2014 a été l'année où j'ai obtenu mon baccalauréat en génie. Alors que la plupart de mes camarades de collège partaient à l'étranger pour des études supérieures ou occupaient des emplois très lucratifs dans le pays, je n'étais pas prêt à souscrire à l'une ou l'autre de ces options. Rétrospectivement, j'ai fini par accepter le fait que cela aurait pu être une erreur. Il est venu avec son propre ensemble d'avantages cependant.

Après l'ingénierie, à travers divers faux départs dans la création d'une société de produits (je ne savais pas ce que cela signifiait à l'époque), j'ai finalement opté pour la gestion d'une entreprise de services. Cet article contient quelques expériences et apprentissages qui, je l'espère, contribueront à réconforter certains fondateurs pour la première fois dans leur parcours entrepreneurial. Je sais avec certitude que j'aurais été réconforté si je savais alors, ce que je sais maintenant -

Que d'autres dans ce voyage traversent presque les mêmes choses que moi

… donc je ne me serais pas autant battu pour ça. Ces choses sont principalement sous la forme de pensées que presque tous les nouveaux fondateurs traversent - "Je ne suis pas fait pour ça"... "Je ne suis pas assez bon"... "J'ai juste un mois de salaire sur le compte - suis Je fais quelque chose de mal ? » … et ainsi de suite. Apparemment, il y a un mot pour cela, et il s'appelle « Sonder ». Voici comment il est défini sur Wikipedia —

Sonder : Le sentiment profond de se rendre compte que tout le monde, y compris les étrangers qui passent dans la rue, a une vie aussi complexe que la sienne, qu'il vit constamment malgré son inconscience personnelle.

N ote : Certaines des choses mentionnées ici peuvent vous sembler extrêmement insignifiantes (le lecteur). Dans ce cas, vous serez heureux que j'aie ajouté une touche de mon sens déplacé de l'humour d'autodérision.

Ce n'est pas parce que vous pouvez bien construire quelque chose… que vous devez créer une entreprise pour le vendre

C'est probablement l'apprentissage le plus important que j'ai acquis dans le cadre de la gestion de mon entreprise. J'étais hyper concentré sur les technologies, l'architecture, l'évolutivité et les aspects de sécurité du processus de construction, tout en ignorant complètement la stratégie TAM, GTM, la tarification, le marketing et les ventes.

Ce n'est pas que je n'ai pas réalisé cette erreur dès le début; Je pense que, dans une certaine mesure, j'ai continué à ignorer le problème… en espérant qu'il disparaîtrait un jour. Cela semble extrêmement idiot de penser de cette façon, mais malheureusement, c'est ce que j'ai fait à l'époque. Et surprise !!! Le problème n'a jamais disparu, en fait il n'a cessé de grossir, pour attirer mon attention, et j'ai continué à détourner le regard, jusqu'à ce qu'il entoure complètement mon entreprise.

Les ventes et le marketing doivent être au cœur de toute entreprise (services et produits). Ma tête était tellement pleine de "Tech", qu'il n'y avait presque plus de place pour autre chose.

Si vous êtes trop romantique à propos du processus de création d'un produit (comme de nombreux techniciens pratiques), vous devriez peut-être rechercher un partenaire (co-fondateur) capable de gérer l'aspect commercial des choses pour votre entreprise.

Il y a quelque chose qui s'appelle la « Culture », et vous en êtes responsable !

Je n'avais aucune idée de ce que signifiait « culture d'entreprise », du moins je ne la considérais pas comme suffisamment importante pour attirer mon attention. Par conséquent, il n'était pas question de le construire ou de l'entretenir intentionnellement, car je ne savais pas ce que cela avait à voir avec mon entreprise (le cas échéant).

Pendant très longtemps, ma compréhension de ces deux mots - "Culture d'entreprise" - avait une relation étroite avec seulement deux mots - "Friday Beers" (que mon entreprise ne pouvait pas se permettre d'ailleurs... grâce à des "prix compatissants" tout autour) .

Sans surprise, ce qui s'est développé dans mon entreprise était une culture accidentelle . Rétrospectivement, ayant travaillé dans des entreprises avec une culture saine, je peux dire que ce que nous avions dans mon entreprise était à la limite de la toxicité (et je n'en suis pas le moins fier).

Plus important encore , j'en étais le responsable et responsable . Et j'étais là… ne sachant pas ce que ce mot C avait à voir avec mon entreprise.

Mais tout est bien qui finit bien (même si ce n'est pas encore fini… tout comme ce blog qui n'a pas de fin !). Je me console du fait que j'ai parcouru un long chemin après cela. J'ai eu la chance de travailler pour une organisation qui m'a fait me sentir vraiment autonome - ils ont en fait un « Manifeste culturel » imprimé expliquant leur culture à tous les membres de l'entreprise. J'ai également lu d'excellents livres à ce sujet - " No Rules Rules ", " How Google Works " et " What you do is who you are " - qui ont réussi à convaincre même un mannequin comme moi que cette merde est importante pour avoir raison. Je peux le confirmer parce que quand j'ai entendu quelqu'un mentionner dans un podcast, la célèbre citation de Peter Drucker —

La culture mange stratégie et exécution au petit-déjeuner.

Je pense que j'ai vraiment compris !

Même un fondateur a besoin d'être payé !

J'ai lu une variante similaire de ce cliché comme - " Payez-vous d'abord " - mais je pense que cela pourrait être mal interprété comme - " Si vous avez le choix de vous payer contre vos employés ... choisissez de vous payer " - ce qui est de bien sûr pas ce que cela signifie.

Il y a eu tellement de négociations contractuelles que j'ai entamées dans lesquelles j'ai facturé les services de mon entreprise en fonction du coût de livraison du projet pour mon entreprise … Attendez un peu, ce n'est même pas le pire… J'ai rapidement couru dans mon confort zone et je me suis dit - " Les bénéfices sont à moi de toute façon, donc je n'ai pas besoin de prendre en compte mon salaire dans le coût du projet " - je sais que cela semble être une chose outrageusement stupide à faire, et pourtant cela semblait être un accident vasculaire cérébral du génie pour moi alors !

À ma grande surprise et horreur, au moment où le projet a été livré, je n'avais plus de bénéfices pour payer mon salaire (Bienvenue au plus grand ennemi de mon entreprise - " Scope Creep "). Et rapidement, mon moi ( apparemment ) intelligent viendrait à la rescousse - "Il y a toujours le prochain projet où je peux récupérer ça" - Vous pouvez essentiellement deviner ce qui s'est passé dans celui-là.

Je peux dire que vous auriez déjà deviné les deux leçons de celle-ci (Mais il y en a une troisième que je pense que vous avez peut-être manquée… comme moi)

1. Ne facturez jamais rien en fonction du coût de fabrication.
   Le coût d'un projet doit être calculé uniquement pour vérifier la faisabilité financière de sa livraison. Mais là s'arrête l'histoire de cette métrique. Un projet doit être facturé sur la base d'une combinaison de (au moins) deux facteurs -
   * Quelle valeur apporte-t-il au client (s'il permet d'économiser 10 millions USD pour votre client à faible risque, il serait sûrement prêt à vous payer 1 USD millions pour le faire)
   * Combien votre concurrent facturerait-il pour cela(Il est important de noter également la valeur de la marque de votre concurrent ici. La plupart des entreprises approchent les petites entreprises de services en pensant qu'elles l'obtiendraient moins cher. Si vous pensez que vous pourriez vous en tirer avec des prix plus élevés que ce que la plus grande marque de votre entreprise facturerait - tu vis dans un rêve)
2. Même si vous êtes le fondateur, votre temps est facturable
   Vous comprenez essentiellement ce que cela signifie.
3. Si votre temps est facturé dans des contrats, il y a de fortes chances que vous travailliez dans l'entreprise plutôt que dans celle-ci.
   C'est intéressant, et un peu comme ces apprentissages qui ont du sens quand quelqu'un vous en parle, mais pas trop évidents pour comprendre par vous-même. C'était du moins le cas pour moi.
   Les leçons qui en découlent sont suffisamment importantes pour mériter une section entière à leur sujet. En savoir plus à ce sujet dans la section suivante.

J'ai appris ce concept dans un livre intitulé le mythe de l'entrepreneuriat et je le recommande vivement à quiconque dirige une petite ou moyenne entreprise.

En tant qu'entrepreneur, votre rôle est de créer une entreprise, et pas nécessairement de faire le travail que l'entreprise est censée faire dans ses opérations quotidiennes. L'exemple donné dans le livre concerne une boulangerie et cela ressemble à ceci : « Si vous possédez une boulangerie, votre travail n'est pas de cuire des produits et de les vendre. Votre travail consiste à —

1. Créez une recette reproductible pour vos produits (ou mieux encore, engagez quelqu'un pour créer une recette que les gens pourraient aimer)
2. Engagez un boulanger qui peut cuire vos produits selon la recette
3. Louez (ou achetez) un magasin stratégiquement placé où la demande pour vos produits serait suffisamment élevée
4. Négociez avec des fournisseurs qui peuvent fournir de manière fiable les matières premières pour vos produits au meilleur prix. (Identifier de préférence une solution de repli pour chaque fournisseur, en cas de mauvais temps)
5. Évaluez et faites évoluer en permanence votre offre de produits en fonction de la consommation.
6. Développez (si vous le souhaitez) et développez votre entreprise en reproduisant le point de vente à d'autres endroits.
7. … et ainsi de suite. Tu obtiens le point.

Le syndrome de l'imposteur deviendra plus fort de jour en jour. Et cela fait partie du rôle. Et le plus important, … presque tous les fondateurs ressentent fondamentalement la même chose

Le syndrome de l'imposteur est défini comme -

L'événement psychologique dans lequel les gens doutent de leurs compétences, de leurs talents ou de leurs réalisations et ont une peur intériorisée persistante d'être exposés comme des fraudeurs.

Fondamentalement, c'est ce sentiment que vous ressentez lorsque votre discours intérieur commence à dire - "Vous voyez? Vous n'êtes tout simplement pas assez bon !".

Avec le recul, j'aurais aimé parler à plus de personnes traversant un voyage similaire à cette époque (ce que j'ai fini par faire beaucoup plus tard). Ce qui m'a frappé lorsque nous avons échangé nos histoires ressemblait à ceci : « Vraiment ? Vous aussi vous avez ressenti ça ? Je pensais que c'était juste moi."

Créer une entreprise durable est fondamentalement une chose très difficile à faire. Ben Horowitz dans son livre Hard thing about hard things résume très bien cela —

Les choses difficiles sont difficiles parce qu'il n'y a pas de réponses ou de recettes faciles. Ils sont difficiles parce que vos émotions sont en contradiction avec votre logique. Ils sont difficiles parce que vous ne connaissez pas la réponse et vous ne pouvez pas demander de l'aide sans montrer de faiblesse.

Il y a tellement d'occasions où l'entrepreneur doit faire le meilleur choix alors qu'il n'y a tout simplement pas de bons coups. C'est une chose vraiment difficile à faire. Le livre est écrit avec tant de vérité qu'il est pénible de lire tout ce qu'il a traversé pendant les jours où il a construit son entreprise. Je ne saurais trop recommander ce livre aux personnes qui souhaitent se lancer dans l'entrepreneuriat. C'est juste là-haut, tout en haut.

Ben, dans le livre, explique très bien pourquoi cela se produit, et c'est à ce moment-là que j'ai réalisé ce qu'était vraiment ce sentiment et pourquoi je l'obtenais. Dans le livre, il décrit en fait pourquoi un PDG ressent le syndrome de l'imposteur, mais je pense que cela s'applique de la même manière à l'entrepreneur qui se bat pour démarrer quelque chose à partir de zéro. Ca fait plutot comme ca -

De nombreux PDG ont l'habitude d'obtenir des A tout au long de leur carrière universitaire, puis l'équivalent lorsqu'ils commencent à travailler pour quelqu'un. Ce sont essentiellement des artistes très performants.
Mais lorsque vous devenez PDG, le type de décisions que vous devez prendre est de nature si diverse que personne ne peut être vraiment préparé à tout ce qui vous attend.
Cela signifie que même les meilleurs PDG, s'ils sont notés sur une échelle de 1 à 100, obtiendraient un score d'environ 20. Ce genre de performance finit par écraser votre sentiment d'estime de soi au fil du temps et vous commencez à penser - "Peut-être que je ne suis pas fait pour ça" (ou une version de cela)

Pour moi, le simple fait que les autres personnes qui sont dans le même bateau que moi ressentent cela était assez bon pour que je me sente un peu mieux dans ma peau. J'espère que vous ressentez la même chose que moi après avoir lu ceci.

N'allez pas trop loin pour l'instant. Essayez essentiellement de contrôler l'envie de dire "Oui" à tout ce qui se présente à vous

C'était l'un des plus faciles à comprendre et à réparer.

Lorsque j'ai commencé, mon processus de réflexion était essentiellement le suivant : "Je suis qualifié pour créer des produits électroniques en raison de mon diplôme et de mes projets universitaires… et je peux écrire un code de qualité assez décent pour les applications basées sur le cloud… vendons cette compétence à le monde !" — C'était mon plan d'affaires. Et je ne plaisante même pas.

Très peu de temps après que le bonheur et l'excitation d'obtenir mes premiers contrats se soient estompés, j'ai réalisé que j'aurais besoin d'embaucher des gens pour m'aider à livrer ces projets à temps. Juste par la grande variété de travail auquel j'avais fini par dire "Oui", j'ai réalisé que chaque projet aurait besoin d'une personne avec un ensemble de compétences très spécifiques. Et puis j'ai commis une autre erreur. C'est précisément la pensée qui m'a traversé l'esprit : « Je ne peux pas me permettre de payer autant de monde. Oubliez ça, je ferai la plupart de ça moi-même ».

Heureusement pour moi, je n'étais pas mariée à l'époque et j'ai pu m'en sortir en quelques jours très fatigants et avec quelques bons hommes (et une dame)… et bien sûr quelques retards dans les délais. Mais ce n'était une expérience agréable pour personne. Ce fut essentiellement le chaos tout au long des six premiers mois où j'ai essayé d'être payé.

Peu de temps après, j'ai laissé tomber mon département d'électronique (qui était essentiellement moi la nuit, travaillant avec un multimètre une nuit et un pistolet à souder le suivant). Et puis j'ai continué à faire la même chose pour certains autres contrats que nous poursuivions, en regardant ce qui fonctionnait pour nous… et ce qui ne fonctionnait pas. Cette décision était basée sur de nombreuses mesures, mais il y en a deux en particulier qui étaient au cœur de toutes les décisions : « Répétabilité » et « Coût de service ».

Tout ce qui ne nous donnait pas la possibilité de servir plusieurs clients de manière répétable et rentable a été rejeté. Et parfois, cela signifiait dire «non» à certains contrats de très grande valeur. Rétrospectivement, je pense toujours que c'était la bonne chose à faire.

Vous devez commencer à chercher un co-fondateur

Quiconque a déjà fait cela dans le passé vous dira sûrement à quel point il est difficile de démarrer une entreprise. Mais avoir un co-fondateur (aux compétences complémentaires), à vos côtés, rendra les coups un peu plus supportables.

Pour une entreprise technologique, je pense que la meilleure combinaison serait d'en avoir un avec le sens des affaires (en matière de marketing, de tarification et de vente) et un avec une expertise technique. Une troisième personne connaissant bien les opérations serait la cerise sur le gâteau ! Le nombre d'activités et la variété des compétences requises sont si vastes que cela a du sens.

Je pense que celui-ci est également assez intuitif pour la plupart (mais ce n'était pas pour moi à l'époque), donc je ne passerai pas trop de temps dessus… et aussi parce que cet article est devenu beaucoup plus long que ce que j'avais prévu.

En conclusion

Je ne peux pas vraiment penser à une conclusion à toutes ces leçons variées de mon voyage (et il y en a beaucoup plus). Cela avait juste du sens de dire "En conclusion" pour dire que "Oui, vous êtes presque à la fin maintenant".

Cela étant dit, je suis extrêmement reconnaissant d'avoir eu l'opportunité de suivre ces leçons et de m'essayer aux "choses difficiles". Je sens que j'ai beaucoup grandi en tant que personne pendant cette période.

Si vous êtes sur un parcours similaire et que vous pourriez vous rapporter à certains de ces sujets, je serais heureux de communiquer avec vous. Je sais à quel point ce voyage peut parfois être solitaire, et j'aimerais être là pour vous, juste pour avoir une conversation informelle (si rien d'autre).

Si vous travaillez actuellement dans une startup et que vous n'avez pas l'intention de démarrer quelque chose par vous-même, j'espère que cela vous aidera à mieux comprendre votre employeur (surtout après le récent ralentissement du marché). Aucun employeur ne veut intentionnellement freiner votre croissance financière (et professionnelle). Ils font quelque chose qui est vraiment difficile à faire. Un peu de compassion irait très loin.