C'est l'heure des modèles d'affaires régénératifs, du moins selon l'intérêt qu'un nombre croissant d'entreprises manifestent pour faire avancer des visions et des initiatives régénératives. Mais qu'est-ce que cela signifie en pratique ? Les entreprises adoptent-elles vraiment un état d'esprit et des pratiques régénératrices ou s'agit-il simplement d'un mythe qu'elles contribuent à promouvoir ?

En 2020, Joel Makower a écrit sur GreenBiz un article sur la régénération, soulignant qu'il est "partout ces jours-ci, en lice pour écarter la" durabilité "en faveur du prochain terme à la mode". Deux ans plus tard, sa suggestion semble plus vraie que jamais avec un nombre croissant d'entreprises investissant dans des programmes de régénération et promouvant un programme de régénération.

Des entreprises comme Nestlé, Danone, Walmart, Unilever et d'autres essaient de faire valoir que pour elles, la régénération n'est pas un mot à la mode, mais plutôt une étoile polaire. Ils utilisent également la régénération pour signaler au monde qu'ils prennent beaucoup plus au sérieux leurs impacts sur la planète et la société.

Le problème est que si les histoires que les entreprises présentent sur leur engagement en faveur de la régénération sont très convaincantes (voir ici et ici par exemple), elles présentent principalement un mythe : le mythe d'un modèle d'entreprise transformateur motivé par l'adoption d'un état d'esprit et de principes régénératifs . La réalité ne pouvait pas en être loin.

Très similaire au récit du capitalisme actionnarial qui était censé offrir une dérogation à la doctrine de Milton Friedman , mais en pratique est simplement une version « plus douce » du capitalisme actionnarial (je l'appelle dans mon livre capitalisme actionnarial 2.0), la régénération aujourd'hui dans les affaires a transformé en une version de la durabilité comme d'habitude (vous pouvez l'appeler durabilité comme d'habitude 2.0). En outre, la régénération est utilisée par les entreprises pour masquer le fait qu'elles sont principalement impliquées dans des activités dégénératives et qu'elles ont peur ou sont trop à l'aise pour changer leur modèle d'entreprise de manière transformatrice.

Avec les mises en garde que devenir une entreprise régénérative est un voyage et qu'il existe différentes interprétations de ce qu'est une entreprise régénérative, je vais partager pourquoi je trouve que le récit de l'entreprise régénérative tel qu'il est présenté par (principalement les grandes) entreprises est un mythe .

#1 : L'état d'esprit de croissance du statu quo ne change pas

Le passage à un modèle d'entreprise régénérateur nécessite d'abord un changement de mentalité. Comme le soulignent Pamela Mang et Bill Reed : "La première étape sur la voie du travail régénérateur n'est pas un changement de techniques mais un changement d'esprit." Ils soulignent la nécessaire profondeur de ce processus : « Changer d'état d'esprit, ce n'est pas seulement adopter quelques nouveaux « modèles mentaux ». Cela signifie apporter un esprit entièrement nouveau, un esprit qui a une vision du monde très différente et aborde le monde à partir d'un paradigme très différent… »

Josie Warden de RSA propose également une perspective similaire dans le rapport « Regenerative Futures », suggérant de considérer la régénération à la fois comme un nouvel état d'esprit et un changement de paradigme. "Avoir un état d'esprit régénérateur signifie voir le monde comme un système vivant, construit autour de relations et d'ensembles réciproques et co-évolutifs, où les humains, les autres êtres vivants et les écosystèmes dépendent les uns des autres pour leur santé", explique-t-elle.

L'idée de la régénération comme avant tout un nouvel état d'esprit apparaît peut-être plus clairement lorsqu'il s'agit de croissance . La pensée régénératrice nécessite un changement très radical en matière de croissance, en s'éloignant de la réflexion sur la croissance quantitative pour penser à la croissance qualitative. Si nous voulons adopter une perspective de systèmes vivants, alors, comme le dit Daniel Wahl , « ce dont nous avons besoin est une compréhension plus nuancée de la façon dont, à mesure que les systèmes vivants mûrissent, ils passent d'un stade précoce (juvénile) qui favorise la croissance quantitative à un stade ultérieur. stade (mature) de croissance (transformation) qualitativement plutôt que quantitativement.

Qu'est-ce que la croissance qualitative ? Dans leur article de 2008 Outside insights — quality growth, Fritjof Capra et Hazel Henderson expliquent que « la croissance économique qualitative, en revanche, peut être durable si elle implique un équilibre dynamique entre la croissance, le déclin et le recyclage, et si elle inclut également le développement en termes de apprendre et mûrir. » Dans un article de 2017 , Capra et Jakobsen ont ajouté qu'il s'agit d'une croissance des compétences et des connaissances, qui "inclut une augmentation de la complexité, de la sophistication et de la maturité".

Cette vision nuancée et avancée de la croissance est absente du discours des entreprises qui prétendent faire avancer la pensée régénérative. Prenons par exemple Walmart qui s'est engagé en 2020 à devenir une entreprise régénératrice . Doug McMillon, président et chef de la direction de Walmart, a alors déclaré dans un discours que "notre objectif doit être de restaurer le réseau complexe de relations entre la nature et l'humanité qui sont essentielles pour que les gens prospèrent et atteignent l'équité et la prospérité". Ici, il semble que McMillon et l'entreprise adoptent ce qui semble ressembler à une perspective de systèmes vivants, mais en réalité, McMillon et Walmart n'ont pas changé d'état d'esprit, certainement pas en matière de croissance.

Lorsque vous regardez par exemple le dernier rapport trimestriel de Walmart, vous pouvez voir qu'il reflète un état d'esprit de croissance quantitative standard — tout est question de forte croissance des revenus . Lors de l'appel avec les investisseurs , la croissance (quantitative) est mentionnée 46 fois, tandis que la régénération n'est pas mentionnée une seule fois. McMillion, par exemple, a offert lors de l'appel la perspicacité suivante : « lorsque les temps sont bons, nous avons de la place pour grandir. Lorsque les choses sont plus difficiles, nous vendons des choses que les gens veulent et dont ils ont besoin à une valeur et de la manière qu'ils souhaitent acheter. Et avec de nouveaux leviers de croissance sur notre volant d'inertie, nous devenons encore plus forts et plus résilients.

Personne ne s'attend à ce que Doug McMillion devienne Yvon Chouinard de Patagonia et commence à dire que « nous devrions tous acheter moins mais acheter mieux » du jour au lendemain. Dans le même temps, si l'entreprise et ses dirigeants ne signalent pas qu'ils reconnaissent la nécessité d'un changement d'état d'esprit d'une croissance quantitative à une croissance qualitative, alors leur engagement en faveur de la régénération ressemble plus à des mots vides de sens.

#2 : Poursuivre des activités dégénératives substantielles

Les modèles commerciaux des entreprises peuvent avoir à la fois des éléments régénératifs et dégénératifs. Cela semble être l'idée d'entreprises comme Coca-Cola, Starbucks, Danone et d'autres, qui développent des programmes régénératifs, par exemple autour de l'utilisation de matières premières agricoles, alors que d'autres parties matérielles de leur modèle économique continuent d'être de nature très dégénérative. .

Tout d'abord, clarifions ce que signifie dégénératif. Ethan Soloviev suggère qu'il s'agit de "processus, pratiques et protocoles qui diminuent la santé et le bien-être d'un lieu, d'une personne ou d'une entité". « La dégradation écologique et sociale résulte de la fragmentation, de la simplification excessive, de l'homogénéité et de la réactivité destructrice. Il y a une perte de possibilité, d'opportunité et d'agence individuelle », écrit-il. De même, Lüdeke-Freund souligne que le comportement dégénératif des entreprises concerne « la valeur décroissante des stocks de capital économique, social et naturel ».

Sur la base de ces informations, il est difficile de voir comment les entreprises, dont le modèle économique implique des pratiques ou des éléments clés dégénératifs et ne semblent pas intéressées à les éliminer (ou à les réduire de manière significative), peuvent avoir des aspirations régénératrices . Prenons par exemple Danone.

Danone considère la régénération comme essentielle à son avenir en tant qu'entreprise alimentaire et vante ses travaux sur l'agriculture régénérative . L'entreprise suggère qu'elle est "engagée à cultiver des aliments d'une manière qui régénère les écosystèmes naturels, à commencer par le sol, et renforce le bien-être des agriculteurs, des communautés locales et des consommateurs". Dans le même temps, l'entreprise vend de l'eau en bouteille à travers des marques telles qu'Evian, Aqua et autres. Les marques d'eau de Danone ont généré environ 18% des revenus de l'entreprise au cours du dernier trimestre , c'est donc une partie importante du modèle économique de l'entreprise.

Comment une entreprise avec une vision aussi claire de l'importance d'une approche régénérative des affaires peut-elle avoir en même temps une opération aussi dégénérative, qui extrait une ressource précieuse de la planète et la vend sur de nombreux marchés où l'eau potable ne manque pas ? Danone a construit tout un récit pour le justifier (" Nous visons à apporter les meilleures solutions de consommation d'alcool aux gens de la manière la plus responsable - bon pour les gens, la planète et la santé "), mais cela ne change pas le fait qu'il est impliqué dans une entreprise dégénérative. Non seulement cela, mais Danone ne semble pas montrer d'intérêt à s'éloigner de l'activité de vente d'eau en bouteille. Après tout, c'est une catégorie forte qui ne cesse de croître, alors pourquoi le ferait-elle ?

L'idée que les pratiques dégénératives et régénératives peuvent coexister heureusement au sein d'une même entreprise et conduire d'une manière ou d'une autre à un avenir régénérateur est un faux récit . Il est vrai qu'il peut y avoir un processus de transition d'un modèle d'affaires dégénératif à un modèle d'affaires régénérateur. Par exemple, Danone aurait pu faire un effort pour changer son modèle d'entreprise - arrêter d'extraire de l'eau pour la vendre sur des marchés où l'eau en bouteille n'est pas nécessaire et chercher des moyens véritablement régénératifs d'offrir un accès à l'eau sur des marchés où l'eau est rare. Cependant, s'il n'y a aucune indication claire d'un tel voyage et que tous les signaux montrent que l'élément dégénératif de l'entreprise continuera de croître, alors ce que nous avons n'est rien d'autre qu'un mythe d'une voie vers un modèle d'entreprise régénérateur.

#3 : Peaufiner le système au lieu de le changer (ou : choisir H2- au lieu de H2+)

Les deux premiers points portaient sur l'incapacité ou la réticence des entreprises à se libérer des chaînes de l'état d'esprit et des activités du statu quo (ou, au mieux, du maintien du statu quo). Sur ce point, je suggère que ce modèle se reflète également dans les efforts de régénération eux-mêmes, et par conséquent, la plupart des efforts de régénération dans lesquels les entreprises sont impliquées peuvent au mieux modifier le système plutôt que le changer radicalement, ce dont nous avons besoin.

À l'heure actuelle, la majorité des efforts de régénération dans les entreprises se concentrent sur l'agriculture, en particulier dans les entreprises qui produisent des aliments, telles que Nestlé, Danone, Unilever, PepsiCo, Cargill et autres. L'agriculture régénérative, selon Nestlé , est "une approche de l'agriculture qui vise à améliorer la santé et la fertilité des sols - ainsi qu'à protéger les ressources en eau et la biodiversité". Dans le même temps, comme le souligne l'entreprise , "il n'existe actuellement aucune définition précise collectivement reconnue et approuvée pour l'agriculture régénérative".

Ce flou permet différentes interprétations par les grandes entreprises alimentaires. En même temps, nous pouvons voir un fil conducteur dans ces interprétations - le travail régénérateur dans la pratique est encore trop ancré dans le statu quo. Si vous voulez y penser en termes de cadre à trois horizons , la plupart de l'énergie et des investissements vont à l'innovation durable (H2-), et non à l'innovation de rupture (H2+), et permettent ainsi au statu quo (H1) d'absorber et de manière significative réduire le potentiel de transformation de ce que l'agriculture régénérative pourrait impliquer.

Un exemple clé est une approche régénérative appliquée à l'élevage. L'élevage est responsable de 14,5 % des émissions mondiales de GES ( certaines estimations sont plus élevées ), et leur empreinte augmente rapidement, principalement en raison de l'augmentation de la consommation de viande . De plus, les pâturages occupent environ 26% de la surface terrestre de la planète (les terres cultivées, à titre de comparaison, n'en utilisent que 12%), tandis que la viande et le lait des animaux nourris par le pâturage ne produisent que 1% des protéines mondiales . Dans son nouveau livre, Regenesis , George Monbiot appelle ce phénomène l'étalement agricole : « utiliser de grandes quantités de terres pour produire de petites quantités de nourriture ». Monbiotprétend qu'en plus des émissions de GES créées par l'agriculture, l'étalement agricole inflige des coûts d'opportunité écologiques et carbone importants en raison des écosystèmes (forêts, marais, etc.) qui auraient pu recouvrir les terres.

Alors, que devons-nous faire à ce sujet ? Comment faire en sorte que le système alimentaire mondial devienne plus résilient (pour ne pas dire plus équitable) ? Une démarche d'innovation disruptive visant à transformer le système (H2+) chercherait de nouvelles voies pour réduire significativement l'élevage et le remplacer par des alternatives à la viande, à la volaille et aux produits laitiers (voir exemples ici et ici ). Il s'agit d'une étape difficile mais nécessaire compte tenu de la fragilité croissante de notre système alimentaire, en particulier dans les pays du Sud.

Cependant, les grandes entreprises alimentaires comme Nestlé semblent adopter une approche différente. Le modèle d'agriculture régénérative de Nestlé se concentre en général sur divers systèmes de culture et l'intégration de l'élevage, l'action collective et paysagère, la santé des sols, la biodiversité et la sécurité et la qualité de l'eau. Il est important de mentionner que le modèle d'agriculture régénérative de Nestlé vise à aider l'entreprise à atteindre ses objectifs climatiques : réduire de moitié les émissions de GES d'ici 2030 et atteindre zéro émission nette d'ici 2050 .

Gardant cela à l'esprit, concentrons-nous sur les produits laitiers et le bétail, qui sont responsables de 37 % des émissions globales de GES de l'entreprise. La feuille de route de Nestlé vers le zéro net suggère que les actions clés pour réduire les émissions en ce qui concerne les produits laitiers et l'élevage comprennent la réduction du méthane produit par les animaux, l'alimentation du bétail avec des aliments plus durables, l'augmentation de la productivité des exploitations grâce à une meilleure gestion des troupeaux, ainsi que la gestion des prairies. et augmenter le stockage du carbone dans le sol.

Ces actions visent à atteindre une agriculture à haut rendement et à faible impact, où les produits laitiers et le bétail génèrent moins de méthane et les terres agricoles stockent plus de carbone. La stratégie est basée sur l'amélioration de l'optimisation et de l'efficacité dans tous les aspects liés aux émissions du bétail. Maintenant, il y a quelques problèmes avec cette stratégie - par exemple, "rendre les fermes plus productives grâce à la formation et à une meilleure gestion des troupeaux", est censé générer de loin la plus grande réduction des émissions, et pourtant reste quelque peu vague en ce qui concerne les détails. . "Cela comprend la surveillance et la gestion de la santé et de l'âge des animaux, des pratiques de bien-être animal adaptées, une alimentation basée sur des besoins calculés et une gestion de la fertilité", nous dit Nestlé .

Un autre problème est l'accent mis sur les prairies pour stocker le carbone. La culture du carbone, comme on l'appelle, a été mise au défi à la fois en termes de mesure des changements dans la quantité de carbone stockée dans le sol et de son potentiel global d'atténuation du changement climatique considéré par certains comme surestimé , principalement en raison d'entreprises comme Nestlé et leurs intérêt pour les crédits carbone générés par la culture du carbone.

Les principales questions concernant l'approche de Nestlé en matière d'élevage ne concernent pas seulement le flou ou la surestimation des avantages climatiques du stockage du carbone, mais principalement son approche globale. L'orientation stratégique de l'entreprise sur l'optimisation et l'efficacité est une stratégie de développement durable classique qui consiste à faire moins de mal . Cela ne signifie pas qu'il n'aura pas d'impact positif, simplement que ce n'est pas ce qui est nécessaire pour rendre le système alimentaire plus résilient.

La recherche de l'efficacité est ce qui nous a amenés en premier lieu à avoir un système d'élevage industriel intensif (et inhumain) qui travaille pour maximiser les profits (c'est H1). Avec la demande croissante attendue de produits laitiers, de volaille et de viande, toute économie d'émissions de GES due aux gains d'efficacité est susceptible de disparaître, sans parler de la nécessité d'utiliser plus de terres pour soutenir l'augmentation du pâturage du bétail et faire pousser des cultures pour nourrir plus d'animaux de ferme.

L'essentiel est que l'approche de Nestlé en matière d'agriculture régénérative n'offre pas un passage de l'efficacité (faire la bonne chose) à l'efficacité (faire la bonne chose) . Daniel Wahl fournit une citation de Brodie Partnersque je trouve applicable ici : "L'économie régénérative semble être l'une des voies les plus excitantes, mais cela signifie fondamentalement de commencer de nouvelles façons de travailler plutôt que d'améliorer les anciennes." Les nouvelles façons de faire sont certainement une barre plus haute, en particulier pour les grandes entreprises alimentaires comme Nestlé, mais c'est la barre requise pour garantir que notre système alimentaire devienne plus résilient et équitable. Cela signifie que plutôt que de se demander comment rendre la production de viande et de produits laitiers moins nocive, nous devons nous demander comment développer un nouveau système qui réponde plus efficacement à nos besoins en protéines.

Dans l'ensemble, les modèles commerciaux régénératifs restent un concept difficile pour les entreprises. C'est pourquoi les efforts actuels semblent générer jusqu'à présent des modèles pour la plupart dilués avec lesquels les entreprises peuvent se sentir à l'aise, mais qui n'offrent pas d'impact significatif. Peut-on changer cet état de choses ? Je pense que c'est possible, mais cela nécessite un changement plus systématique de l'économie qui permettra aux entreprises d'adopter plus facilement une approche plus audacieuse de la régénération. Jusque-là, nous devons être clairs sur le fait que ce que nous voyons maintenant est au mieux la durabilité habituelle 2.0, et non des modèles commerciaux régénératifs.

Raz Godelnik est professeur adjoint de conception stratégique et de gestion à la Parsons School of Design - The New School à New York, où il est directeur du programme Strategic Design & Management BBA. Il est l'auteur de Rethinking Corporate Sustainability in the Era of Climate Crisis — A Strategic Design Approach , qui a été publié par Palgrave Macmillan en juillet 2021. Pour plus d'informations sur son travail, voir Sandbox Zero . N'hésitez pas à vous connecter sur Twitter et LinkedIn .