S'adapter à l'époque : l'histoire de l'évolution de la gestion des produits

Écrit par Vaibhav Rachalwar

Les chefs de produit sont comme les caméléons du monde des affaires - ils ont un peu de marketing, un peu d'expérience utilisateur et un peu d'histoire. Personne ne sait vraiment d'où ils viennent, mais il est important de comprendre comment ils ont évolué. C'est comme regarder de vieilles photos de vous-même - vous pouvez grincer des dents un peu, mais cela vous aide à apprécier le chemin parcouru.

L'histoire -

Gestion des produits : l'idée originale d'une note de service de Neil H. McElroy en 1931, qui voulait simplement plus de personnes dans son équipe (relatable, beaucoup ?). Il ne savait pas qu'il jetait les bases de la gestion des marques et des produits telle que nous la connaissons aujourd'hui. C'est comme la petite graine qui est devenue un avocatier géant (moins les brunchs à la mode).

En 1931, un type nommé Neil H. McElroy a écrit une note chez Procter & Gamble qui a conduit à la naissance de la gestion de produit moderne. Il voulait juste embaucher plus de personnes (des chefs de produit peuvent-ils s'identifier ?), Mais cela a fini par changer la donne pour la gestion des marques et des produits. Qui aurait cru qu'un mémo pouvait être si puissant ?

Dans une note de 800 mots, Neil H. McElroy a défini le rôle des "Brand Men" avec la responsabilité absolue d'une marque, des ventes à la publicité. Mais sa sauce secrète ? Testé à fond sur le terrain et en interaction avec les clients. C'est comme être un détective pour votre produit, moins le trench-coat et le fedora.

McElroy a non seulement obtenu ses embauches, mais a également convaincu P&G de se réorganiser en tant qu'organisation axée sur la marque, donnant naissance au chef de produit chez FMCG (Fast Moving Consumer Goods). Il est ensuite devenu secrétaire à la Défense et a cofondé la NASA, prouvant que les chefs de produit sont essentiellement des super-héros. Oh, et il a conseillé à Stanford où il a influencé des mecs nommés Bill Hewlett et David Packard - NBD.

La philosophie de Brand Man a donné la priorité aux commentaires des clients et a fait des chefs de produit la voix interne du client. Cette politique est à l'origine des 50 années de croissance ininterrompue de Hewlett-Packard, une croissance de 20 % d'une année sur l'autre entre 1943 et 1993 — parlons de satisfaction client ! HP a également été le pionnier de la structure de division, garantissant que chaque groupe de produits était responsable du développement, de la fabrication et du marketing. Et si une division devenait trop grande ? Pas de soucis, ils le diviseraient simplement pour garder les choses petites et puissantes.

Pendant ce temps, le Japon d'après-guerre était confronté à des pénuries et à des problèmes de trésorerie, ce qui a conduit à une fabrication juste à temps. Taiichi Ohno et Eiji Toyoda (le gros bonnet de Toyota) ont repris cette idée et en ont fait un incontournable de Toyota, créant le système de production Toyota et le Toyota Way avec 30 ans d'amélioration continue. Ils se sont concentrés sur la réduction des déchets dans le processus de production et sur deux principes essentiels que tout chef de produit digne de ce nom reconnaîtra : Kaizen - toujours en évolution et en innovation, et Genchi Genbutsu - aller directement à la source des faits pour prendre des décisions intelligentes. C'est comme s'ils avaient pris le mantra « réduire, réutiliser, recycler » et l'avaient appliqué aux voitures.

Lorsque la fabrication juste-à-temps est arrivée en Occident, Hewlett-Packard a été l'un des premiers à dire "Inscrivez-nous !" Leur ancien a ensuite apporté cette mentalité de fabrication centrée sur le client, verticale sur la marque et allégée dans la Silicon Valley, la répandant comme une traînée de poudre. Et tout comme un virus, il infecte maintenant toutes les entreprises de matériel et de logiciels du monde entier. Du « juste à temps » au « juste essayer de nous arrêter », les chefs de produit ont révolutionné le jeu.

Quand la gestion des produits a écrasé la fête technologique : comment les enfants cool ont appris à aimer les commentaires des clients

Les chefs de produit dans le passé (et la plupart dans les produits de grande consommation aujourd'hui) étaient essentiellement le bras droit du marketing. Ils se sont efforcés de comprendre les besoins des clients et de s'assurer que le bon produit leur était disponible au bon endroit, au bon prix et avec une promotion exceptionnelle . C'est comme s'ils étaient le Robin du Batman de Marketing, toujours prêts à intervenir et à sauver la situation.

Les ventes et les bénéfices étaient le Saint Graal des mesures pour les chefs de produit FMCG. Cependant, en raison du processus de développement et de production de produits au ralenti (pensez aux tests de dentifrice et à l'accélération de la production), ils ont donné la priorité aux trois derniers P : Place, Prix et Promotion. Ou, comme Shimizu l'a inventé, les quatre C : marchandise, coût, communication et canal. C'est comme s'ils couraient un marathon au rythme d'une tortue - lent et régulier, mais toujours concentré sur la ligne d'arrivée.

La gestion des produits dans les produits de grande consommation s'est concentrée sur les communications marketing, laissant le développement des produits à d'autres. Cependant, dans le monde de la technologie, cette séparation est devenue intenable car de nouvelles entreprises ont dû inventer de toutes nouvelles industries. Cela a ramené le développement de produits au centre du rôle de gestion de produits. Aujourd'hui, le schisme entre le marketing et la gestion des produits existe toujours dans de nombreuses organisations, mais le marketing a évolué pour se concentrer sur l'acquisition de marques et de clients tandis que le produit détient la proposition de valeur et le développement.

Agile : le super-héros soudain de la gestion de projet :

Dans le passé, le développement de produits technologiques était un processus fastidieux, étape par étape. Il a suivi une approche linéaire en cascade où chaque étape était terminée avant de passer à la suivante. Tout d'abord, des recherches approfondies ont été effectuées, puis un énorme document sur les exigences du produit a été rédigé sur plusieurs mois. Finalement, le document a été jeté par-dessus le mur à l'ingénierie pour construire, mais ce qui en est sorti était souvent différent de ce qui était attendu, ce qui a conduit à recommencer le processus.

Le Manifeste Agile est né d'un voyage de ski effectué par dix-sept techniciens en 2001. Ils en avaient assez de l'approche en cascade lourde du développement de produits et cherchaient une alternative plus flexible. Ce mouvement s'est appuyé sur des décennies de travail antérieur sur les méthodologies légères. Alors que Scrum est souvent lié à Agile, il a en fait été développé avant le manifeste dans les années 90. D'autres méthodologies, telles que DSDM et XP, étaient également en cours de développement pour atteindre des objectifs similaires en même temps. L'approche Kanban, aujourd'hui largement utilisée dans le développement de produits, remonte en fait à 1953 dans le cadre du Toyota Production System.

Le Manifeste Agile a ingénieusement capturé les principes fondamentaux partagés par toutes les méthodologies diverses :

« Nous découvrons de meilleures façons de développer des logiciels en le faisant et en aidant les autres à le faire. Grâce à ce travail, nous avons appris à valoriser :

Individus et interactions sur Processus et outils

Logiciel de travail sur Documentation complète

Collaboration avec le client sur la négociation du contrat

Répondre au changement au sujet d'un plan

Autrement dit, alors qu'il y a de la valeur dans les éléments de droite, nous apprécions davantage les éléments de gauche.

Le Manifeste Agile a déclenché une révolution dans le développement de produits. Cela a libéré les ingénieurs logiciels du statut de machines productrices de code qui suivaient aveuglément les spécifications, aussi ridicules soient-elles. Mais cela a également libéré la gestion des produits de la fixation sur les livrables tels que les spécifications et a déplacé son attention vers la collaboration avec les clients, révolutionnant la façon dont les produits étaient développés. L'impact de ce changement a été monumental.

Le premier changement a été, d'ennemis à meilleurs : comment Agile a changé la gestion et l'ingénierie des produits. Les méthodologies agiles ont introduit le rôle de Product Owner, mais leur véritable génie réside dans la promotion de la collaboration entre la gestion des produits et l'ingénierie. Tout à coup, tout le monde communiquait et travaillait ensemble pour créer la meilleure solution possible pour le client.

Le deuxième changement majeur apporté par Agile a été l'élimination de la séparation artificielle entre les phases de recherche, de spécification et de développement. Cela a amené des éléments de la discipline de l'expérience utilisateur (UX) d'une réflexion après coup à la fin du projet à une partie fondamentale de la genèse du produit, ce qui en fait une partie intégrante du processus continu de découverte et de développement.

Enfin et surtout, ces principes se sont répandus au-delà du développement de produits et ont donné lieu à des pratiques Lean, notamment des Lean Startups et des Lean Enterprises. Ces pratiques s'appuient sur la tradition japonaise du Kaizen, qui met l'accent sur l'amélioration continue, et appliquent l'approche agile non seulement au développement de produits, mais à l'ensemble de l'entreprise.

Product Management découvre enfin le salon VIP

Alors qu'il n'était qu'une partie des fonctions de marketing ou d'ingénierie et relevait de ces hiérarchies, la gestion des produits est désormais devenue une fonction autonome avec un siège à la table de direction, relevant directement du PDG. Ce changement est crucial car il aligne l'équipe produit directement sur la vision et les objectifs de l'entreprise, ce qui en fait des défenseurs internes et externes de cette vision. De plus, cette indépendance leur permet de prendre des décisions de priorisation difficiles avec plus d'autorité.

Qu'y a-t-il à l'horizon ?

Le pouvoir d'une bonne gestion des produits est indéniable et évolue comme un avantage concurrentiel durable et intègre divers aspects du marketing et de l'expérience utilisateur. L'acquisition d'utilisateurs fait désormais partie de la stratégie produit car c'est le moyen le plus rapide et le moins cher de se développer rapidement et économiquement. De plus, il sépare de plus en plus l'expérience utilisateur de la conception visuelle pour assurer des flux d'utilisateurs plus fluides. La gestion des produits adopte des processus flexibles qui conviennent à l'équipe, au produit et au marché, qu'il s'agisse de Scrum, de Kanban ou d'un mélange de tous.

La gestion des produits n'est plus seulement un rôle, c'est un état d'esprit qui se répand dans les organisations. Que vous soyez ingénieur, designer, fondateur ou chef de produit, ce qui compte, c'est que vous soyez passionné par la création du meilleur produit pour vos clients. L'accent est mis sur la collaboration, l'apprentissage et l'amélioration continue, ce qui peut signifier moins de personnes avec le titre officiel de chef de produit, mais cela signifie également plus d'accent sur l'art de la gestion de produit. C'est une nouvelle façon de penser qui est là pour rester, et il s'agit de travailler ensemble pour créer des produits incroyables.

Merci d'avoir lu ce voyage épique à travers le monde de la gestion de produits. Nous espérons que vous n'avez pas eu l'impression de regarder la peinture sécher et que vous êtes reparti avec quelques pépites de sagesse. Bravo à toi d'avoir été jusqu'au bout ! Nous promettons de continuer à fournir un contenu croustillant sur Medium concernant la finance, le conseil et la gestion de produits. Alors restez à l'écoute et gardez votre cerveau alimenté avec nos articles !