Tout plein ou tout plein

Faites-moi savoir si ce scénario vous semble familier.

Vous avez embauché quelqu'un, l'avez embauché et l'avez libéré. Alors que le monde commence en équilibre, à un moment donné, vous reconnaissez un écart. Les performances et les attentes sont en contradiction. Vous fournissez des commentaires. Offrez de l'aide. Mais l'écart demeure, ou pire, il se creuse. Et votre tolérance à l'écart s'amenuise.

Vous savez que le problème doit être résolu. Mais même discuter du problème, que ce soit directement avec l'employé ou dans des conversations sur l'employé, vous déclenche. Vous êtes rapidement irrité, voire carrément en colère. Vous énumérez toutes les façons dont l'employé vous frustre, manque des attentes et vous cause du stress. Mais vous évitez la discussion directe. Au lieu de cela, vous vous tournez vers les tireurs d'élite, l'agression passive et uniquement les démonstrations symboliques de soutien.

Vous avez perdu confiance.

Et plutôt que de rétablir une relation de travail saine, vous restez à l'écart en huant l'équipe locale.

Cela ne finit jamais bien.

Soyez All-In ou Soyez All-Out.

Il n'y a que deux choix rationnels lorsqu'un écart de performance est présent - gérer ou gérer. Pourtant, je vois si souvent des managers, des dirigeants et des fondateurs devenir la proie d'un troisième choix voué à l'échec : l'évitement.

• Ils parlent de l'employé plutôt qu'avec l'employé.
• Ils passent de la discussion des voies à suivre au blâme pour le passé.
• Ils annulent le temps ensemble plutôt que de rechercher une nouvelle harmonie.

En fait, le manager a un angle mort. Je postule que la colère que le manager ressent envers le sous-performant est envers lui-même, pas envers l'employé. Ils sont en colère parce qu'ils ont embauché la mauvaise personne ou les ont mal formés ou les ont mal gérés ou tout ce qui précède. Il est incroyablement facile de gérer une star - le membre de l'équipe qui progresse en douceur, excelle et fonctionne de manière autonome. C'en est une autre de trouver une voie à suivre lorsque les choses se gâtent.

Aller tout-en-un

Et si, plutôt que d'éviter, nous devions nous réengager ?

Il était une fois, j'avais un cadre dans mon équipe qui est passé de très performant à contributeur négatif en l'espace de quelques mois. C'était frustrant d'être sûr. Avant le plongeon, c'était quelqu'un que j'avais à peine à gérer. Nous nous connections brièvement chaque semaine, revoyions les objectifs, les ressources et les problèmes ouverts. Il chargeait ensuite avec confiance et compétence dans la brèche.

Sa performance a chuté si précipitamment qu'elle a eu un impact à la fois sur ses pairs et ses subordonnés. J'ai été confronté à la question de savoir quoi faire. J'ai vu trois options : déplacer pour restaurer les performances, déplacer pour terminer ou ignorer + prier. Le troisième ressemblait à une mauvaise décision.

Tout-en-un : alias restauration des performances

J'ai délivré le message suivant :

"Il y a un écart entre votre performance et ce que l'entreprise attend de ce poste."

"Je sais que vous êtes capable de fournir cette performance."

"L'histoire dans ma tête est que quelque chose se met en travers de votre chemin - bien que je ne sache pas si cet obstacle est au travail ou en dehors du travail."

"Je veux que vous entendiez que je suis tout pour vous aider à réussir. J'aimerais explorer le soutien dont vous avez besoin pour offrir la performance que nous souhaitons tous les deux ? »

La prière de la sérénité s'applique. J'ai la sagesse de connaître la différence entre le changement que je peux effectuer et celui que je ne peux pas. J'avais déjà vu cette personne s'épanouir, alors je savais que le potentiel existait pour qu'il le fasse à nouveau. Mais je sais aussi que je ne peux pas changer les autres. Je n'ai pas de tels super pouvoirs. J'ai compris que ma capacité à avoir un impact se limitait à des commentaires honnêtes, à des accords clairs et à un soutien sans jugement. Mon collègue devrait faire le reste.

L'exécutif m'a remercié pour la franchise et a partagé comment des circonstances extérieures au travail l'avaient profondément distrait. Il a en outre partagé qu'il aimait notre entreprise et son rôle. Il a reconnu qu'il avait échoué mais était trop gêné pour partager son fardeau ou demander de l'aide. Nous avons passé des heures au bureau et à l'extérieur à déballer ses défis. Pour beaucoup d'entre eux, je ne pouvais jouer aucun autre rôle que celui d'un auditeur empathique. Mais pour certains des défis, je pourrais aider directement.

• Lui et sa femme s'étaient séparés, modifiant son horaire de trajet avec son enfant. Nous avons modifié ses horaires de travail et lui avons fourni plus d'espace pour travailler à domicile (un événement peu courant avant le Covid).
• Son équipe était en sous-effectif, mais il manquait d'espace pour gérer la recherche. Nous avons temporairement modifié la façon dont notre équipe de recrutement soutenait sa division afin de réduire les heures d'entretien.
• Il n'avait pas réussi à recueillir et à partager les commentaires de son équipe (gestion de compte + réussite client) avec ses collègues chefs de service ; l'impact pourrait se faire sentir sur les produits, le marketing et les ventes. Nous avons convenu d'une journée hors site pour remonter le moral de son équipe et catalyser la boucle de rétroaction.

All-Out : alias Move to Terminate

Je souscris à l'éthique utilitaire — le tout collectif prime. Si je crois que de nouveaux efforts pour restaurer les performances présentent un rendement négatif pour l'ensemble de l'entreprise, alors il ne me reste qu'un choix sensé. Passez. Laissez la personne partir avec grâce et respect. Et je n'insisterai pas sur l'importance de résilier de manière à protéger contre les litiges. Il y a beaucoup de contenu sur les interwebs. Ce que je vais renforcer, c'est qu'à partir du moment où j'ai décidé que je suis All-Out, je ne tarde plus. Je commence la discussion avec les bonnes personnes pour définir une date de fin, déterminer les étapes à suivre et élaborer un plan de communication à la fois pour l'employé concerné et ceux qui poseront des questions après coup.

Je reconnais que cela peut sembler abrupt. Ou froid. J'ai l'impression que c'est plutôt le contraire. Voudriez-vous rester en couple si vous appreniez que votre homologue avait choisi de passer à autre chose ? Personne ne gagne si l'employé sous-performant reste un jour de plus que le temps minimum requis pour un licenciement en bonne et due forme. En gardant inutilement votre collègue dans un rôle voué à la fin, vous lui volez du temps qui pourrait être consacré à trouver le rôle dans lequel il pourrait vraiment s'épanouir. Et je ne peux pas imaginer trop de choses plus irrespectueuses que de faire perdre du temps à quelqu'un. De plus, chaque jour où un sous-interprète connu reste dans un rôle est un signal culturel que la médiocrité (ou pire) est acceptable.

À quoi ressemble All-In ou All-Out pour moi au quotidien ?

Si je sais qu'il y a un écart de performance, je me pose une question simple : Suis-je All-In ou All-Out ? Si c'est le premier, je considère toutes les façons dont je pourrais aider cette personne à réussir. Et puis j'ai déployé tous mes efforts. Dans ce dernier cas, je commence à prendre des mesures efficaces et empathiques pour retirer la personne de notre entreprise afin qu'elle puisse trouver un endroit auquel elle appartient vraiment. Nous nous en sortirons tous les deux mieux.