Dans le monde des startups, il y a un truisme qui dit que 9 entreprises sur 10 échouent . Pourquoi cela arrive-t-il? La réponse la plus probable est qu'il n'y a pas assez de personnes qui ont acheté ou utilisé le produit .

Cela semble si simple ! Mais de très nombreux produits sont développés sans savoir dès le départ que les gens veulent la solution, ou même se soucient du problème. Il existe de nombreux produits logiciels qui commencent par une solution «possible» et «innovante», mais qui n'a rien à voir avec la façon dont les gens se comportent réellement.

De nombreuses entreprises pensent savoir ce qui intéresse les utilisateurs ou les clients. Ils ont des personnages avec des descriptions. Ils ont peut-être même parlé à des clients potentiels. Mais ensuite, ils se lancent et amener les gens à acheter est plus difficile que de s'arracher les dents.

Jobs To Be Done nous a donné une meilleure façon d'aborder le développement de la clientèle. Alléluia, nous parlons réellement aux gens et identifions les problèmes !

Mais voici la chose. Nous apprenons les problèmes des gens. Comment savons-nous quels problèmes sont les plus importants ?

Comment savoir quoi passer notre temps à construire et ce que nous pouvons remettre à plus tard, ou même sauter complètement ? Comment éviter le piège du « parce que les concurrents l'ont » et faire quelque chose qui compte pour nos clients ? Comment construisons-nous et positionnons -nous un produit presque irrésistible pour les personnes que nous voulons servir ?

Nous devons comprendre plus que des problèmes. Nous devons comprendre le contexte, l'identité et, surtout, les motivations de nos clients lorsqu'ils considèrent notre produit . Ensuite, nous avons besoin de ces motivations pour informer non seulement notre produit, mais également nos ventes, notre marketing, notre support et nos processus.

Commencez par les gens, pas les problèmes

Dans l'histoire d'origine classique de Jobs to Be Done, Clayton Christiansen raconte l'histoire d'un chercheur engagé par "une entreprise de restauration rapide" pour enquêter sur les raisons pour lesquelles les clients achetaient des milkshakes le matin à un taux mystérieusement élevé. À l'époque où les smoothies étaient un régal omniprésent au petit-déjeuner, l'équipe de recherche a cherché à découvrir « pourquoi les milk-shakes sont-ils si populaires le matin ? ”

Ce travail était révolutionnaire car au lieu de simplement se demander "qu'est-ce qui fait que les gens aiment les milkshakes ?" il a demandé, "qu'est-ce qui fait que les navetteurs aiment les milkshakes lorsqu'ils se rendent au travail?" En d'autres termes, qu'est-ce que ces gens « embauchent » pour faire le milk-shake ?

Ajouter le contexte autour de la décision d'un client change la donne. Le contexte conduit à une meilleure innovation et communication, car les chefs de produit peuvent trouver différents types de "tâches" pour le produit, chacune avec sa propre description de poste. Le même produit peut répondre à des demandes différentes, ou nous pouvons trouver des moyens de mieux répondre au besoin que nous avons satisfait par accident.

Sans contexte, l'équipe de McDonald's chercherait probablement simplement des moyens d'améliorer les laits frappés ou essaierait de recueillir les commentaires des personnes du même «groupe démographique».

Comme l'a dit Christiansen , "lorsque les spécialistes du marketing ont demandé à un père occupé qui avait besoin d'un milk-shake chronophage le matin (et quelque chose de très différent plus tard dans la journée) quels attributs du milk-shake améliorer, puis ont fait la moyenne de sa réponse avec celles des autres dans le même segment démographique, cela avait conduit à un produit unique. ”

Nous devons reconnaître que les gens peuvent acheter le même produit mais pour des raisons très différentes qui dépendent du contexte et de l'identité.

En bref, JTBD était un pas formidable dans la bonne direction, mais ce n'était pas suffisant.

Au fil du temps, alors que le processus est devenu un « cadre », j'ai vu JTBD utilisé comme un exercice de « détection des problèmes », en se concentrant sur la façon dont les gens utilisent les produits. Les équipes qui implémentent JTBD reviennent souvent avec des « problèmes à résoudre ». Les problèmes manquent souvent de priorité et, plus important encore, ne sont pas liés à un facteur très important pour nous : notre objectif commercial .

Présentation des motifs à respecter (MTBM)

Au lieu de tâches à accomplir, nous devrions rechercher des motivations à satisfaire .

Tout d'abord, nous devons être très clairs sur ce qui compte pour nous . Nous allons nous concentrer sur les motifs qui motivent une décision, et cette décision doit être liée à la métrique qui compte pour nous. Nous voulons quitter le processus avec une clarté sur la façon dont la satisfaction d'un motif déplacera l'aiguille pour notre entreprise et pour reporter les opportunités qui ne sont pas alignées.

La prochaine étape consiste à identifier notre client idéal. Ce n'est pas seulement basé sur la démographie, c'est pourquoi les personnalités nous égarent souvent. Nous voulons parler aux personnes qui ont pris la décision d'agir sur le problème et qui peuvent donc conduire notre objectif commercial. Nous essayons vraiment de nous limiter à un ajustement aussi parfait que possible sans trop limiter notre bassin de personnes interrogées potentielles.

Si nous nous renseignons sur les emplois sans savoir qui compte pour notre décision commerciale, nous perdrons du temps et des ressources à résoudre les problèmes des personnes qui ne peuvent pas ou ne veulent pas acheter ce que nous proposons.

Nous devons comprendre ce qui intéresse notre client idéal au moment où il prend une décision qui guide notre objectif commercial.

Savoir quels problèmes les gens ont n'est pas très utile si nous ne savons pas qui écouter, pourquoi les problèmes sont importants, à quel point ils sont importants et quels facteurs pourraient influencer leurs sentiments sur la façon dont une solution fonctionne ou est communiquée.

Ne laissez pas de côté les sentiments

Nous pensons que les gens évaluent rationnellement notre offre, donc si nous avons juste la meilleure liste de fonctionnalités, nos produits seront le choix évident. Cela s'applique doublement lorsque nous parlons de B2B.

Mais il peut s'avérer, et c'est souvent le cas, que les utilisateurs trouvent trop de fonctionnalités déroutantes. Ou que la seule chose qui compte vraiment pour les clients est enterrée dans une longue liste qui la fait paraître sans importance ou générique. Ou nous pourrions même avoir développé des fonctionnalités qui désactivent activement certaines personnes.

Et au-delà des fonctionnalités , nous pourrions passer à côté des sentiments, positifs ou négatifs, qui motivent réellement la décision. Est-ce vouloir paraître intelligent (mettre l'accent sur la preuve sociale), submerger (rendre votre offre plus simple) ou avoir peur (jouer sur votre fiabilité) ?.

Lorsque nous menons des recherches, nous « gardons les choses professionnelles » au détriment de la compréhension de la façon dont les gens pensent et ressentent réellement.

Les décisions sont presque entièrement émotionnelles.

Lorsque les gens ont une blessure dans la partie du cerveau qui régule les émotions, ils deviennent incapables de prendre facilement les décisions les plus élémentaires. Toutes nos décisions sont impactées par les émotions , même celles qui semblent très analytiques.

Nous pensons que nous pesons le pour et le contre d'une manière rationnelle, mais ce qui a vraiment un impact sur nos décisions, ce sont nos sentiments , qu'il s'agisse d'un désir de statut, d'anxiété à l'idée de faire un mauvais choix, d'être submergé par le nombre de choses dans nos assiettes ou vouloir ressembler à d'autres personnes que nous admirons, pour ne citer que quelques-uns des sentiments qui peuvent guider nos décisions.

Les motivations sont motivantes

À Stanford, le spécialiste du comportement BJ Fogg a développé sa formule B = MAP , qui nous dit que le comportement est le résultat de la motivation, de la capacité et des invites. Cela a conduit à une multitude de produits dans lesquels une action est très facile, ou "sans friction" comme le dit le langage, ce qui entraîne un engagement (parfois même addictif) avec des applications utilisant des flux, des balayages et des "j'aime" sans fin, qui nécessitent tous presque sans effort.

Supprimer la friction est utile, mais ce n'est pas la seule façon d'aller plus haut sur la ligne d'action. Nous pouvons apprendre ce qui motive nos clients, afin d'augmenter leur désir d'agir (et ainsi nous pouvons concevoir des invites qui correspondent à leurs motivations ).

Lorsque nous comprenons vraiment ce qui pousse les gens à faire quelque chose, nous pouvons nous assurer que notre produit est engagé pour les tâches les plus importantes de nos clients.

Récemment, j'ai rencontré un PDG qui avait embauché un consultant Jobs To Be Done pour aider à concevoir un pivot pour leur entreprise. Au cours du processus, quelques « emplois » avaient été découverts, avec la conclusion alléchante qu'il y avait des opportunités qui n'attendaient que d'être abordées, et qu'il suffisait de résoudre ces problèmes pour débloquer des rendements illimités.

Mais au sein de ces « emplois » quelque peu généraux, quelqu'un pourrait vouloir embaucher un produit à résoudre, il existe de nombreux types de clients avec des motifs différents et des niveaux de besoin différents.

Nous pouvons résoudre de nombreux problèmes et ne pas bouger du tout quand il s'agit de nos objectifs commerciaux. Être « utile » ne suffit pas. Nous devons être précieux, convaincants, nécessaires. Nous devons être impossibles à vivre sans.

Explorez tout le parcours client

La pratique de base du MTBM est l'entretien avec le client.

Le cadrage de Motives to be Met est assez similaire à celui des Jobs to be Done classiques. Nous demandons à la personne interrogée de nous raconter l'histoire de l'expérience qu'elle a vécue en prenant la décision qui nous tient à cœur.

Nous commençons par remonter dans le temps avant même qu'ils ne pesaient les options pour découvrir quel était leur statu quo avant même d'envisager une solution.

• Que se passait-il dans leur vie ?
• Qu'est-ce qui a amené le désir de faire une sorte de changement?
• Que faisaient-ils avant pour « résoudre » le problème ?
• Quel a été l'événement qui les a amenés à réfléchir à une solution ?
• Qu'ont-ils fait pour découvrir des solutions possibles ?
• Comment ont-ils pensé à comparer des solutions, s'ils ont même comparé des solutions ?

• Quels étaient les obstacles internes qu'ils ont dû surmonter pour prendre la décision ?
• Qu'est-ce qui les a presque poussés à choisir autre chose ?
• Quels compromis ont-ils dû faire dans le processus ?
• À quel point devaient-ils être motivés pour résoudre le problème ? Qu'est-ce qui aurait pu les empêcher de faire quoi que ce soit ?

Écoutez attentivement comment ils parlent d'eux-mêmes et quelle identité ils associent à la décision qu'ils ont prise. Les motifs les plus puissants sont au cœur de la façon dont nous nous percevons, reflétant la hiérarchie des besoins de Masow. Comprendre comment l'identité entre en jeu lors de la prise de décision qui nous tient à cœur dans le contexte de notre objectif commercial peut avoir un impact énorme sur notre succès dans la communication avec les clients et la création de produits qui les intéressent.

Un hack rapide pour vous assurer que vous n'introduisez pas de biais : posez des questions qui commencent par « quoi, quand, comment et qui ». » Évitez les questions oui/non (souvent elles sont suggestives) et évitez les questions « pourquoi », qui peuvent mettre les sujets sur la défensive. Vous n'êtes là que pour comprendre l'expérience de la personne, pas pour lui expliquer les choses, lui mettre des mots dans la bouche ou l'orienter dans une direction qui rende votre solution plus utile. C'est bien de réfléchir à ce que vous avez entendu pour voir si vous êtes sur la bonne voie, mais évitez de demander si vous avez raison sur ce que vous avez entendu, car les gens veulent naturellement être d'accord.

Prototype autour des motifs

Avant de créer quoi que ce soit pour la publication, vous pouvez utiliser les découvertes que vous avez acquises lors des entretiens pour guider ce que vous apprenez dans le prototypage. En plus de voir comment les gens interagissent avec le prototype, vous pouvez mesurer à quel point les principaux motifs sont satisfaits. Même un test de demande très simple utilisant Google AdWords peut aider à affiner la façon dont vous encadrez le motif dans les tests.

Partagez vos apprentissages

Ces motivations aideront chaque membre en contact avec les clients de votre entreprise. Créez une bobine, une présentation ou un rapport sur les faits saillants à partager avec le marketing, les ventes et même le support client. Aidez-les à collecter plus de données afin que vous puissiez affiner encore plus votre compréhension.

« Je pense que nous avons tous été frustrés sans cette compréhension et cette technique de découverte critique. Les motifs sont tellement négligés et maintenant je vois, tellement clé ! — Monica Bilak , directrice exécutive, Sprocket, Inc.

Points clés à retenir

Motives To Be Met est une nouvelle façon de penser à la découverte des clients et d'identifier les opportunités pour atteindre nos objectifs commerciaux.

• Il n'est pas aussi important de comprendre les problèmes des gens que de comprendre pourquoi ils s'en soucient.
• JTBD peut conduire à construire des choses "utiles" qui ne bougent pas l'aiguille
• Comprendre le parcours client peut réduire les risques liés à la demande , ce qui conduit à une innovation plus efficace et à une communication plus efficace
• Segmenter en fonction des motivations et non en fonction de la démographie ou des personnes qui ont le problème
• Nous ne jetons pas JTBD. MTBM s'appuie sur cette pratique, mais se concentre sur les motifs vous aide à obtenir le contexte ET vous donne des informations qui vont au-delà du contexte limité du produit que vous avez ou même de la solution que vous pourriez offrir.
• Nos motivations les plus profondes sont plus universelles et beaucoup plus "précieuses" que n'importe quel produit ou solution.

Remerciements à l' expert en tarification Alan Albert , dont le cadre Value Discovery est à la base de nombreuses idées présentées ici, et à Bob Moesta , dont l'approche des Jobs To Be Done a inspiré les méthodes d'entretien que nous utilisons dans Motives To Be Met. Merci aux lecteurs Evan Samek et Anuj Adhiya . Merci à BJ Fogg , dont le travail aide maintenant des milliers de personnes à développer des habitudes saines . Merci également à mes collègues de Changemaker PM , un groupe de coaching et de conseil sur les produits qui vise à aider les équipes de produits à impact social à réussir .