kararlara dayalı kısıtlamalardır.

• External - Genellikle üçüncü bir tarafın dahil olduğu ihtiyaçlara veya isteklere dayanır.

Kaynak Tahsis Süreci

Kaynak seviyelendirmesinin gerçekleşmesi için kaynaklar, yürütülmesi gereken görevlerle (teslim edilebilirler) delege edilir. Bir projenin başlangıç ​​aşamasında idealist olarak roller kaynaklara (insan kaynakları) atanır ve bu noktada kaynaklar tanımlanmaz.

Daha sonra bu roller, uzmanlık gerektiren belirli görevlere atanır.

Kaynakların Düzleştirilmesi

Kaynak seviyelendirme, bir kuruluşun mevcut kaynakları maksimum düzeyde kullanmasına yardımcı olur. Kaynak seviyelendirmesinin arkasındaki fikir, kaynak israfını azaltmak, yani kaynakların aşırı dağıtımını durdurmaktır.

Proje yöneticisi, bir kaynak tarafından kullanılmayan zamanı belirleyecek ve onu önlemek veya ondan bir avantaj sağlamak için önlemler alacaktır.

Kaynak uyuşmazlıkları nedeniyle, kuruluşun maruz kaldığı çok sayıda dezavantaj vardır, örneğin:

• Tamamlanan belirli görevlerde gecikme

• Farklı bir kaynak atamada zorluk

• Görev bağımlılıkları değiştirilemiyor

• Belirli görevleri kaldırmak için

• Daha fazla görev eklemek için

• Projelerin genel gecikmeleri ve bütçe aşımları

Kaynak seviyelendirme Teknikleri

Kritik yol, kaynak seviyelendirme söz konusu olduğunda proje yöneticileri tarafından kullanılan yaygın bir teknik türüdür. Kritik yol, projeyi tamamlamak için ağ diyagramındaki hem en uzun hem de en kısa zaman süresi yollarını temsil eder.

Bununla birlikte, yaygın olarak kullanılan kritik yol konseptinin yanı sıra, proje yöneticileri işler kontrolden çıkarsa hızlı izleme ve çökmeyi kullanır.

• Fast tracking -Bu, kritik yol görevlerini gerçekleştirir. Bu zaman kazandırır. Bu tekniğin öne çıkan özelliği, işin şu an için tamamlanmış olmasına rağmen, yeniden çalışma olasılığının daha yüksek olmasıdır.

• Crashing - Bu, iş gücü, ekipman vb. Gibi ek maliyetlerle ilişkili olarak işleri daha hızlı yapmak için mevcut kaynaklara ek olarak kaynakların atanması anlamına gelir.

Sonuç

Kaynak seviyelendirme, eldeki kaynakları kullanarak projeleri üstlenirken verimliliği artırmayı amaçlamaktadır. Uygun kaynak seviyelendirme, ağır harcamalara neden olmaz.

Proje yöneticisinin, proje teslimatlarının son dakika gecikmelerinden kaçınmak için birkaç faktörü hesaba katması ve kritik olmayan bağımlılıklar için kritik olanı tanımlaması gerekir.

Giriş

Bir organizasyonda ne yaptığınıza bakılmaksızın, iş görevlerini ve faaliyetlerini yürütmek için bir personel gereklidir. Eğer bir proje yöneticisi iseniz, proje faaliyetlerinizi yürütmek için yeterli bir kadroya sahip olmanız gerekir.

Projeniz için gerekli sayıda personele sahip olmanız, proje faaliyetlerini başarıyla yürütmenize yardımcı olmayacaktır. Projeniz için seçilen bu personel, proje sorumluluklarını yerine getirmek için gerekli becerilere sahip olmalıdır. Ek olarak, gerekli motivasyona ve uygunluğa sahip olmalıdırlar.

Bu nedenle, projenizin kadrosu metodolojik olarak uygun ve doğru bir plan ile yapılmalıdır.

Amacı Anlamak

Projenize personel atamaya başlamadan önce, projenizin amacını anlamanız gerekir. Her şeyden önce, proje için iş hedeflerini ve diğer ilgili hedefleri anlamanız gerekir. Nihai sonuçlar konusunda net olmadığınız sürece, projeniz için en iyi kaynakları kadroya alamayabilirsiniz.

Proje amacınız hakkında biraz beyin fırtınası yapın ve ardından ilgili personel gereksinimlerini anlamaya çalışın. Ne tür bir personel istediğinizi anlamak için projenin yürütülmesi için gereken farklı becerileri anlayın.

Kesin ol

Personel yönetimi planınızı hazırlarken kesin olun. Personel planınızı siyah beyaz yapın. Sırf insanları mutlu etmek için şeyler eklemeyin. Gerçeği her zaman planınıza cesur bir şekilde dahil edin. Gerektiğinde, personelin rollerini ve sorumluluklarını ve kurumsal politikaları da vurgulayın.

Bir projeyi başarılı bir şekilde yürütmek için işgücünün disiplin altına alınması gerekir. Bu nedenle, personel planına disiplin gereksinimlerini de dahil etmeniz gerekir.

İyi Bir Şablon Kullanın

Planı açıklamak söz konusu olduğunda, bunun için iyi bir şablon kullanmanız gerekir. Her şeyden önce, kuruluşunuzun kendisinden uygun bir tane bulma şansınız vardır. Meslektaşlarınızla konuşun ve geçmişte kullandıkları şablonlar olup olmadığını görün. Kuruluşunuzun bir bilgi yönetim sistemine sahip olması durumunda, orada bir şablon arayın.

İyi bir şablon elde ettiğinizde, her şeyi basit bir dille ifade edin. Planın hedef kitlesi, yönetim ve personeldir. Bu nedenle, eklemlenme açık ve basit olmalıdır.

Bağlantı Kurmak

Personelinizle bağlantı kurmak anahtardır. Doğru bir şekilde bağlanarak, becerileri ve tavırlarını ölçebilirsiniz.

Personelle görüşmek, onlarla doğru bir şekilde ilişki kurmanın en iyi yoludur. Bunu yaparak becerilerini ölçebilir ve proje gereksinimlerinize uygun olup olmadıklarını görebilirsiniz. Mülakatlar için, bir mülakat programı ve sormak isteyebileceğiniz bir dizi kritik soru hazırlayabilirsiniz.

Görüşmeler yoluyla ortaya çıkaramayacağınız şeyler olması durumunda, İK'dan yardım isteyin.

Eğitim

Proje için personel oluşturmaya başlamadan önce, projeniz için hangi becerilerin gerekli olduğunu bilmeniz gerekir. Bu şekilde, görüşmeler sırasında potansiyel personelinizin becerilerini ölçebilirsiniz. Çoğu durumda, istenen becerilere sahip tüm personel üyelerini bulamazsınız.

Bu gibi durumlarda eğitim departmanından eğitim talep etmeniz gerekecektir. Uygulanabilir personel üyelerini projenin başlangıcından önce gerekli beceriler konusunda eğitin.

Ödüller ve Sonuçlar

Personel yönetimi planı, personelin ödülleri ve sonuçları hakkında net olmalıdır. Plan, ödülleri ayrıntılı olarak ve bir personelin veya tüm personelin ödüllere nasıl hak kazandığını göstermelidir.

Örnek olarak, projelerin erken teslimi, projede yer alan personele ikramiye ödenerek ödüllendirilir. Bu, personel motivasyonunu korumanın ve proje faaliyetlerine odaklanmanın en iyi yollarından biridir.

Düşünceler

Yukarıdaki alanlara ek olarak, ek hususlar olabilir. Personel ihtiyacınızın süresi bunlardan biri olabilir. Bir projenin tüm proje yaşam döngüsü boyunca tüm personele ihtiyaç duyması çok nadirdir.

Genellikle, personel gereksinimi projenin farklı aşamalarında değişiklik gösterir. Personel varyasyonunu belirlemek için aşağıdaki şemaya bakın.

Genellikle, projenin ilk aşamalarında, proje yalnızca sınırlı sayıda personel gerektirir. Geliştirme veya inşaat söz konusu olduğunda, çok şey gerekebilir. Yine sona ulaştığında, daha az sayıda personel gerektirecektir.

Sonuç

Bir proje için personel yönetimi planı, proje yönetiminde kritik bir rol oynar. Kaynaklar, proje faaliyetlerini yürütmek için en kritik faktör olduğundan, personel gereksinimleriniz konusunda net olmalısınız.

Ne istediğinizi anladıktan sonra, aynı şeyi ele almak için planı türetin.

Giriş

Bir proje üzerinde çalışırken, nihai ürün veya çıktıya bağımlı olan ve / veya ondan etkilenen birçok kişi veya kuruluş vardır. Bu insanlar bir projenin paydaşlarıdır.

Paydaş yönetimi, paydaşların sahip olduğu farklı ilgi ve değerleri dikkate almayı ve tüm paydaşların sonunda mutlu olmasını sağlamak için proje süresince bunları ele almayı içerir.

Bu yönetim dalı, bir kuruluşun hem dış hem de iç ortamları dahil ederek ve beklentilerini iyi yöneterek paydaşlarla olumlu bir ilişki oluşturarak stratejik hedeflerine ulaşmasına yardımcı olduğu için önemlidir.

Paydaş yönetimi de önemlidir, çünkü paydaşlarla mevcut olumlu ilişkilerin belirlenmesine yardımcı olur. Bu ilişkiler, paydaşlar arasında güven inşa etmeye ve işbirliğini teşvik etmeye devam eden koalisyonlara ve ortaklıklara dönüştürülebilir.

Paydaş Yönetimi Nasıl Çalışır?

Paydaş yönetimi, iş projesi anlamında bir strateji üzerinden çalışır. Bu strateji, aşağıdaki süreçler aracılığıyla toplanan bilgiler kullanılarak oluşturulur:

• Stakeholder Identification -Öncelikle, ister iç ister dış olsun, dahil olan tüm paydaşları not etmek önemlidir. Bunu yapmanın ideal bir yolu, bir paydaş haritası oluşturmaktır.

• Stakeholder Analysis - Paydaş analizi yoluyla, bir paydaşın ihtiyaçlarını, arayüzlerini, beklentilerini, yetkisini ve ortak ilişkisini belirlemek yöneticinin görevidir.

• Stakeholder Matrix -Bu süreçte yöneticiler, paydaş analizi sürecinde toplanan bilgileri kullanarak paydaşları konumlandırır. Paydaşlar, projeye sağladıkları etki veya zenginleştirme düzeylerine göre konumlandırılır.

• Stakeholder Engagement - Bu, tüm paydaşların yönetici düzeyinde birbirini tanımak ve birbirini daha iyi anlamak için yönetici ile bir araya geldiği paydaş yönetiminin en önemli süreçlerinden biridir.

  Bu iletişim, hem yöneticiye hem de paydaşa beklentileri tartışma ve uzlaşma şansı vermesi ve en önemlisi tüm paydaşların yanında olacağı ortak bir Değerler ve İlkeler kümesi üzerinde mutabık kalması açısından önemlidir.

• Communicating Information - Burada iletişim beklentileri üzerinde uzlaşmaya varılır ve paydaşlar arasında iletişimin yönetilme şekli, yani iletişimin nasıl ve ne zaman alındığı ve kim tarafından alındığı belirlenir.

• Stakeholder Agreements -Bu, projenin veya ortaya konan hedeflerin Sözlüğüdür. Tüm kilit paydaşlar, üzerinde anlaşmaya varılan tüm kararların bir derlemesi olan bu paydaş sözleşmesini imzalar.

Günümüzün modern yönetim projesi uygulamasında, yöneticiler ve paydaşlar dürüst ve şeffaf bir paydaş ilişkisinden yanadır.

Paydaş Yönetiminde Başarısızlıklar

Bazı kuruluşlar, zayıf paydaş yönetimi uygulamalarına hala katlanmakta ve bu, aşağıdakilerden kaynaklanmaktadır:

• Bir paydaşla çok geç iletişim kurmak. Bu, paydaş beklentilerinin geniş çaplı revizyonuna izin vermez ve bu nedenle onların görüşleri dikkate alınmayabilir.

• Paydaşları karar verme sürecine çok erken katılmaya davet etmek. Bu, karmaşık bir karar verme süreciyle sonuçlanır.

• Yanlış paydaşları bir projeye dahil etmek. Bu, katkılarının değerinde bir azalmaya neden olur ve bu, sonunda dış eleştiriye yol açar.

• Yönetim, paydaşların katkısına değer vermez. Katılımları önemsiz ve önemsiz görülüyor.

Paydaş yönetimine nasıl yaklaşılırsa yaklaşılsın, en iyi sonuçları elde etmek için dikkatle yapılmalıdır.

İyi Paydaş Yönetimine Ulaşmak

Paydaşlarla yetersiz katılım ve etkisiz iletişim, projenin başarısızlığına neden olabilir. Aşağıda, iyi paydaş yönetimi uygulamalarına ulaşmak için kullanılabilecek birkaç fikir yer almaktadır:

• Yönetim ve paydaşlar gerçekçi bir amaç ve hedef listesi oluşturmak için birlikte çalışmalıdır. Paydaşları dahil etmek, iş performansını artıracak ve projeye aktif olarak ilgi duyacaklardır.

• İletişim anahtardır. Paydaşların ve yönetimin proje süresince düzenli olarak iletişim kurması önemlidir. Bu, her iki tarafın da aktif olarak angaje olmasını ve proje süresince sorunsuz bir seyir yapmasını sağlar.

• Çıktılar üzerinde anlaşmak önemlidir. Bu, sonunda gereksiz bir hayal kırıklığı olmamasını sağlar. Proje süresince prototipler ve numuneler, paydaşların son proje hakkında net bir anlayışa sahip olmalarına yardımcı olur.

Sonuç

Sonuç olarak, projelerden bir sonuç elde etmek için, iyi paydaş yönetimi uygulamalarına ihtiyaç vardır. Paydaş yönetimi, ister harici ister dahili katkıda bulunanlar olsun, bir projedeki tüm katılımcıların etkili yönetimidir.

Muhtemelen, paydaş yönetimindeki en önemli unsur, bir yöneticinin toplantı yapmak, e-postaları kontrol etmek ve yanıtlamak ve raporları güncellemek ve dağıtmak için% 99 zamanını harcaması gereken iletişimdir.

Giriş

Büyük ve karmaşık sistemlerin (bir kurumsal yazılım sistemi gibi) uygulanması veya inşa edilmesi söz konusu olduğunda, iş gereksinimleri ve koşulları uygun şekilde belgelendirilmelidir. Çalışma Bildirimi (SOW), üzerinde anlaşmaya varılan sözleşmede yapılması gerekenleri açıklayan bir belgedir.

Genellikle, SOW, iş alanıyla ilgili kesin ve kesin bir dille yazılır. Bu, terimlerin ve gereksinimlerin yanlış yorumlanmasını önler.

SOW, belirli bir proje için çalışma gereksinimlerini kapsar ve aynı zamanda performans ve tasarım gereksinimlerini ele alır.

Gereksinimler detaylandırıldığında veya ek bir belgede yer aldığında, SOW belirli belgeye atıfta bulunur.

SOW, kapsamı ve iki taraf arasındaki, tipik olarak bir müşteri ile bir hizmet sağlayıcı arasındaki çalışma anlaşmalarını tanımlar. Bu nedenle, SOW de yasal bir ağırlık taşımaktadır.

SOW'un Amacı

Bir SOW'un temel amacı, müşteriler ve hizmet sağlayıcılar arasındaki yükümlülükleri, sorumlulukları ve iş anlaşmalarını tanımlamaktır.

İyi yazılmış bir SOW, katılım için görevin kapsamını ve Temel Performans Göstergelerini (KPI'ler) tanımlayacaktır.

Bu nedenle, KPI'lar hizmet sağlayıcının SOW koşullarını karşılayıp karşılamadığını belirlemek ve bunu gelecekteki görevler için bir temel olarak kullanmak için kullanılabilir.

SOW, yüklenici veya hizmet sağlayıcının çabalarının spesifikasyon dışı gereksinimlerinin tüm ayrıntılarını içerir. Spesifikasyonlar söz konusu olduğunda, referanslar SOW'den spesifik şartname belgelerine yapılır.

Bu şartname belgeleri işlevsel gereksinimler veya işlevsel olmayan gereksinimler olabilir.

İşlevsel gereksinimler (bir yazılım sisteminde), yazılımın işlevsel olarak nasıl davranması gerektiğini tanımlar ve işlevsel olmayan gereksinimler, yazılımın performans, güvenlik, sürdürülebilirlik, konfigürasyon yönetimi vb. Gibi diğer özelliklerini detaylandırır.

SOW Formatı

SOW formatları bir sektörden diğerine farklılık gösterir. Sektörden bağımsız olarak, SOW'un bazı temel alanları yaygındır. Bir SOW'de yaygın olarak ele alınan alanlar şunlardır:

1. Kapsam

Bu bölümde teknik bir şekilde yapılacak işler anlatılmaktadır. Kurulacak sistem bir yazılım sistemi ise bu bölümde donanım ve yazılım gereksinimleri ile nihai sistem açısından yapılacak kesin iş tanımlanmaktadır.

'Kapsam dışı' herhangi bir şey varsa, bu alanlar da uygun bir alt başlık altında belirtilir.

2. Konum

İşin yapıldığı yer bu bölümde belirtilmiştir. Bu bölümde ayrıca donanım ve yazılım teknik özellikleri de ayrıntılı olarak açıklanmaktadır. Buna ek olarak, burada insan kaynakları ve nasıl çalıştıklarıyla ilgili bir açıklama ele alınmaktadır.

3. Zaman çizelgeleri

Bu, projeler için ayrılan zaman çizelgesini tanımlar. Geliştirme süresi, garanti süresi ve bakım süresini içerir. Takvim süresine ek olarak, projeyi tamamlamak için gereken adam günleri (toplam çaba) da not edilir.

4. Teslimat programı

SOW'un bu bölümü teslimatları ve teslimatların son tarihlerini açıklamaktadır.

5. Standartlar

Standartlar (iç veya dış) bu bölümde tanımlanmıştır. Tüm teslimatlar ve yapılan işler, belgenin bu bölümünde tanımlanan standartlara uygun olmalıdır.

6. Kabul Kriterleri

Bu bölüm, teslimatları kabul etmek için minimum gereksinimleri tanımlamaktadır. Ayrıca kabul için kullanılan kriterleri de açıklar.

7. Sözleşme şekli ve ödemeler

Bir hizmet sağlayıcıyla sözleşme yapma söz konusu olduğunda bir dizi etkileşim modeli vardır.

Yazılım geliştirme alanında iki farklı sözleşme modeli vardır: sabit teklif ve bir peygamber.

Sabit teklifte, proje maliyeti sabittir ve kar marjlarını korumak için kaynak tahsisini optimize etmek hizmet sağlayıcıya bağlıdır.

Müşteri, teslimat programı karşılandığı sürece kaynakların sayısı konusunda endişelenmez. Alıcı modelde, müşteri projeye tahsis edilen kaynakların sayısını öder.

SOW bir projenin entegre bir parçası olduğundan, proje ekibinin neredeyse tüm kıdemli üyeleri SOW'un hüküm ve koşullarından haberdar olmalıdır. Bazen özellikle yazılım geliştirme projelerinde teslim tarihlerinin kaçırılması durumunda ceza uygulanmaktadır. Bu nedenle, herkes bir SOW'un bu tür zorlu şartlarının farkında olmalıdır.

Sonuç

SOW, proje yönetimi için kritik bir belgedir. İşin kapsamını ve iş sözleşmelerini tanımlar. Bu nedenle, projenin tüm paydaşları projenin SOW'sini tam olarak anlamalı ve ona uymalıdır.

Giriş

Kişi ne tür bir işe girerse girsin, her zaman şiddetli strese yol açan birkaç faktör bulacaksınız.

Günümüzde, herkesin ekonominin durumu ve yüksek istihdam oranlarının işlerini kaybetmenin bir sonraki adımı olup olmayacağı konusunda endişelenmesi nadir değildir. Diğer herhangi bir yönetim tekniği gibi, stres yönetimi de herhangi bir organizasyonun başarısı için çok önemlidir.

Bir kuruluşun çalışanları verimli çalışamıyor ve üretken olamıyorsa, sonunda çökecek olan organizasyondur. Bu nedenle, stres yönetimi tekniklerinin herhangi bir organizasyonun tüm paydaşları tarafından anlaşılması çok önemlidir.

Strese Ne Yol Açar?

Stresin sadece bir veya iki nedenine işaret etmek kolay değildir. Her türlü stresten muzdarip bir kişiye katkıda bulunabilecek birkaç faktör vardır.

Yaşam tarzınızdaki stresi verimli bir şekilde denemek ve azaltmak istiyorsanız, strese neyin sebep olduğunu anlamalısınız.

Çoğunlukla, çalışanlar işlerinin ne gerektirdiği konusunda kafa karışıklığı içinde bulurlar ve mevcut ekonomik durum göz önüne alındığında işlerini kaybedip kaybetmeyecekleri konusunda bile endişelenebilirler. Bu, işyerinde çok fazla strese neden olabilir.

İşverenlerin artan baskısı, bir çalışanın çok fazla çalışmasına ve hatta işvereni etkilemek veya başka bir çalışanı geride bırakmak için fazla mesai yapmasına neden olabilir.

Elbette, aile sorunları, sağlıkla ilgili sorunlar vb. Gibi işyeri dışında ciddi stresten muzdarip çalışanlara katkıda bulunabilecek başka nedenler vardır.

Strese neden olan bu unsurların anlaşılmaması ve ortadan kaldırılmaması, sonunda korkunç sonuçlara yol açabilir. Bu unsurlar genellikle stres oluşturucular olarak bilinir ve işyerinde bol miktarda bulunur.

Bu stres faktörlerini tanımlaması gereken sadece çalışanlar değil, aynı zamanda organizasyonun kendisinin de ilgili adımları atması gerekir.

Stres Nasıl Azaltılır?

Bir kuruluşun bu konuyu ciddiye alması son derece önemlidir. Organizasyon, aşağıdakileri yaparak stresi azaltmaya yardımcı olabilir:

• Çalışanlarının hafta başına çalışması gereken saat sayısını azaltmak. Bu, uzun vadede, çalışanların evde dinlenmek için daha fazla zamana sahip olacağı ve ertesi gün tazelenmiş hissederek geri döneceği için kuruluşun daha verimli çalışmasına katkıda bulunacaktır.

  Çalışma saatleri esnek olmalıdır. Bu, vardiyaları ve çalışanların rotasyonunu da içerebilir.

• Birçok kuruluşun kullanmaya başladığı denenmiş ve test edilmiş bir teknik, çalışanların bir süre izin almaları gerektiğinde gün içinde rahatlamalarına yardımcı olacak salonların ve diğer dinlence tesislerinin sağlanmasıdır.

  Hatta birkaç dakikalığına işin tüm endişelerini unutabilmeleri için içecekler ve bir TV eklemeyi bile seçebilirsiniz. Bu tür tesislere yatırım yapmak, herhangi bir kuruluş için harika bir fikirdir. İyi bir tatil geçirmelerini sağlamak için yıl boyunca daha fazla tatil yapmalarına da izin verebilirsiniz.

• Kadın çalışanlar, yeni bebekleri olmuşsa, yeni doğmuş bebekleri ile geçirecek zamanları olmadığını görebilirler.

  Bu tür durumlar için izin vermelisiniz. Daha uzun doğum izni sağlamak, kadın çalışanınızın bebek ve doğum sonrası depresyonla ilgili çok fazla aklında kalmadan işe geri dönmesine yardımcı olabilir.

  Başka bir fikir, ofiste çocuk bakım tesisleri sağlamak olabilir, böylece küçük çocukları olan anneler içeri bakabilir ve çocuklarının birkaç saatte bir iyi olmasını sağlayabilir.

• Bir çalışan olarak, işlerinden memnun olmalarını ve işte hiçbir sorun yaşamadıklarını garanti etmek için çalışanlarınızla ara sıra rastgele sohbet etmeyi de bir noktaya getirmelisiniz.

  Ayrıca onları cesaretlendirmeli ve çok iyi yapılan işler için onu takdir etmeli ve övmelisiniz. Bu, işlerini kaybetme riskleriyle ilgili olabilecek endişelerini azaltacak ve kendilerini daha güvende hissetmelerine yardımcı olacaktır.

Stresle Başa Çıkmak İçin İpuçları

Stres yaşıyorsanız ve bazı nedenleri belirlediyseniz, karşılaştığınız baskı veya sorunlarla başa çıkmanıza yardımcı olacak farklı teknikler denemelisiniz.

Olumlu olmak ve sakin kalmak sizi çok uzun bir yol alır. Önemsiz konular hakkında endişelenmemeye çalışın.

Herhangi bir sorunuz veya işle ilgili herhangi bir sorununuz varsa, her zaman işvereninizle görüşmeli ve sorunu çözmeye çalışmalısınız.

İşteyken ve hatta eve gittikten sonra düzenli molalar vermeniz gerektiğini unutmamak önemlidir.

İster yoga, ister sadece kanepede kıvrılıp güzel bir kitap ve bir fincan kahve gibi rahatlatıcı aktivitelere katılarak stresten kurtulabilirsiniz.

Bir program oluşturun ve birinin diğerini geçmesine izin vermeden hem iş hayatınızı hem de aile hayatınızı nasıl dengeleyeceğinizi planlayın.

Bu şekilde daha rahat olduğunuzu göreceksiniz ve aslında ertesi gün işe gitmeyi dört gözle bekliyorsunuz.

Elbette hiçbir şey iyi bir gece uykusunu, sağlıklı bir yaşam tarzını ve beslenmeyi yenemez.

Sonuç

İşle ilgili endişelerin çoğu kurtulmak için çok büyük görünse de, stresle başa çıkma sanatında ustalaştığınızda ve herhangi bir olumsuz düşünceden kurtulduğunuzda, huzurun size doğal olarak geleceğini göreceksiniz.

Giriş

Bu, katılımcıları eleştirel olmayan veya değerlendirici olmayan bir ortamda fikirlere katkıda bulunarak aktif olarak dahil olmaya teşvik eden sistematik bir süreçtir.

Yapılandırılmış beyin fırtınası oturumları, bir çalışma ortamında devam eden sorunlara çözüm bulmak için kuruluşlar tarafından gerçekleştirilir. Birçok başarılı kuruluş, karar verme söz konusu olduğunda yapısal beyin fırtınasını anahtar araç olarak kullanır.

Yapılandırılmış Beyin Fırtınasının Faydaları

Yapılandırılmış beyin fırtınasının birincil faydası, fikirlerin işbirliği olmasıdır. Bununla birlikte, yapılandırılmış beyin fırtınası ile yapılandırılmamış beyin fırtınası arasında bir fark vardır.

Yapılandırılmış beyin fırtınasında, oturumlardan gelen girdilerin düzenli ve yapıcı olması için katılımcılara uymaları gereken yönergeler ve kurallar verilir.

Yapılandırılmamış beyin fırtınası söz konusu olduğunda, katılımcılar tarafından pek çok fikir vardır, ancak beyin fırtınası oturumu belirli bir hedefe götürmeyebilir.

Yapılandırılmış beyin fırtınasından elde edilen faydalar aşağıdaki gibidir:

• Ekip üyelerinden belirli bir konu veya sorunla ilgili bir fikir koleksiyonu daha başarılı olacaktır.

• Organizasyon içinde ekip üyelerinin fikirlerini özgürce dile getirebilecekleri yeni bir kültür açar.

• Ayrıca, baskın takım üyelerinin liderliği ele geçirmesini ve diğer takım üyelerine haksız bir şans vermesini engeller.

• Ekip üyeleri arasında sinerjiyi teşvik eder.

• Ekip üyelerinin mevcut göreve ulaşmak için fikir üretmesine yardımcı olur.

Yapılandırılmış Beyin Fırtınası Adımları

Çeşitli ekip üyelerinden girdi geldiği için yapılandırılmış beyin fırtınası zor olabilir. Dolayısıyla, sonunda yapıcı sonuçların alınmasını sağlamak için aşağıdaki adımlar izlenebilir.

• Yapılandırılmış beyin fırtınasının arkasındaki hedefi / temayı açıkça belirtin. Her katılımcının beyin fırtınası oturumundan ne beklendiğinin tam olarak farkında olduğundan emin olun. Bu, ekibin zamanından ve enerjisinden tasarruf sağlayacaktır.

• Her ekip üyesine fikrini göstermesi veya dile getirmesi için bir şans verin.

• Yapılandırılmış beyin fırtınası sırasında, ekip üyelerinin birbirlerinin fikirlerini veya fikirlerini eleştirmelerine izin verilmediğini söyleyin. Bu, kişinin fikrini tereddüt etmeden paylaşma özgürlüğünü teşvik eder.

• Ekip üyelerinin başka fikirleri veya çözümleri kalmayana kadar turu tekrarlayın.

• Her ekip üyesinden gelen girdileri inceleyin ve yinelenen girdileri atın.

Yapılandırılmış Beyin Fırtınasında Yapılması ve Yapılmaması Gerekenler

Kötü yapılandırılmış bir beyin fırtınası oturumu, beyin fırtınası oturumunun amacına ulaşılamadığında kuruluşunuza para, enerji ve zamana mal olacaktır. Bu, proje kaybına vb. Neden olan zararlı faktörlere neden olabilir.

Bu nedenle, organizasyonunuzda kullanılacak başarılı beyin fırtınası için bazı yöntemler aşağıda verilmiştir.

• Yapılandırılmış beyin fırtınası oturumu söz konusu olduğunda odaklanma çok önemlidir. Katılımcıların konsantrasyon seviyelerini keskinleştirin. Katılımcıların odak noktasını artırmak için seansın başında bazı alıştırmaları kullanabilirsiniz.

• Keyfi kurallar yazmak yerine, oyunculukla pozitiflik yardımcı olur.

• Fikirlerin sayısını belirtin.

• İnşa et ve zıpla.

• Alanı hatırlayın.

• Zihinsel kasları gerin.

• Pratik olun.

Elinizdeki sorun için tüm olasılıklar / nedenler vb. Hakkında konuşun ve beyin fırtınası yapın. Bir fikri asla kaçırmayın. Birinin beyin fırtınası oturumunu kaydetmesini sağlayın.

Yapılandırılmış Beyin Fırtınası Araçları

SWOT Analizi ve PEST Analizi, yapılandırılmış beyin fırtınası için çok etkili araçlardır.

SWOT analizi, karar verme söz konusu olduğunda yararlı bir araçtır. SWOT, Güçlü Yönler, Zayıf Yönler, Fırsatlar ve Tehditler anlamına gelir. Beyin fırtınası oturumları, stratejileri gözden geçirmek için genellikle SWOT'u bir analiz aracı olarak kullanır. SWOT analizi, aşağıdaki faktörleri değerlendirmek için kullanılır:

• Piyasa kapitalizasyonu

• Satış dağıtım yöntemleri

• Bir marka veya ürün

• Bir iş fikri

• Yeni pazarlara girmek gibi bir strateji

• Organizasyonun bir departmanı

PEST analizi, Politik, Ekonomik, Sosyal ve Teknolojiyi ifade eder. PEST analizi, bir kuruluşun pazar konumunu anlamak için beyin fırtınası oturumlarında da sıklıkla kullanılır. Haşere, aşağıdaki nedenlerle kullanılabilir:

• Pazarını analiz eden bir kuruluş

• Pazarına giren bir ürün

• Belirli bir markayı bir pazarla ilgili olarak değerlendirmek

• Yeni girişimci bir işletme

• Pazara girmeye dayalı yeni stratejiler için

• Bir satın alma için

• Bir yatırım fırsatı için

Yapılandırılmış Beyin Fırtınası Sonrası

Beyin fırtınası oturumunu tamamladıktan sonra, aşağıdakilerin yapılması gerekir:

• Mutabık kalınan önceliğe göre verilen fikirlerin listesini azaltın

• Doğada benzer olan noktaları birlikte karıştırın

• Tartışma çok önemlidir, her geri bildirim için verilmeyi hak eder

• Konuyla ilgisi olmayan fikirleri ortadan kaldırın

• Ekip üyelerine, varsa fikirleri not alma ve daha sonra iletişim kurma şansı verin

Sonuç

Yapılandırılmış beyin fırtınası, bir problemi çözmeye yardımcı olabilecek fikir üretmek için kullanılan bir tekniktir. Yapılandırılmış beyin fırtınası, ekip üyeleri arasında yaratıcı düşünceyi ve coşkuyu teşvik etmeye yardımcı olur.

Aynı zamanda özgür iradeyi birbirlerinin düşüncelerini kabul etmeye teşvik eder.

Giriş

Ardıllık planlaması, bir organizasyonun en kritik işlevlerinden biridir. Bu, bir kuruluşun kritik ve temel rollerini belirleyen ve bunlara uygun adayları belirleyen ve değerlendiren süreçtir.

Ardıl planlama süreci, kendi rollerinde gelecekteki sorumlulukları yerine getirmeleri için onları eğitme çabasıyla uygun becerilere ve deneyime sahip potansiyel adayları artırır.

Ardıl planlama, organizasyondaki tüm kritik roller için geçerlidir. Her muayenehanenin veya bölümün üst yönetimi, kendi bölümünün altındaki her bir çekirdek pozisyon için uygun bir yedekleme planı hazırlamaktan sorumludur.

Ardıllık Planlama Adımları

Ardıllık planlamasında dört ana önemli adım vardır.

1. Adım: İşe alma ve personel oluşturma

Bu, yedekleme planlamasının en önemli adımlarından biridir. Doğru ve vasıflı çalışanları işe almak, organizasyonda artan insan kaynağının anahtarıdır. Bazen, bazı şirketler, işi sürdürmek için bir paradigma değişikliğine ihtiyaç duyar.

Bu gibi durumlarda, organizasyon, mevcut personel bölümünün rollerini ve sorumluluklarını bırakmayı veya yeniden tanımlamayı gerektirir. Ardından, kuruluş gerekli beceri ve uzmanlığı elde etmek için yeni kanı işe alır.

Halef planlaması söz konusu olduğunda, organizasyon her zaman kurumsal basamakları tırmanma potansiyeline sahip insanları işe almalıdır.

Adım 2: Eğitim ve geliştirme

Tüm organizasyonel eğitimler iki kategoriye ayrılabilir; beceri eğitimi ve yönetim eğitimi.

• Skills training: Çalışanlar becerilerini geliştirmek için eğitilir, böylece günlük işleri kolaylaşır.

• Management training: Seçilen bir grup çalışan, yönetim sorumluluklarını üstlenmek üzere eğitildikleri bir eğitimden geçer.

3. Adım: Ücretlendirme ve performans yönetimi

Organizasyonda lider olma potansiyeline sahip çalışanlara performanslarına göre uygun şekilde ücret ödenmelidir.

Bu çalışanlar hızlı terfiler ve özel tazminat hakları için düşünülmelidir.

Adım 4: Yetenek yönetimi

Yetenek yönetimi, yedekleme planlamasına katkıda bulunan temel faktörlerden biridir. Doğru aday, yeni rolün sorumluluklarını yerine getirmek için gerekli becerilere sahip olacaktır.

Personelin üst yönetimi ve akıl hocaları, çalışanın zorlu sorumlulukları kabul ederek sürekli olarak becerilerini geliştirdiğinden emin olmalıdır.

Ardıl Planlamada Tipik Faaliyetler

Ardıllık planlamasının dahil olduğu birçok faaliyet vardır. Bu faaliyetlerin bir kısmı sıralı olup diğerleri diğerlerine paralel olarak gerçekleştirilebilir.

Ardışık planlamayla ilgili temel faaliyetler aşağıdadır.

• Şirketin büyümesi için kritik rollerin belirlenmesi. Rollerin önceliklendirilmesinde herhangi bir yardıma ihtiyaç duymanız durumunda Pareto çizelgeleri gibi birçok araç vardır.

• Ardıl planlama sürecindeki boşlukların belirlenmesi. Bu adımda, ardıl planlama süreci gücü açısından analiz edilir. Zayıflıklar ve boşluklar varsa, bunlar metodolojik olarak ele alınacaktır.

• Bu adımda, potansiyel rol için olası adaylar belirlenecektir. Bu, geçmiş performansları ve yaş gibi bazı diğer özellikler için analiz edilerek yapılacaktır.

• Daha sonra, potansiyel roller için kısa listeye giren tüm çalışanlar kariyer yolları hakkında eğitilecektir. Çalışanlar, organizasyondaki kritik rolleri yerine getirmek için eğitildiklerini ve becerilerinin geliştirildiğini anlamalıdır.

• İnsanları eğitmek ve geliştirmek söz konusu olduğunda, bunlar şirkette var olan pozisyonlar ve gelecekte tanıtılacak pozisyonlar (roller) için geliştirilmelidir.

• Kilit rolleri doldurmak için gereken zaman çizelgesini net bir şekilde anlayın. Bunun için, kilit rollerin ne zaman boş kalacağının anlaşılması gerekir.

• Organizasyonun halefiyet planları hakkında düzenli toplantılar yapın.

• Her departmanın en iyi oyuncularını belirleyin ve onları şirkette uzun süre tutmak için gerekli düzenlemeleri yapın.

• Halefiyet planına göre gerçekleşen geçmiş halefiyeti inceleyin ve başarıyı inceleyin. Sorunlar varsa, yedekleme planında gerekli değişiklikleri yapın.

Sonuç

Her organizasyon yedekleme planlaması gerektirir. Ardıl planlama ile, organizasyonun temel rolleri yetenekli insanlarla sürekli olarak korunur, böylece kuruluşlar gücünü koruyabilir.

Kişileri kilit roller için seçerken, kuruluşun misyonuna ve vizyonuna bağlılığı önemlidir. Vizyon sahibi liderler, şirketin büyümesi için kararlı olan organizasyonlarda bu şekilde ortaya çıkıyor.

Giriş

Bir organizasyonda, bir ürün çeşitli tedarikçilerden hammadde kullanılarak üretiliyorsa ve bu ürünler müşterilere satılıyorsa, bir tedarik zinciri oluşturulur.

Kuruluşun büyüklüğüne ve üretilen ürünlerin sayısına bağlı olarak bir tedarik zinciri karmaşık veya basit olabilir.

Tedarik Zinciri Yönetimi, malların ve hizmetlerin müşterilere nihai teslimatına dahil olan birbirine bağlı bir işletme ağının yönetimini ifade eder.

Hammaddelerin depolanması ve taşınması, envanter süreci ve nihai malların üretim noktasından tüketim noktasına kadar depolanması ve taşınmasını içerir.

Tedarik Zincirindeki Farklı Bağlantılar

• Customer -Tedarik zincirinin başlangıcı müşteridir. Müşteri bir ürün almaya karar verir ve bunun karşılığında bir şirketin satış departmanıyla iletişime geçer. Teslimat tarihi ve talep edilen ürün miktarı ile birlikte satış siparişi tamamlanır. Ürünün stokta bulunup bulunmamasına bağlı olarak üretim tesisi için bir bölüm de içerebilir.

• Planning -Müşteri satış siparişini verdikten sonra, planlama departmanı, müşterinin ihtiyaçlarına bağlı olarak ürünü üretmek için bir üretim planı oluşturacaktır. Bu aşamada planlama departmanı ihtiyaç duyulan hammaddelerin farkında olacaktır.

• Purchasing - Hammaddelere ihtiyaç duyulması halinde, satın alma departmanı bilgilendirilecek ve karşılığında, tedarikçilere belirli miktarda ham maddenin gerekli tarihte teslim edilmesini isteyen satınalma siparişleri gönderilecektir.

• Inventory - Hammaddeler teslim edildikten sonra kalite ve doğruluk açısından kontrol edilir ve ardından üretim departmanı tarafından talep edilene kadar bir depoda saklanır.

• Production -Üretim planında belirtilen özelliklere göre hammaddeler üretim sahasına taşınır. Müşterinin ihtiyaç duyduğu ürünler artık tedarikçilerin sağladığı hammaddeler kullanılarak üretilmektedir. Tamamlanan ürünler daha sonra test edilir ve müşterinin talep ettiği teslimat tarihine bağlı olarak depoya geri taşınır.

• Transportation - Bitmiş ürün depoya taşındığında, sevkiyat departmanı veya nakliye departmanı, müşteriye zamanında ulaşmak için ürünün depodan ne zaman ayrıldığını belirler.

Tedarik Zincirindeki Faaliyet Düzeyleri

Yukarıdaki tedarik zincirinin sorunsuz çalıştığından emin olmak ve ayrıca mümkün olan en düşük maliyetle maksimum müşteri memnuniyetini sağlamak için, kuruluşlar bu süreçlere yardımcı olmak için tedarik zinciri yönetimi süreçlerini ve çeşitli teknolojileri benimsemektedir.

Bir organizasyonun farklı departmanlarının tedarik zincirinin sorunsuz çalışmasını sağlamak için odaklandığı üç faaliyet seviyesi vardır. Onlar:

• Strategic -Bu seviyede üst yönetim, tedarik zinciri sürecine dahil olur ve tüm organizasyonu ilgilendiren kararlar alır. Bu düzeyde alınan kararlar arasında üretim alanının büyüklüğü ve yeri, tedarikçilerle yapılan işbirlikleri ve üretilecek ürünün türü vb. Yer alır.

• Tactical -Taktik faaliyet seviyesi, tedarik zincirini yürütmek için en düşük maliyetleri elde etmeye odaklanır. Bunu yapmanın yollarından bazıları, tercih edilen bir tedarikçilerle bir satın alma planı oluşturmak ve uygun maliyetli nakliye için nakliye şirketleriyle çalışmaktır.

• Operational -Operasyonel düzeyde, faaliyet kararları günlük olarak alınır ve bu kararlar, ürünün tedarik zinciri boyunca nasıl değiştiğini etkiler. Bu düzeyde alınan kararlardan bazıları, müşteri siparişlerinin alınması ve malların depodan tüketim noktasına taşınmasıdır.

Teknoloji ve Tedarik Zinciri Yönetimi

Tedarik zinciri yönetimi sürecinden maksimum fayda sağlamak için kuruluşların teknolojiye yatırım yapması gerekir.

Tedarik zinciri yönetimi sürecinin en iyi şekilde çalışması için kuruluşlar esas olarak Kurumsal Kaynak Planlama paketlerine yatırım yapar.

Ayrıca, İnternet teknolojilerinin ilerlemesi, kuruluşların Web tabanlı yazılımı ve İnternet iletişimini benimsemesine olanak tanır.

Tedarik Zinciri Yönetimi Teorileri

Tedarik zinciri yönetimi alanındaki bazı uzmanlar, organizasyonel teoriyi benimseyerek tedarik zinciri yönetiminin bazı alanları için teorik temeller sağlamaya çalıştı.

Bu teorilerden bazıları:

• Kaynak Tabanlı Görünüm (RBV)
• İşlem Maliyet Analizi (TCA)
• Bilgiye Dayalı Görünüm (KBV)
• Stratejik Seçim Teorisi (SCT)
• Ajans Teorisi (AT)
• Kurumsal teori (InT)
• Sistem Teorisi (ST)
• Ağ Perspektifi (NP)

Sonuç

Tedarik Zinciri Yönetimi, tedarikçileri, üreticileri, lojistik sağlayıcıları ve en önemlisi müşterileri içeren bir yönetim dalıdır.

Tedarik zinciri yönetimi süreci, istenen son ürünün bir müşteriyi mümkün olan en düşük maliyetle maksimum memnuniyet seviyesiyle bırakmasını sağlayan stratejik bir planın uygulanmasıyla çalışır.

Bu tür bir yönetim sürecine dahil olan faaliyetler veya işlevler üç seviyeye ayrılır: stratejik seviye, taktik seviye ve operasyonel seviye.

Giriş

Takım kurma programları günümüzde her yerde bulunabilir. Hemen hemen tüm ticari kuruluşlar, proje ekiplerini ara sıra ekip oluşturma programları için gönderirler. Ancak ekip oluşturma programı nedir?

Ekip oluşturma programlarında, programın tamamı hedef ekibin grup dinamiklerini iyileştirmeye odaklanır. Bu nedenle, öncelikle grubun tüm ekip üyelerinin bu tür ekip oluşturma programlarında hazır bulunması gerekir.

Ekip kurma programları genellikle farklı yüzler alır ve bu tür programlarda yer alan birçok aktivite vardır. Her aktivite, ekip çalışmasının bir veya daha fazla yönünü iyileştirmeye odaklanır. Örnek olarak güveni alın.

Takım çalışması söz konusu olduğunda, diğer ekip üyelerine olan güven en önemli yönlerden biridir. Kurumsal bir ortamda, diğer ekip üyelerini ayrıntılı olarak tanıma ve onlara güven oluşturma fırsatı bulamayabilirsiniz.

Bu nedenle ekip oluşturma programları, ekip çalışması etkinlikleri sırasında bu konuyu ele alır ve ekip üyeleri arasındaki güveni artırır. İyi bir örnek kör rehberliktir.

Bu alıştırmada, bir kişinin gözü kapalı, diğer kişinin ise sadece sesiyle rehberlik ederek kör katlanmış kişiyi engebeli bir araziden geçirmesi gerekiyor.

Takım Çalışmasının Faydaları

Ekip oluşturma programları çok ciddiyse, ekip çalışması da ciddi bir mesele olmalıdır, değil mi? Evet, ekip kurma programlarının önemini anlamak için öncelikle ekip çalışmasının değerini anlamak gerekir.

Ekip çalışması için ekip oluşturma programlarından elde edilen faydalar şunlardır:

• Ekibin geri kalanıyla daha iyi iletişim

• İşyerindeki ve özellikle ekip içindeki çatışma ve hayal kırıklıklarını hafifletin

• Gelişmiş müşteri ilişkileri ve çatışma çözümü

• Anlayış yoluyla yüksek ekip üretkenliği

• Gelişmiş yönetim ve sosyal beceriler

• Gelişmiş ilişkiler

Yukarıdaki faydalara ek olarak, ekip kültüründe birçok başka geliştirme olabilir. Ekip, yeni bir proje için oluşturulmuş yepyeni bir ekip olsaydı, ekip üyeleri diğerleriyle iyi bir ilişki geliştireceklerdir. Bir ekip kurma programından sonra, genellikle ekip dinamiklerinde bir değişiklik gözlemlenebilir.

Takım kurma programları için bir ekip göndermek yeterli değildir. Yönetim, bu tür programların ilerlemesini takip etmeli ve ilk programın etkisi fazla mesai azaldığında benzer deneyimler için ekibi tekrar göndermelidir.

İşyerinin iş baskısı ve ekibe yeni gelenler, fazla mesai meydana gelen verimliliğin azalmasının temel nedenlerinden ikisidir.

Takım Oluşturma Programlarının Türleri

Kullanımda olan birçok takım oluşturma programı vardır. Her tür, belirli ekip oluşturma gereksinimlerini ele almak için uygundur. Örnek olarak, orta yaşlı çalışanları gençler için tasarlanmış bir programa göndermek harika bir sonuç yaratmayacaktır.

Aşağıda en yaygın ekip oluşturma programlarından bazıları verilmiştir:

• Kurumsal konferanslar

• Yönetici ekip oluşturma ve rehberlik programları

• Macera programları

• Dış mekan sporları

• Oyun gösterileri

• Gençlik programları

• Kuruluşun sponsor olduğu dini veya yardım programları

• Yönetim eğitim programları

• Beyaz su raftingi

• Konut atölyeleri

Hizmet Türleri

Ekip oluşturma programlarının iki ana kategorisi vardır; dahili ve harici. Dahili ekip oluşturma programları, genellikle organizasyonun eğitim ve geliştirme departmanı tarafından tasarlanır. Olaylar işyerinde veya işyeri dışındaki bir yerde gerçekleşebilir. Bu programlarda eğitimi organizasyondan birisi yürütecektir.

Bir sonraki kategori için, ekip oluşturma programını yapmak üzere harici bir taraf davet edilir. Bu olay ayrıca işyerinde veya dışarıda bir yerde gerçekleşebilir.

Ekip oluşturma programlarının etkinliği söz konusu olduğunda, genellikle dışarıdan taraflarca uzak bir yerde yürütülen programlar oldukça başarılıdır.

İşyerinden uzakta olma hissi, takıma taze bir ruh hali verir ve takım oluşturma faaliyetlerine katılmakta daha özgürdürler.

Sonuç

Toplu olarak neye ulaşılması gerektiğine bakılmaksızın, herhangi bir ekip için ekip oluşturma önemli bir güçtür. Ekipten en iyi sonucu almak için ekip, ekip oluşturma programlarından geçmelidir.

Şirketlerin çoğu bu amaçla iç mekan programları yürütmeye çalışsa da, uzak lokasyonlarda 3. taraf profesyoneller tarafından yapılan ekip oluşturma etkinliklerine kıyasla daha az etkili sonuçlar veriyorlar.

Motivasyon, herhangi bir organizasyonda kusursuz derecede değerli bir rol oynar. Bir organizasyonun her çalışanına, atamalarına veya sorumluluklarına rağmen aşılanması gereken bir özelliktir. Bunu belirttikten sonra, üst yönetimin bir organizasyon içinde ekip motivasyonunu artırmanın yollarına bakması zorunludur.

Ekip yapıları, bir organizasyonda, bir organizasyona ait olan bir grup insanın salt gerçeğine atanan bir organizasyondaki işleve bağlı olarak değişebilir.

Ekip oluşumunun niteliği ne olursa olsun, bir veya daha fazla ekibe düşen bu tür insan gruplarının uyum içinde ve bir kuruluşun nihai hedefleri doğrultusunda hareket etmesi önemlidir.

Takım Motivasyonu İçin İki Ana Yaklaşım

1. Negatif Takım Motivasyonu

Başlangıçta, bazı yöneticilerin çalışanları her zaman aşağılamaktan ve onlara bağırmaktan gerçekten keyif aldıklarını hissedebilirsiniz.

Motivasyona bu tür bir yaklaşım, korku faktörü ilkesi tarafından yönlendirilir ve çok birincil bir yaklaşımdır; çocukluğumuzdan bildiğimiz bir tane. Bu nedenle, bu tür olumsuz motivasyon tekniklerinin etkileri, uzun vadede istenen sonuca karşı kısa vadede kesinlikle etkili olacaktır.

Bazı yöneticiler, ekip üyelerinin daha sıkı ve daha etkili çalışmasını sağlamak umuduyla ekiplerinin önünde gerçekçi olmayan hedefler belirleme eğilimindedir.

Bununla birlikte, bu yanılsama duruşunu alırken, çalışanlar hedeflerin gerçekçi olmayan doğasını anlayacak ve aynı zamanda başarı odaklılık eksikliğinden dolayı motivasyonlarını yitireceklerdir.

2. Olumlu Takım Motivasyonu

Negatif motivasyon tekniklerinin birincil yaklaşımı etkili sonuçlar getirmediğinden, giderek daha fazla yönetici olumlu motivasyon tekniklerine yöneldi.

Olumlu pekiştirmeye dayalı bir ekibin motivasyonuna rehberlik etmek birkaç adım içerir:

• Bir takım içinde çalışırken, bireysel güçlü ve zayıf yönleri ve bu güçlü ve zayıf yönlerin kişiyi ve ekibini nasıl etkilediğini anlamanız gerekecektir.

• Hem takımın hem de bireylerin özgüvenini oluşturmak.

• Her ekip üyesine değer atamak (örneğin, fikirlerini almak, bilgi paylaşmak ve katkılarının ekip kararlarında bir rol oynamasına izin vermek).

Takım Motivasyonunun Dinamikleri

1. Varsayımların hükmetmesine izin vermeyin

Dolayısıyla, bir bireyin güçlü ve zayıf yönlerini değerlendirebilir ve yanlış bir şekilde, bu kişinin kişisel özellikleri nedeniyle bir ekip içinde etkili bir şekilde çalışmayacağı sonucuna varabilirsiniz.

Ancak bu kişiyi başka türlü bir takım ortamına koyup takım dinamiklerini gözlemlemedikçe, sonucu kesinlikle bilemezsiniz. Bu nedenle, herhangi bir yönetici için temel kural, sahip olabileceğiniz varsayımlar nedeniyle ekip üyelerini izole etmemektir.

2. İnsanların farklı olduğunu bilin

Secondly, it should be noted that people differ from one another. Therefore, when it comes to team motivation, the managers will need to do certain things to balance out negative effects.

You will be dealing with different personalities therefore, although there are set of rules by which a team operates, your diplomacy and flexibility in operation too will contribute to successful team motivation to be retained.

3. Don't isolate the black sheep

The third factor is not to isolate black sheep. Any family or any organization will have black sheep. These are radical individuals, who seek extra attention.

Therefore, rather than isolating these characters, you will need to be skillful enough to reassure a sense of belonging to such individuals. The truth of the matter is that once such individuals feel secured and important, they will become very loyal to his clan.

4. Understand the psychology behind things

A little bit of psychology goes a long way in motivating teams. You do not need to have studied psychology formally to understand the basic concepts.

However, it would come in handy if you have read about a couple of motivational theories and motivational factors that contribute to human dynamics. When you know underlying factors of a certain concept, you will be better able to address the issue.

5. Lead by example

If you are mentoring a team and if you are trying to build team spirit among the individuals, but if you are not a good spirited individual yourself, it will become extremely difficult for you to get your team to achieve a sense of identity as a team.

So a team should always have someone leading by example in order to become motivated sufficiently.

6. Work and fun equilibrium

And lastly but not in the very least, try to strike a balance between work and fun. Every team needs to engage in work and non-work related activities to build up their spirit.

Therefore, make sure that your team received plenty of opportunities to mingle with one another and share a good laughter. Little things go a long way in human dynamics and such spirits built over a cup of coffee will take your organization a long way at the end of the day.

Introduction

The balance scorecard is used as a strategic planning and a management technique. This is widely used in many organizations, regardless of their scale, to align the organization's performance to its vision and objectives.

The scorecard is also used as a tool, which improves the communication and feedback process between the employees and management and to monitor performance of the organizational objectives.

As the name depicts, the balanced scorecard concept was developed not only to evaluate the financial performance of a business organization, but also to address customer concerns, business process optimization, and enhancement of learning tools and mechanisms.

The Basics of Balanced Scorecard

Following is the simplest illustration of the concept of balanced scorecard. The four boxes represent the main areas of consideration under balanced scorecard. All four main areas of consideration are bound by the business organization's vision and strategy.

The balanced scorecard is divided into four main areas and a successful organization is one that finds the right balance between these areas.

Each area (perspective) represents a different aspect of the business organization in order to operate at optimal capacity.

• Financial Perspective - This consists of costs or measurement involved, in terms of rate of return on capital (ROI) employed and operating income of the organization.

• Customer Perspective - Measures the level of customer satisfaction, customer retention and market share held by the organization.

• Business Process Perspective - This consists of measures such as cost and quality related to the business processes.

• Learning and Growth Perspective - Consists of measures such as employee satisfaction, employee retention and knowledge management.

The four perspectives are interrelated. Therefore, they do not function independently. In real-world situations, organizations need one or more perspectives combined together to achieve its business objectives.

For example, Customer Perspective is needed to determine the Financial Perspective, which in turn can be used to improve the Learning and Growth Perspective.

Features of Balanced Scorecard

From the above diagram, you will see that there are four perspectives on a balanced scorecard. Each of these four perspectives should be considered with respect to the following factors.

When it comes to defining and assessing the four perspectives, following factors are used:

• Objectives - This reflects the organization's objectives such as profitability or market share.

• Measures - Based on the objectives, measures will be put in place to gauge the progress of achieving objectives.

• Targets - This could be department based or overall as a company. There will be specific targets that have been set to achieve the measures.

• Initiatives - These could be classified as actions that are taken to meet the objectives.

A Tool of Strategic Management

The objective of the balanced scorecard was to create a system, which could measure the performance of an organization and to improve any back lags that occur.

The popularity of the balanced scorecard increased over time due to its logical process and methods. Hence, it became a management strategy, which could be used across various functions within an organization.

The balanced scorecard helped the management to understand its objectives and roles in the bigger picture. It also helps management team to measure the performance in terms of quantity.

The balanced scorecard also plays a vital role when it comes to communication of strategic objectives.

One of the main reasons for many organizations to be unsuccessful is that they fail to understand and adhere to the objectives that have been set for the organization.

The balanced scorecard provides a solution for this by breaking down objectives and making it easier for management and employees to understand.

Planning, setting targets and aligning strategy are two of the key areas where the balanced scorecard can contribute. Targets are set out for each of the four perspectives in terms of long-term objectives.

However, these targets are mostly achievable even in the short run. Measures are taken in align with achieving the targets.

Strategic feedback and learning is the next area, where the balanced scorecard plays a role. In strategic feedback and learning, the management gets up-to-date reviews regarding the success of the plan and the performance of the strategy.

The Need for a Balanced Scorecard

Following are some of the points that describe the need for implementing a balanced scorecard:

• Increases the focus on the business strategy and its outcomes.

• Leads to improvised organizational performance through measurements.

• Align the workforce to meet the organization's strategy on a day-to-day basis.

• Targeting the key determinants or drivers of future performance.

• Improves the level of communication in relation to the organization's strategy and vision.

• Helps to prioritize projects according to the timeframe and other priority factors.

Conclusion

As the name denotes, balanced scorecard creates a right balance between the components of organization's objectives and vision.

It's a mechanism that helps the management to track down the performance of the organization and can be used as a management strategy.

It provides an extensive overview of a company's objectives rather than limiting itself only to financial values.

This creates a strong brand name amongst its existing and potential customers and a reputation amongst the organization's workforce.

Introduction

The halo effect has a close relationship with marketing. Marketing is the number one field where halo effect is successfully used.

Halo effect simply explains the biasness showed by customers to certain products or services based on some favourable or pleasant experience with some other products or services offered by the same manufacturer.

Let's take an example. Apple introduced the iPod some years ago and it was creative in its functions and design. Apple iPod introduced a gateway to novel thinking and extremely eye-pleasing experience for iPod users.

The positive perception about Apple's iPod then had a positive effect on other Apple products. With the introduction of iPod, Apple noticed a high demand and increased sales for rest of their products.

This is again common in the automotive industry. An automaker may introduce a halo vehicle in order to create positive perception of their products in the hope of increasing sales of their other vehicle models as well. The halo cars are mostly sports cars that are mostly related to eye-pleasing designs, superior performance and technology.

Reverse of Halo Effect

Halo effect has its drawbacks as well. Although one halo product can make a huge difference in sales, one bad product can also ruin the reputation of an entire company. This is the reverse of halo effect.

Toyoto Prius, the hybrid car, is one of the best examples of reverse halo effect in the recent times. Toyota is usually considered as the best quality car manufacturer in Japan.

But recently, an issue cropped up with the latest Prius model where, it had a faulty accelerator pad. Due to this issue, Prius gas pedal could jam once pressed hard and could lead to accidents as well. Once this was uncovered by a few customers, Toyota recalled thousands of Prius cars to replace the faulty gas pedal.

The issue did not stop there. Customers then started noticing similar problems, not essentially related to the gas pedals, in other, more established models, where there were no issues reported earlier. This is an incident describing reverse halo effect. Sometimes, this is also called cannibalization.

Unconscious Judgements

Halo effect is best described using the concept of unconscious judgement. When we judge something, we may run through an analysis and critical thinking. But, there is part of judgement which is done unconsciously.

We are not consciously aware of this judgement process. This is why we cannot explain why we are attracted to certain products from certain companies more than the same products from other companies.

Conclusion

The halo effect is one of the best tools for marketing. Marketing concepts and strategies employ the halo effect in order to get the best results when it comes to promoting products and services.

Although a halo product or a service is used for making a positive impact on a customer's mind in order to sell rest of the goods or services, sometimes other techniques are also used. One of the popular tricks is to use 'go green' or 'save environment' themes to create a positive perception among the customers.

The pleasant experience the customer may have with such campaigns may be useful for selling more products and services to them.

Although halo effect is useful and advantageous for businesses, it is not quite beneficial for the end customers. Judging a product or service by some other product or service from the same manufacturer may mislead them in their buying process.

In such cases, people do not assess the pros and cons of the product or the service they want to buy. Instead they allow the perceptions to influence their buying decision.

Introduction

Are you outsourcing enough? This was one of the main questions asked by management consultants during the outsourcing boom. Outsourcing was viewed as one of the best ways of getting things done for a fraction of the original cost.

Outsourcing is closely related to make or buy decision. The corporations made decisions on what to make internally and what to buy from outside in order to maximize the profit margins.

As a result of this, the organizational functions were divided into segments and some of those functions were outsourced to expert companies, who can do the same job for much less cost.

Make or buy decision is always a valid concept in business. No organization should attempt to make something by their own, when they stand the opportunity to buy the same for much less price.

This is why most of the electronic items manufactured and software systems developed in the Asia, on behalf of the organizations in the USA and Europe.

Four Numbers You Should Know

When you are supposed to make a make-or-buy decision, there are four numbers you need to be aware of. Your decision will be based on the values of these four numbers. Let's have a look at the numbers now. They are quite self-explanatory.

• The volume
• The fixed cost of making
• Per-unit direct cost when making
• Per-unit cost when buying

Now, there are two formulas that use the above numbers. They are 'Cost to Buy' and 'Cost to Make'. The higher value loses and the decision maker can go ahead with the less costly solution.

Cost to Buy (CTB) = Volume x Per-unit cost when buying
Cost to Make (CTM) = Fixed costs + (Per-unit direct cost x volume)

Reasons for Making

There are number of reasons a company would consider when it comes to making in-house. Following are a few:

• Cost concerns
• Desire to expand the manufacturing focus
• Need of direct control over the product
• Intellectual property concerns
• Quality control concerns
• Supplier unreliability
• Lack of competent suppliers
• Volume too small to get a supplier attracted
• Reduction of logistic costs (shipping etc.)
• To maintain a backup source
• Political and environment reasons
• Organizational pride

Reasons for Buying

Following are some of the reasons companies may consider when it comes to buying from a supplier:

• Lack of technical experience

• Supplier's expertise on the technical areas and the domain

• Cost considerations

• Need of small volume

• Insufficient capacity to produce in-house

• Brand preferences

• Strategic partnerships

The Process

The make or buy decision can be in many scales. If the decision is small in nature and has less impact on the business, then even one person can make the decision. The person can consider the pros and cons between making and buying and finally arrive at a decision.

When it comes to larger and high impact decisions, usually organizations follow a standard method to arrive at a decision. This method can be divided into four main stages as below.

1. Preparation

• Team creation and appointment of the team leader

• Identifying the product requirements and analysis

• Team briefing and aspect/area destitution

2. Data Collection

• Collecting information on various aspects of make-or-buy decision

• Workshops on weightings, ratings, and cost for both make-or-buy

3. Data Analysis

• Analysis of data gathered

4. Feedback

• Feedback on the decision made

By following the above structured process, the organization can make an informed decision on make-or-buy. Although this is a standard process for making the make-or-buy decision, the organizations can have their own varieties.

Conclusion

Make-or-buy decision is one of the key techniques for management practice. Due to the global outsourcing, make-or-buy decision making has become popular and frequent.

Since the manufacturing and services industries have been diversified across the globe, there are a number of suppliers offering products and services for a fraction of the original price. This has enhanced the global product and service markets by giving the consumer the eventual advantage.

If you make a make-or-buy decision that can create a high impact, always use a process for doing that. When such a process is followed, the activities are transparent and the decisions are made for the best interest of the company.

Introduction

The rule of seven is one of the oldest concepts in marketing. Although it is old, it doesn't mean that it is outdated. The rule of seven simply says that the prospective buyer should hear or see the marketing message at least seven times before they buy it from you. There may be many reasons why number seven is used. Why not rule of six or rule of eight?

Traditionally, number seven have been given precedence over other numbers by many cultures. Therefore, you may notice various things coming in number seven.

The important thing in the rule of seven is not the number, but the message. This simply tells you that you need to let the prospect hear and see your marketing message so many times before they buy it. There are many reasons for the need of repetition. Buyers just can't trust you and make the buying decision at the first time you show your message.

So, this simply means that your marketing effort should be repetitive and consistent. You cannot just run a couple of advertisements one time and expect the customers to buy the product. The hidden message of rule of seven is the continuous and repetitive effort that should be put in for marketing.

What Can You Do?

In order to enhance your marketing through the message of rule of seven, consider the following points:

1. The Noise

Today's world is an information world. People are overloaded with information. People have access to the best information source at all times, so you cannot fool them at all.

If you want to convey your marketing message to the people, who have been bombarded with information, you are having tough luck. It is never easy for a person or a company to be heard by the prospective buyers. For this, you may want to use some special tricks and strategies.

Due to the above reason, one should repeat their marketing message. In the first few times, a person will not notice the message. People are usually resistant to marketing messages by nature. Otherwise, people will be overwhelmed by the noise made by the marketing companies.

You have to compete in this noisy market. So, you need to repeat your message until they hear you out.

2. Customers may not need your product

You may be targeting the exact type of customers for your product or service. But there are chances that they may not need your product yet. In case if they see your marketing message once, they may not remember you when they want to buy the product by next week or next month. Therefore, you need to keep your marketing message in sight. Out of sight for marketing is out of mind.

Let me take an example. Most people do see and hear about great products or service and they make a mental note that they will buy those when they need it. But in reality, when they buy the actual product, they go with the latest marketing message they heard or saw. That's why you need to keep playing your record.

3. The price may be too high

Sometimes, people do not buy things due to the price. This is nothing to do with the price of the product or the service. This simply means that you have not been able to convince the customers fully about the value of your offering.

If someone sees the value of your product or the service, they find a way to buy it. They never worry about the price if it's the right thing they want.

Therefore, through your message, convince them about the value you offer. Through rule of seven, they will hear about the value you offer many times, so the money will not be a problem.

4. They don't know you

This is the main reason why people do not buy your products or services. Let them know who you are through rule of seven. More they hear about you, higher they will accept you.

Conclusion

Rule of seven is one of the oldest, but practical concepts in marketing. Similarly, rule of seven can be applied to many other areas, where the consumers are concerned. The main learning from rule of seven is the need to repeat what you do.

Introduction

A virtual team is a team where the primary method of interaction is done through electronic mediums. When it comes to the medium, it could range from e-mail communications to video conferencing.

Some virtual teams do not interact face-to-face (when team members reside in different demographics) and some virtual teams physically meet up occasionally.

Think of an online business for web development. Someone can start such a business and hire developers, QA engineers, UI engineers and project managers from different parts of the globe.

Since web development does not involve in physical delivery of goods and all the deliveries are done electronically, such a company can exist on the Internet.

Team meetings can be held through conference voice calls or video calls. This virtual team can work towards their company goals and act as a single entity just by telecommuting.

Why Virtual Teams?

There are many reasons for having a virtual team. First of all, it is the technology.

The Internet and related technologies helped enhancing the communication across the globe, where certain industries that do not require the person to be present in physical sense could make much use of it. A good example is a web development team.

Following are some of the top reasons for having virtual teams:

• Team members are not located in the same demography.

• The transportation cost and time is quite an overhead.

• Team members may work in different times.

• The company does not require a physical office, so the logistics and related costs are minimum.

• The type of work done may require high level of creativity, so the employees will have better creativity when they work from a place they are comfortable with (home).

Types of Virtual Teams

There are many types of virtual teams operating at present. Following are a few of those teams:

• Entire companies that operate virtually

• Tasks teams, responsible of carrying out a specific task

• Friendship teams such as groups in Facebook or any other social network

• Command teams, such as a sales team of a company distributed throughout the US

• Interest teams where the members share a common interest

Teknoloji

Teknoloji, sanal ekipler için hayati bir rol oynar. İleri teknoloji kullanılmadan sanal ekipler etkili olamaz.

İnternet, sanal ekipler tarafından kullanılan birincil teknolojidir. İnternet, sanal ekipler için birçok olanak sunar. Onlardan bazıları:

• E-mail

• VoIP (IP Üzerinden Ses) - sesli konferans

• Video konferans

• Ekiplerin birlikte çalışabileceği Google Dokümanlar gibi grup yazılımı yazılım programları.

• Microsoft Live Meeting ve WebEx gibi gösteriler ve eğitimler yürütmek için yazılım.

Teknoloji söz konusu olduğunda, sadece yazılım önemli değil, sanal ekipler de gerekli donanımlarla donatılmalıdır.

Örnek olarak, bir video konferans için, ekip üyeleri bir web kamerası ve bir mikrofon ile donatılmış olmalıdır.

Avantajlar ve dezavantajlar

Öncelikle sanal bir ekip olarak çalışmanın avantajlarına bakalım.

• Ekip üyeleri günün her saatinde ve her yerden çalışabilir. Ruh haline ve konfora göre çalışacakları yeri seçebilirler.

• İnsanları becerileri ve işe uygunlukları için işe alabilirsiniz. Konum önemli değil.

• İşe gidip gelmek ve giyinmek için boşa harcanan zaman ve para yoktur.

• Fiziksel engeller sorun değil.

• Şirketin fiziksel bir ofisinin olması gerekmez. Bu, şirkete birçok maliyeti düşürür. Şirket, bu parayı biriktirerek, çalışanları daha iyi tazmin edebilir.

Yukarıda belirtilen avantajların yanı sıra, sanal ekip kullanmanın birkaç dezavantajı şunlardır:

• Ekip üyeleri sık sık buluşmadığı veya hiç buluşmadığı için ekip çalışması ruhu mevcut olmayabilir.

• Bazı insanlar çalışırken fiziksel bir ofiste olmayı tercih ediyor. Bu insanlar sanal ortamlarda daha az üretken olacaklar.

• Sanal takımlarda çalışmak için bireylerin çok fazla öz disipline sahip olmaları gerekir. Kişi disiplinli değilse daha az üretken olabilir.

Sonuç

Sanal takımların sayısı günümüzde artıyor. Küçük teknoloji şirketleri artık dünyanın her yerinden en iyi kişileri işe almak için sanal ekip uygulamasını uyarlıyor.

Ayrıca bu şirketler işletme maliyetlerini minimuma indiriyor ve kar marjlarını maksimize ediyor. Ek olarak, sanal ekiplerde çalışan çalışanlar, kendi evlerinde, kendi zamanlarında çalışma ve işe gidip gelme maliyetlerinin azaltılması söz konusu olduğunda avantajlıdır.

Bu nedenle kuruluşlar, mümkün olduğunda farklı görevler için sanal ekipler oluşturmaya çalışmalıdır.

Giriş

Toplam üretken bakım (TPM), bakım faaliyetleri için bir kavramdır. Yapıda toplam üretken bakım, çalışanların yetkilendirilmesi, yönetimin taahhüdü, uzun vadeli hedef ayarları vb. Gibi Toplam Kalite Yönetiminin (TKY) birçok yönünü andırır.

Ek olarak, personelin görevlerine ve sorumluluklarına yönelik zihniyetindeki değişiklikler, ikisi arasındaki diğer benzerliklerden biridir.

Bakım, herhangi bir kuruluşun en önemli yönlerinden biridir. Bakım söz konusu olduğunda, bir işletme organizasyonu içindeki birçok alanı ve alanı temsil edebilir.

Bir kuruluşun düzgün işlemesi için, her çalışan süreç, faaliyet ve kaynak, kaliteleri, etkililikleri ve diğer üretkenlik faktörleri açısından uygun şekilde korunmalıdır.

TPM, kuruluşun bakım yönünü ön plana çıkaran süreçtir. Bakım geleneksel yönetim metodolojileri tarafından kar amacı gütmeyen bir faaliyet olarak görülse de, TPM bunu frenliyor.

TPM'ye vurgu yapıldığında, bakım kesintisi, üretim veya üretim sürecinin ayrılmaz bir parçası haline geldi. Artık bakım etkinlikleri uygun şekilde planlanır ve organize planlarla yürütülür.

Üretim hatlarında düşük üretim gereksinimleri veya düşük malzeme akışı olduğunda bakım olayları artık sıkışmıyor.

Kuruluşlar, TPM'yi uygulayarak üretimde beklenmedik kesintileri önleyebilir ve planlanmamış bakımlardan kaçınabilir.

Tarih

TPM'nin üst öğesi TQM'dir. TQM, İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra Japonya'nın sahip olduğu kalite endişelerinden sonra gelişti.

TKY'nin bir parçası olarak tesis bakımı incelendi. TKY, kuruluşlar için en kaliteli metodolojilerden biri olmasına rağmen, TKY kavramlarından bazıları bakım alanına uymadı veya uygun şekilde çalışmadı.

Bu nedenle, bakımla ilgili benzersiz koşulları ve sorunları ele almak için ayrı bir uygulama dalı geliştirmeye ihtiyaç vardı. TPM, TKY'nin çocuğu olarak bu şekilde tanıtıldı.

TPM'nin kökeninin arkasında bir hikaye olmasına rağmen, birçok tarafın kökenine itiraz edilmektedir.

Bazıları TPM kavramlarının yaklaşık kırk yıl önce Amerikalı üreticiler tarafından tanıtıldığına, diğerleri ise TPM'nin Japon otomotiv elektrikli cihazları üreticileri tarafından tanıtıldığına inanıyor. Menşei ne olursa olsun, TPM artık dünyanın her yerinde kullanılabilir.

Hayata geçirme

Kuruluş için TPM kavramlarını uygulamaya başlamadan önce, kuruluş çalışanları üst yönetimin TPM'ye olan bağlılığı konusunda ikna edilmelidir.

Bu, aşağıda gösterildiği gibi kuruluşta iyi TPM uygulamaları oluşturmanın ilk adımıdır.

Üst yönetimin taahhüdünü vurgulamak için kuruluş bir TPM koordinatörü atayabilir. Daha sonra personeli TPM kavramları konusunda eğitmek koordinatörün sorumluluğundadır.

Bunun için TPM koordinatörü kurum içinde tasarlanmış veya organizasyon dışından işe alınan bir eğitim programı oluşturabilir. Genellikle bir organizasyonda TPM kavramlarının oluşturulması uzun zaman alır.

Koordinatör, personelin hazır olup olmadığı konusunda ikna olduktan sonra, 'çalışma ve eylem' ekibi gerçekleştirilir. Bu eylem ekipleri genellikle bakım problemleriyle doğrudan arayüz oluşturan kişileri içerir.

Üst yönetimden makine operatörleri, vardiya amirleri, teknisyenler ve temsilciler de bu ekiplere dahil edilebilir. Genellikle, koordinatör ekip liderleri seçilene kadar her ekibe başkanlık etmelidir.

Ardından, 'çalışma ve eylem' ekiplerine ilgili alanların sorumlulukları verilir. Ekibin sorunlu alanları analiz etmesi ve bir dizi öneri ve olası çözümler bulması bekleniyor.

Eldeki sorunları incelemek söz konusu olduğunda, paralel olarak devam eden bir kıyaslama süreci vardır. Kıyaslamada kuruluş, sektördeki belirli makine ve süreçler için tanımlanan belirli verimlilik eşiklerini belirler.

Sorunları düzeltmek için uygun önlem belirlendiğinde, bunları pratikte uygulama zamanı gelmiştir. Güvenlik önlemi olarak, bu önlemler yalnızca üretim hattındaki bir alana veya bir makineye uygulanır.

Bu bir pilot program olarak hizmet eder ve TPM ekibi, tüm şirketin üretkenliğini tehlikeye atmadan sonucu ölçebilir. Sonuç başarılı olursa, aynı önlemler sonraki makine grubuna veya alanlara uygulanır. TPM, artan bir süreci izleyerek olası riskleri en aza indirir.

Sonuçlar

Dünyanın birinci sınıf üretim şirketlerinin çoğu, kuruluşlarında entegre bir uygulama olarak TPM'yi takip etmektedir. Ford, Harley Davidson ve Dana Corp. bunlardan sadece birkaçı.

Tüm bu birinci sınıf kurumsal vatandaşlar, TPM'yi uyguladıktan sonra yüksek oranlarda verimlilik artışı bildirdiler. Temel olarak, TPM'yi benimseyen hemen hemen tüm şirketler, birçok alanda% 50'ye yakın verimlilik artışı bildirmiştir.

Sonuç

Günümüzde artan rekabet ve zorlu pazarlarla birlikte TPM, bir şirketin başarısına veya başarısızlığına karar verebilir. TPM, uzun yıllardır kendini kanıtlamış bir program olmuştur ve kuruluşlar, özellikle üretim alanında, bu yöntemi herhangi bir risk olmadan benimseyebilirler.

Çalışanlar ve üst yönetim, kullanıma sunulduğunda TPM konusunda eğitilmelidir. Kuruluşun TPM için uzun vadeli hedefleri olmalıdır.

Giriş

Müşterilerin kalite beklentilerini gerçekleştirmek ve aşmak için iş alanında birçok yaklaşım vardır.

Bunun için çoğu şirket, kalite ile ilgili tüm süreçleri ve işlevleri bir araya getirir ve merkezi bir noktadan kontrol eder.

Adından da anlaşılacağı gibi Toplam Kalite Yönetimi, şirket süreçleri, süreç sonuçları (genellikle ürünler veya hizmetler) ve çalışanlar dahil olmak üzere kalite ile ilgili her şeyi dikkate alır.

Köken

TKY'nin kökeni Birinci Dünya Savaşı'na kadar uzanmaktadır. Birinci Dünya Savaşı sırasında, savaş çabaları için gerekli olan büyük ölçekli üretim nedeniyle bir dizi kalite güvence girişimi gerçekleştirildi.

Askeri cepheler kalitesiz ürünleri karşılayamadı ve kalitesizliği nedeniyle ağır kayıplara uğradı. Bu nedenle, savaşın farklı paydaşları, üretim kalitesini artırmak için çabalar başlattı.

Öncelikle kaliteyi denetlemek için montaj hatlarına kalite denetçileri tanıtıldı. Belirli kalite standartlarının altındaki ürünler tamir edilmek üzere geri gönderildi.

Birinci Dünya Savaşı sona erdikten sonra bile, üretim tesislerinde kalite denetçileri kullanma uygulaması devam etti. Bu zamana kadar, kalite müfettişleri işlerini yapmak için ellerinde daha fazla zamana sahipti.

Bu nedenle, kaliteyi sağlamak için farklı fikirler buldular. Bu çabalar, İstatistiksel Kalite Kontrolün (SQC) kökenine yol açtı. Bu yöntemde kalite kontrol için örnekleme kullanılmıştır.

Sonuç olarak, bu yaklaşımda her üretim öğesinin denetlenmesine ihtiyaç duyulduğundan, kalite güvence ve kalite kontrol maliyeti azaldı.

İkinci Dünya Savaşı sonrası dönemde, Japon üreticiler düşük kaliteli ürünler ürettiler. Bunun bir sonucu olarak, Japon hükümeti Dr. Deming'i Japon mühendisleri kalite güvence süreçlerinde eğitmeye davet etti.

1950 yılına gelindiğinde, kalite kontrol ve kalite güvencesi, Japon üretim süreçlerinin temel bileşenleriydi ve şirket içindeki her seviyedeki çalışanlar bu kalite süreçlerini benimsedi.

1970'lerde toplam kalite fikri su yüzüne çıkmaya başladı. Bu yaklaşımda, tüm çalışanların (CEO'dan en alt seviyeye kadar) kendi çalışma alanları için kalite süreçlerini uygulama sorumluluğunu üstlenmesi gerekiyordu.

Buna ek olarak, kalite kontrol, kendi işlerinin sorumluluğuydu.

TKY'nin Temel İlkeleri

TKY'de ürün veya hizmet üreten süreçler ve girişimler kapsamlı bir şekilde yönetilir. Bu yönetim yolu ile süreç varyasyonları en aza indirilir, böylece son ürün veya hizmet öngörülebilir bir kalite seviyesine sahip olur.

TKY'de kullanılan temel ilkeler şunlardır:

• Top management -Üst yönetim TKY'nin arkasındaki itici güçtür. Üst yönetim, TKY kavramlarını ve uygulamalarını hayata geçirmek için bir ortam yaratma sorumluluğunu taşır.

• Training needs -Bir TKY'nin kullanıma sunulması gerektiğinde, şirketin tüm çalışanlarının uygun bir eğitim döngüsünden geçmesi gerekir. TKY uygulaması başladığında, çalışanlar düzenli eğitimlerden ve sertifikasyon sürecinden geçmelidir.

• Customer orientation -Kalite iyileştirmeleri nihai olarak müşteri memnuniyetini artırmayı hedeflemelidir. Bunun için şirket, müşteri memnuniyeti ve geri bildirim bilgilerini toplamak için anketler ve geri bildirim forumları düzenleyebilir.

• Involvement of employees -Çalışanların pro-aktifliği, personelin ana katkısıdır. TKY ortamı, proaktif çalışanların uygun şekilde ödüllendirildiğinden emin olmalıdır.

• Techniques and tools - Şirkete uygun teknik ve araçların kullanılması TKY'nin ana unsurlarından biridir.

• Corporate culture - Kurum kültürü, çalışanların daha yüksek kaliteye ulaşmak için çalışabilecekleri araç ve tekniklerle çalışanları kolaylaştıracak şekilde olmalıdır.

• Continues improvements -TKY uygulaması tek seferlik bir uygulama değildir. Şirket TKY'yi uyguladığı sürece, TKY süreci sürekli iyileştirilmelidir.

Ücret

Bazı şirketler, TKY'nin maliyetinin sunduğu faydalardan daha yüksek olduğu izlenimine kapılıyor. Bu, TKY'nin kapsamına giren her şeyi yapmaya çalışan küçük ölçekli şirketler için doğru olabilir.

Bir dizi endüstriyel araştırmaya göre, bir şirket için kalitesizliğin toplam maliyeti her zaman TKY uygulama maliyetini aşıyor.

Ayrıca kalitesiz ürünlere sahip firmalar için müşteri şikayetlerini ele alma, yeniden nakliye ve genel marka hasarı gibi gizli bir maliyet söz konusudur.

Sonuç

Toplam Kalite Yönetimi, dünya çapında birçok ticari kuruluş tarafından uygulanmaktadır. Şirketin tüm dikey ve yatay katmanlarında kalite bilinci kültürünü uygulamak için kanıtlanmış bir yöntemdir.

Pek çok faydası olmasına rağmen, TKY'yi uygularken maliyeti hesaba katmak gerekir.

Küçük ölçekli şirketler için maliyet, kısa ve orta vadeli faydalardan daha yüksek olabilir.

Giriş

Proje yönetimi her yerde bulunabilen bir uygulamadır. Proje yönetimi herhangi bir alana veya alana ait değildir. Birkaç temel kavram ve hedefi olan evrensel bir uygulamadır.

Faaliyetlerin veya çabanın boyutu ne olursa olsun, her 'proje' proje yönetimi gerektirir.

Farklı etki alanları için özelleştirilmiş birçok proje yönetimi çeşidi vardır. Bu varyasyonların herhangi birinde temel ilkeler aynı olsa da, her bir alana özgü benzersiz sorunları ve koşulları ele almak için benzersiz özellikler mevcuttur.

İki ana proje yönetimi türü vardır:

• Geleneksel Proje yönetimi
• Modern proje yönetimi

Geleneksel proje yönetimi, yönetim sürecinde ortodoks yöntem ve teknikleri kullanır. Bu yöntemler ve teknikler onlarca yıldır geliştirilmiştir ve alanların çoğu için geçerlidir. Ancak, yazılım geliştirme gibi bazı alanlar için geleneksel proje yönetimi% 100 uygun değildir.

Bu nedenle, geleneksel yöntemin eksikliklerini gidermek için birkaç modern proje yönetimi uygulaması yapılmıştır. Çevik ve Scrum, bu tür iki modern proje yönetimi yöntemidir.

Geleneksel Proje Yönetiminin Tanımı

Her şeyden önce, geleneksel proje yönetimini tartışmaya gelince, proje yönetimi tanımı hakkında bir fikre sahip olmak gerekir. Aşağıda geleneksel proje yönetimi için bir tanım bulunmaktadır.

PMBOK, geleneksel proje yönetimini 'bir son ürün, sonuç veya hizmet arayan bir faaliyete uygulanabilecek bir dizi teknik ve araç' olarak tanımlar.

Google iseniz, geleneksel proje yönetimi üzerine birçok proje yönetimi 'gurusu' tarafından verilen yüzlerce tanım bulacaksınız. Ancak, PMBOK gibi standart tanımlara bağlı kalmak her zaman harika bir fikirdir.

Geleneksel Proje Yönetimi Örneği

Herkesin bir masaüstü veya dizüstü bilgisayara sahip olduğu bir şirkette çalışıyorsunuz. Şu anda şirket, şirket genelinde standart işletim sistemi olarak Windows XP kullanıyor.

Windows XP biraz eski olduğundan ve Windows 7 adında daha yeni bir sürüm olduğundan, yönetim işletim sistemini yükseltmeye karar verir. Yükseltmenin amacı, üretkenliği artırmak ve işletim sistemi güvenlik tehditlerini azaltmaktır.

Yaklaşık 100 bilgisayar olan bir ofisiniz varsa orta ölçekli bir proje olarak düşünülebilir. Şirketinizin 10-15 şubesi varsa, proje karmaşıklığı yüksek olan büyük ölçekli bir projedir. Böyle bir durumda, elinizdeki görevler sizi bunaltacak ve kafanız karışacak. Nasıl başlayıp devam edeceğiniz konusunda hiçbir fikriniz olmayabilir. Geleneksel proje yönetiminin devreye girdiği yer burasıdır.

Geleneksel proje yönetimi, böyle bir projeyi yönetmek ve başarıyla yürütmek için gereken her şeye sahiptir. Bu tür bir proje herhangi bir özelleştirme gerektirmediğinden, modern proje yönetimi yöntemlerine gerek yoktur.

Şirket, işletim sistemi yükseltme projesini yönetmek için mevcut bir proje yöneticisini işe alabilir veya kullanabilir. Proje yöneticisi tüm projeyi planlayacak, bir program çıkaracak ve gerekli kaynakları gösterecektir.

Maliyet, üst yönetime detaylandırılacaktır, böylece herkes projeden ne bekleyeceğini bilecektir. Genellikle, yetkin bir proje yöneticisi, bir projeyi yürütmek için hangi süreçlerin ve eserlerin gerekli olduğunu bilir. Proje yöneticisinden tüm paydaşlara sık sık güncellemeler gelecek.

Düzenli proje faaliyetlerine ek olarak, proje yöneticisi de risk yönetimine katılacaktır. Belirli risklerin iş süreçleri üzerinde bir etkisi varsa, proje yöneticisi uygun azaltma kriterleri önerecektir.

Sonuç

Geleneksel proje yönetimi, çoğu alan ve ortam için işe yarayacak bir proje yönetimi yaklaşımıdır. Bu yaklaşım, sorunları yönetmek ve çözmek için ortodoks araçları ve teknikleri kullanır.

Bu araçlar ve teknikler onlarca yıldır kanıtlanmıştır, bu nedenle bu tür araçların ve tekniklerin sonuçları doğru bir şekilde tahmin edilebilir.

Özel ortamlar ve koşullar söz konusu olduğunda, geleneksel proje yönetimi yaklaşımından uzaklaşılmalı ve bu tür ortamlar ve koşullar için özel olarak geliştirilmiş modern yöntemlere bakılmalıdır.

Giriş

Karmaşık projeleri daha basit ve yönetilebilir görevlere bölmek, İş Kırılım Yapısı (WBS) olarak tanımlanan süreçtir.

Genellikle, proje yöneticileri proje yürütmeyi basitleştirmek için bu yöntemi kullanır. WBS'de, çok daha büyük görevler yönetilebilir iş parçalarına bölünür. Bu parçalar kolaylıkla denetlenebilir ve tahmin edilebilir.

WBS, uygulama söz konusu olduğunda belirli bir alanla sınırlı değildir. Bu metodoloji her tür proje yönetimi için kullanılabilir.

Aşağıda, bir projede WBS oluşturmanın birkaç nedeni verilmiştir:

• Doğru ve okunabilir proje organizasyonu.

• Proje ekibine sorumlulukların doğru bir şekilde atanması.

• Proje kilometre taşlarını ve kontrol noktalarını gösterir.

• Maliyet, zaman ve riski tahmin etmeye yardımcı olur.

• Proje kapsamını gösterin, böylece paydaşlar aynısını daha iyi anlayabilir.

Bir WBS'nin oluşturulması

Bir projenin ana çıktılarını belirlemek, bir iş kırılım yapısı türetmek için başlangıç ​​noktasıdır.

Bu önemli adım genellikle proje yöneticileri ve projede yer alan konu uzmanları (KOBİ'ler) tarafından yapılır. Bu adım tamamlandıktan sonra, konu uzmanları üst düzey görevleri daha küçük iş parçalarına ayırmaya başlar.

Görevleri parçalama sürecinde, biri onları farklı ayrıntı düzeylerine ayırabilir. Biri üst düzey bir görevi on alt göreve ayrılabilirken, diğeri aynı üst düzey görevi 20 alt göreve ayrılabilir.

Bu nedenle, WBS'de bir görevi nasıl parçalamanız gerektiğine dair kesin ve hızlı bir kural yoktur. Aksine, arıza seviyesi proje türüne ve proje için izlenen yönetim tarzına bağlıdır.

Genel olarak, en küçük görev yığınını belirlemek için kullanılan birkaç "kural" vardır. "İki hafta" kuralında, hiçbir şey iki haftalık işten daha az parçalanmaz.

Bu, WBS'nin en küçük görevinin en az iki hafta uzunluğunda olduğu anlamına gelir. 8/80, WBS oluştururken kullanılan başka bir kuraldır. Bu kural, hiçbir görevin 8 saatten daha az çalışmaması ve 80 saatten fazla çalışmaması gerektiğini ifade eder.

WBS'lerini görüntülemek için birçok form kullanılabilir. Bazıları WBS'yi açıklamak için ağaç yapısını kullanırken, diğerleri listeler ve tablolar kullanır. Ana hatlar, bir WBS'yi temsil etmenin en kolay yollarından biridir.

Aşağıdaki örnek, özetlenen bir WBS'dir:

WBS için birçok tasarım hedefi vardır. Bazı önemli hedefler aşağıdaki gibidir:

• Önemli çalışma çabalarına görünürlük kazandırmak.

• Riskli çalışma çabalarına görünürlük kazandırmak.

• Faaliyetler ve çıktılar arasındaki ilişkiyi gösterin.

• Görev liderlerinin sahipliğini net bir şekilde gösterin.

WBS Diyagramı

Bir WBS diyagramında, proje kapsamı grafik olarak ifade edilir. Genellikle diyagram, tüm projeyi temsil eden üstte bir grafik nesne veya bir kutu ile başlar. Ardından kutunun altında alt bileşenler var.

Bu kutular, projenin çıktılarını temsil eder. Her bir teslim edilebilir ürünün altında, listelenen alt öğeler vardır. Bu alt unsurlar, çıktılara ulaşmak için gerçekleştirilmesi gereken faaliyetlerdir.

WBS diyagramlarının çoğu teslimatlara göre tasarlanmış olsa da, bazı WBS proje aşamalarına göre oluşturulur. Genellikle, bilgi teknolojisi projeleri WBS modeline mükemmel bir şekilde uyar.

Bu nedenle, neredeyse tüm bilgi teknolojisi projeleri WBS'den yararlanır.

WBS'nin genel kullanımına ek olarak, bir WBS türetmek için özel hedefler de vardır. WBS, proje yönetimi amacıyla kullanılan bir araç olan Gantt grafiklerinin girdisidir.

Gantt şeması, WBS tarafından türetilen görevlerin ilerlemesini izlemek için kullanılır.

Aşağıda örnek bir WBS diyagramı verilmiştir:

Sonuç

Bir iş kırılım yapısının verimliliği, bir projenin başarısını belirleyebilir.

WBS, planlama, maliyet ve iş gücü tahmini, kaynak tahsisi ve çizelgeleme dahil olmak üzere tüm proje yönetimi çalışmaları için temel sağlar.

Bu nedenle, proje yönetimi sürecinde kritik bir adım olarak WBS oluşturmanın alınması gerekir.