Ma dernière lecture était un livre intitulé « Empowered Ordinary People, Extraordinary Products » de Marty Cagan et Chris Jones. Le livre était vraiment utile et m'a donné différentes perspectives sur la gestion des produits.

Le livre commence par les leçons tirées des meilleures entreprises technologiques et l'importance d'équipes de produits responsabilisées. Les auteurs persuadent le lecteur de créer des équipes autonomes au lieu d'équipes de fonctionnalités. Je voudrais mentionner la différence entre les équipes autonomes et les équipes de fonctionnalités et comment nous pouvons créer une équipe comme celle-là. J'ai préparé cet article en rassemblant ces phrases, citations et dictons du livre et des vidéos des auteurs.

La gestion des produits est vraiment importante car si vous créez une bonne équipe produit, vous pouvez atteindre votre objectif et réussir. Parfois, vous pouvez être le premier coureur d'un match, mais un concurrent qui sait créer une meilleure équipe peut vous dépasser dans le temps. Il est donc très important d'avoir une bonne équipe produit, mais il n'y a pas de moyen simple de créer une bonne équipe produit. Cette question devrait être très ancienne dans l'histoire, mais il y a toujours une question sur la façon de créer une excellente équipe produit.

Tous les niveaux C et les responsables de l'équipe produit et technologie ont décidé de lire ce livre pour nous amener au même niveau. Je me sens donc vraiment chanceux d'être membre de notre équipe technologie et produit dans notre entreprise ( TurkNet ). La raison pour laquelle nous avons tous lu ce livre était de trouver la meilleure approche pour créer une excellente équipe produit. Les auteurs de ce livre sont vraiment expérimentés dans leur travail. Ils ont une vaste connaissance des grandes entreprises technologiques et ils ont eu la chance de voir de nombreux cas pour créer une excellente équipe de produits.

Aujourd'hui, chez TurkNet , c'est comme une étoile polaire lorsque nous avons des désaccords ou des discussions, nous vérifions généralement cette étoile polaire.

Qu'est-ce qu'une équipe produit autonome ? En quoi est-ce différent de ces équipes de fonctionnalité ?

Selon Marty, ils se ressemblent vraiment beaucoup. Ce sont deux équipes, en langue Spotify. Ils ont tous les deux quelqu'un avec un titre comme chef de produit. Ils ont quelqu'un qui fait une sorte de conception et ils ont entre deux et dix ingénieurs.

Donc de l'extérieur, ils se ressemblent un peu. Mais de l'intérieur, ils sont très différents, il est facile de voir les différences. Les équipes de fonctionnalités reçoivent essentiellement un ensemble de fonctionnalités à créer. On leur a déjà donné une solution, ce que quelqu'un pense être une solution, on ne leur dit même pas, bien souvent, quel est le problème sous-jacent.

Quelqu'un dit que nous avons besoin de cette fonctionnalité. C'est soit comme le pense un vendeur, soit le marketing, soit un intervenant quelconque, mais peu importe. Donc, pour eux, créer une fonctionnalité signifie faire un peu de conception pour la résoudre, puis la mettre dans le backlog, faire une planification de sprint, aller de l'avant et construire la chose, tester la chose, la déployer. Tout est question de sortie. Ainsi, ils ne peuvent pas être tenus responsables des résultats et ils construisent essentiellement ce que les autres pensent être la bonne solution.

En revanche, dans une équipe produit responsabilisée, au lieu de recevoir une liste des fonctionnalités à développer, l'équipe reçoit en fait le problème à résoudre. Il peut s'agir d'un problème client. C'est peut-être un problème commercial. Parfois c'est les deux. Être habilité, c'est leur donner la possibilité de trouver la meilleure solution à ce problème.

Ils construiront également des fonctionnalités. Mais si cette fonctionnalité ne fonctionne pas, ils n'aiment pas parler de « eh bien, nous expédions la fonctionnalité. Ce n'est pas notre faute. Ils essaient d'autres approches, d'autres fonctionnalités ou les reconcevent ou ils essaient d'éliminer des fonctionnalités pour trouver ce qui fonctionne.

La différence est qu'ils peuvent être tenus responsables des résultats. Donc, fondamentalement, c'est un objectif différent. Leur travail consiste à proposer une solution valable, utilisable, faisable, viable.

Le chef de produit est un travail très différent. Parce que dans une équipe technique, littéralement, c'est de la gestion de projet. Dans une équipe de produit habilitée, le chef de produit est celui qui est responsable de sa valeur et de sa viabilité. Le concepteur est responsable de l'utilisable et les ingénieurs sont responsables de la faisabilité.

Les vrais chefs de produit sont très demandés. Parce que c'est dur. C'est aussi pourquoi c'est un terrain d'essai pour les futurs PDG de startups, car ce n'est pas un accident. Si vous démarrez votre entreprise, en tant que fondateur qui est le chef de produit, vous êtes responsable de la valeur et de la viabilité et donc c'est vraiment pratique pour démarrer une entreprise, vous allez vous concentrer sur ces deux choses.

Nous pouvons voir la même approche dans la citation de Steve Jobs. Embauchez des personnes intelligentes et configurez-les pour qu'elles puissent vous montrer ce qui est possible. C'est littéralement la clé.

De nombreuses entreprises essaient de créer une équipe de fonctionnalités et non une équipe autonome, mais les plus performantes créent une équipe autonome. Le succès derrière la création d'une équipe autonome. Allons en profondeur sur les habilités.

Le rôle du leadership

Le leadership sert à inspirer les gens à de plus grandes réalisations, et la gestion existe pour les motiver à l'objectif.

Mike Fisher et Marty Abbott

En bref, le leadership consiste à inspirer l'organisation, au contraire la gestion consiste à les guider.

Le leadership est un sujet massif et le livre contient de nombreuses informations importantes à ce sujet, mais dans son seul discours, il a partagé cinq grandes responsabilités des dirigeants et en particulier les dirigeants de produit, les dirigeants de la conception, la conception de l'expérience utilisateur et les dirigeants de l'ingénierie et de la dirigeant de l'entreprise. Par conséquent, je vais les parcourir.

1. Vision du produit

Dès qu'une entreprise s'est développée au point où il y a plusieurs équipes de produit qui soutiennent les clients avec leurs besoins constants, il est très facile pour chaque équipe de produit de se laisser prendre par ses propres problèmes et son propre travail, perdant de vue l'objectif global. objectif.

La vision est notre étoile polaire. Si vous avez 20 équipes produit dans votre entreprise, c'est l'objectif commun. Beaucoup de gens font l'erreur de faire une vision produit par équipe produit qui passe à côté de l'essentiel : la vision produit est l'ensemble auquel nous contribuons tous.

2. Stratégie produit

La stratégie consiste à savoir comment passer d'ici où que nous soyons aujourd'hui à la vision que nous sommes tous impatients de concrétiser maintenant. Il existe de nombreuses façons valables d'élaborer une stratégie. Il s'agit généralement d'une séquence d'ajustements du marché des produits.

3. Principes du produit

Les principes du produit décrivent la nature du type de produit que nous essayons de créer, quelles sont les choses que nous croyons être vraies. Ce ne sont pas des exigences, elles n'apparaissent pas, elles ne nous disent pas spécifiquement quoi faire, mais elles informent les décisions que nous prendrons en cas de conflit.

4. Priorités des produits

Faire en sorte que les équipes se concentrent sur les résultats plutôt que sur les résultats, comme vous le verrez, est un objectif fondamental. La technique la plus populaire aujourd'hui est l'OKR. Système OKR dont la plupart d'entre vous connaissent les objectifs et les résultats clés.

En gros si vous demandez à chaque équipe de proposer ses objectifs, bien sûr vous avez 20 équipes qui vont dans 20 directions différentes. C'est un non-sens, donc la direction du produit doit définir les objectifs de l'organisation, ce qui se fait généralement sur une base annuelle.

5. Évangélisation des produits

Plus l'entreprise est grande, plus cela est critique. Les dirigeants ont besoin d'évangéliser, ils ont besoin de vendre l'organisation sur la vision. Nous avons besoin d'équipes de missionnaires et non d'équipes de mercenaires. Il s'agit d'équipes de produits renforcées par rapport aux équipes de mercenaires à l'ancienne. Si nous avons besoin de missionnaires, les dirigeants doivent prêcher, ils doivent partager cette vision et convertir les gens à être de vrais croyants pour être des missionnaires, donc l'évangélisation est une énorme responsabilité dans une grande entreprise.

Le rôle de la direction

Un autre sujet important est la gestion. Pour obtenir plus de détails, vous devriez lire son livre. Cependant, je vais poursuivre son discours. Il a partagé ces trois responsabilités des managers dans son discours.

1. Personnel

Rencontrez les bonnes personnes à recruter, convainquez-les de la vision et pourquoi elles devraient venir travailler ici. Une fois qu'ils les ont obtenus, les managers doivent les intégrer, doivent gérer leurs performances et cela peut inclure s'ils ne peuvent pas faire le travail en fin de compte, les déplacer vers un endroit où ils peuvent réussir.

2. Entraînement

Votre entreprise dépend de produits performants. Et les produits réussis proviennent d'équipes de produits solides. Le coaching est ce qui transforme des gens ordinaires en équipes de produits extraordinaires.

Si l'équipe produit n'est pas efficace, nous devons examiner attentivement les membres de cette équipe et voir où nous pouvons les aider à s'améliorer en tant qu'individus, et surtout en tant qu'équipe.

3. Objectifs

Il y a des objectifs au niveau organisationnel, mais il y a aussi des objectifs au niveau de l'équipe. Les managers doivent s'assurer que chaque équipe a un ensemble d'objectifs pertinents. Une fois que les équipes de produits ont leurs objectifs d'équipe pour le trimestre et les poursuivent, une gestion active sera toujours nécessaire.

Marty partage ce que nous recherchons parmi nos ingénieurs, juste des gens ordinaires qui, lorsque vous les mettez dans le bon environnement, font des choses incroyables. Google a fait des recherches à ce sujet. Probablement plus longtemps que toute autre entreprise et ils ont publié assez récemment certaines de leurs découvertes les plus intéressantes. Vous pouvez googler le sujet projet Aristoteet ils ont partagé ça : Ils pensaient que si vous avez quelque chose de vraiment important, vous prenez ces rock stars de différentes parties de l'entreprise, vous les mettez ensemble et une équipe, ça va être incroyable. Non, pas étonnant du tout. Il s'avère que les équipes qui produisent constamment sont celles avec les gens ordinaires qui se font confiance et qui ont cette relation où ils n'ont personne dans l'équipe, empoisonnant l'environnement et faisant en sorte que les gens ne se sentent pas en sécurité ou ne se sentent pas à l'aise. Cette équipe est plus performante.

En un mot, la création d'une excellente équipe produit n'a pas de formule numérique, c'est plutôt une approche. Cependant, il existe des signes pour créer des équipes de produits efficaces. Même si vous essayez de suivre toutes les formations de ce livre, avoir une équipe produit efficace est un processus long et compliqué. Cela ne signifie pas responsabiliser votre équipe et les laisser seuls, les managers ont toujours la responsabilité de coacher et de suivre les membres de l'équipe pour qu'ils soient responsabilisés, donc cela ne signifie pas nécessairement moins de gestion, mais plutôt une meilleure gestion. Les managers ont toujours la responsabilité de coacher, de doter en personnel, de suivre les performances de l'équipe et de faire partie de la vision du produit.

Merci d'avoir pris le temps de lire mon article.

Dogan Aydine

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Références