Réparer les clôtures dans les lieux de travail mixtes japonais et américains

Le client m'a demandé de l'aide. Les tensions étaient fortes, la productivité était faible, le personnel américain se sentait méprisé et les managers japonais étaient considérés comme arrogants et peu disposés à adapter leur style de gestion à la culture américaine.

Même vieille histoire.

Cela allait être un concert particulièrement difficile. Mais le fardeau (comme c'est toujours le cas) incombait au client de le rendre significatif .

Ma philosophie de conseil est que mon travail n'est pas de résoudre les problèmes du client. Il s'agit plutôt de les aider à comprendre les causes profondes qui ont créé leur situation actuelle, afin qu'ils puissent résoudre leurs propres problèmes. Si je devais le cartographier visuellement, cela ressemblerait à ceci:

La fin de partie dans tous mes ateliers est de faire en sorte que les deux parties se parlent directement, sans que tous les malentendus accumulés et les bagages émotionnels qui les accompagnent ne brouillent les pistes. C'est un peu comme le conseil matrimonial, sauf sans la partie mariage.

Présentation de mon approche

Le premier jour, je me concentre sur la débrouiller les eaux en éduquant, lors de deux sessions distinctes, le personnel japonais et non japonais sur les cultures et les motivations sous-jacentes de chacun, en mettant l'accent sur les principales lacunes invisibles qui entravent la communication et la coopération interculturelles.

Le deuxième jour, les deux parties participent conjointement à la troisième session, au cours de laquelle je les réunis pour qu'un dialogue significatif puisse se dérouler. C'est alors que les griefs sont ouvertement exprimés et que la guérison commence.

Mon processus

Au début de chaque session séparée le premier jour, je demande aux participants de faire des listes de ce qu'ils aiment travailler avec l'autre culture et aussi ce qui les rend fous. À une seule exception près sur une période de dix-sept ans (une belle histoire pour un futur article), les listes « drive-'em-nuts » sont toujours plus longues que les listes « enjoy », une déclaration révélatrice sur la nature humaine.

Je passe également une bonne partie de ces sessions séparées à expliquer les significations, les malentendus et les ramifications culturelles de leurs griefs, avec un bref aperçu historique et une leçon de culture pour faire bonne mesure. Cela fournit un contexte indispensable.

Ensuite, en préparation de la session conjointe finale, je traduis les deux listes - japonais et anglais - dans l'autre langue afin que chaque partie comprenne clairement ce que l'autre partie dit à leur sujet.

Cela semble dangereux, non ? C'est ce que j'ai pensé la première fois que j'ai lancé mon programme pilote !

Je suis heureux d'annoncer que, sur une période de 17 ans, pas une seule fois je n'ai eu à interrompre une bagarre. Mais ça n'a pas été une promenade dans le parc non plus ! Chaque session a été une corvée, dans la plupart des cas sans aucun tournant définitif - un peu comme faire tourner un cuirassé dans l'eau.

Chaque atelier prend sa propre vie, donc l'improvisation est la clé. Mais la seule constante est l'éducation.

Je m'appuie sur cette base avec un dialogue en face-à-face, des exercices d'auto-réflexion (" hansei-kai" ) et une séance de remue-méninges à la fin pour solliciter les idées des participants sur ce qu'ils peuvent faire, sous leur contrôle, pour améliorer les relations. avec des homologues.

Si j'ai une technique de « passe-partout », c'est l'humour, un sous-produit naturel des discussions qui ont lieu lors de la dernière séance conjointe. Quand vous pouvez faire rire les deux côtés, vous avez gagné la moitié de la bataille.

Parfois, l'humour arrive par accident (une digression)

Une fois, j'ai dirigé un atelier au cours duquel les Américains se sont plaints - comme ils le font toujours - que leurs homologues japonais tenaient des "réunions secrètes", ce qui impliquait que le personnel japonais leur cachait intentionnellement des informations.

L'expression "réunions secrètes" a complètement pris les dirigeants japonais par surprise. Ils supposaient, bien sûr, que la négociation en coulisse était la façon dont les décisions étaient censées être prises, et les Japonais ont même un mot pour cela : nemawashi. (Pensez-y comme une coordination et une négociation hors ligne/informelles, ce que les Occidentaux pourraient qualifier de « faire la roue et négocier », en gardant un œil sur le maintien de l'harmonie dans le processus.)

Pour mettre ces réunions hors ligne en contexte pour les participants américains, je me suis assuré qu'ils comprenaient au cours de la première journée de formation que ces réunions informelles n'étaient pas destinées à les exclure, et que leurs homologues japonais les organisaient régulièrement même au Japon lorsqu'ils travaillaient exclusivement avec d'autres Japonais. Cette révélation a grandement contribué à atténuer leurs sentiments blessés.

Eh bien, lors de la dernière session conjointe, l'un des groupes japonais a abordé la plainte des réunions secrètes dans sa présentation de clôture. Ne connaissant pas les mots anglais appropriés pour décrire leurs réunions de nemawashi hors ligne , ils ont adopté par défaut la description des Américains .

Avec un visage impassible, le principal manager japonais du groupe a fait face au public américain et a proclamé sérieusement,

"Nous sommes vraiment navrés. Il est vrai que nous, les Japonais, avons de nombreuses réunions secrètes. Notre contre-mesure sera donc de réduire le nombre de réunions secrètes !

A la grande surprise du présentateur japonais, les Américains éclatent de rire. Grâce à la formation qu'ils avaient reçue, les Américains ont compris du contexte ce qu'il essayait de dire. Mais imaginez si le contexte n'avait pas été fourni - j'aurais peut-être dû interrompre mon premier combat !

Revenons maintenant à mon concert le plus difficile…

Les participants américains à cet engagement particulier étaient une foule beaucoup plus difficile que d'habitude. Lors de la première session réservée aux Américains, la tension était palpable. Il faudrait la plus grande partie de la séance pour que l'esprit collectif des gestionnaires américains comprenne les causes sous-jacentes de leurs problèmes.

En revanche, la session japonaise a débuté sans aucune tension, mais uniquement parce que les gérants japonais étaient inconscients de la façon dont ils étaient perçus. Lorsqu'ils ont appris à quel point leurs homologues américains étaient pleins de ressentiment, ils sont devenus visiblement nerveux.

Parfois, la nervosité a du bon.

Imaginez ma joie lorsque, lors de la dernière session conjointe, le cuirassé proverbial a fait un demi-tour brusque et inattendu. Après avoir entendu de nombreuses plaintes d'homologues américains frustrés sur la façon dont ils se sentaient irrespectueux et non appréciés, le cadre supérieur japonais m'a demandé d'interpréter. Voici ce qu'il a dit :

"Après avoir écouté le point de vue des Américains, je me rends compte maintenant que je suis coupable de vous avoir offensé, et pour cela, je tiens à vous présenter mes sincères excuses. Nous, les Japonais, venons d'une petite île sans ressources naturelles. Votre ville nous a gentiment permis de construire notre usine ici au milieu de cet immense et merveilleux marché, et cela a grandement profité à notre société mère. Nous en sommes très reconnaissants. Nous n'avons absolument aucune intention de vous insulter ou de vous manquer de respect. Nous ferons de notre mieux pour changer cette perception et aimerions beaucoup travailler ensemble. Nous sommes dans la même équipe, avons les mêmes objectifs et voulons travailler ensemble comme une seule équipe.

Je pouvais presque entendre la tension s'échapper de la pièce - pssssssssss.

Les Américains se sont tout de suite radoucis, c'était écrit sur leurs visages. Ils ont réalisé qu'ils avaient complètement mal interprété les intentions de leurs homologues japonais, et le reste de la session a été amusant, engageant et productif.

Les participants ont quitté la salle ce jour-là avec l'accord qu'ils feraient tous plus d'efforts pour communiquer, coopérer et socialiser en dehors du travail. Ils ont également convenu de tenir périodiquement des sessions conjointes similaires pour assurer un suivi approprié et maintenir les voies de communication ouvertes grâce au dialogue direct.

Épilogue

Toute personne familière avec le Japon comprend que les excuses japonaises peuvent souvent sonner creux et peu sincères.

C'était différent.

L'équipe de direction japonaise a été visiblement ébranlée lorsqu'elle a entendu les griefs non filtrés directement de ses homologues américains. Ils semblaient véritablement comprendre la gravité du moment et ressentir un sentiment d'urgence pour rectifier les perceptions de leurs homologues américains.

L'appel émotionnel de l'exécutif japonais combiné au résultat de la session et aux progrès démontrés lors des sessions de suivi qui ont suivi sont pour moi une preuve suffisante que les excuses étaient sincères.

Je ne saurais trop insister sur l'importance des excuses du haut dirigeant japonais pour convaincre ses homologues américains, un témoignage du pouvoir de l'humilité dans la construction de ponts.

Sur une note personnelle, ces engagements plus difficiles sont particulièrement gratifiants car ils sont si difficiles. Et ils ne manquent jamais de me rappeler ma chance de travailler dans un domaine qui répare les clôtures et relie les gens.

© Tim Sullivan 2022