Powrót Adama Biermana

May 02 2023

Kiedy Adam Bierman rozpoczynał swoją podróż w branży konopnej w 2008 roku, był kalifornijskim dzieciakiem o zuchwałej osobowości i ambicjach zdestygmatyzowania rośliny i promowania jej zalet, zarówno leczniczych, jak i rekreacyjnych. Do czasu, gdy zaledwie dwa lata później wraz z Andrew Modlinem założył MedMen, obaj stworzyli biznes na tyle imponujący, że Bierman stanął na czele firmy, która stała się najbardziej znaną – i najbardziej kontrowersyjną – firmą konopną w Stanach Zjednoczonych. Stany.

Bierman jest obdarzony dużą pewnością siebie i niezaprzeczalną charyzmą, która skłania się ku zuchwałości. Obie cechy pomogły napędzać MedMen nie tylko z dostawcami, partnerami i rynkami finansowymi, ale także z głównymi mediami. W tym samym czasie działacze starej szkoły i tradycyjni operatorzy postrzegali go jako kolejnego nowicjusza — i to bardzo młodego — wkraczającego w zieloną gorączkę eksploatacji elektrowni dla zysku. Niemniej jednak wzrost MedMen był spektakularny, w dużej mierze dzięki nowemu rodzajowi doświadczenia w sklepie, dzięki któremu firma zyskała przydomek „Apple Store zielska”.

Gdy Beirman i Modlin zebrali miliony dolarów na inwestycje, MedMen stał się jedną z najszybciej rozwijających się krajowych sieci detalicznych w USA, z dziesiątkami lokalizacji w całym kraju. W szczytowym momencie firma była wyceniana na 2 miliardy dolarów. Kiedy MedMen wszedł na giełdę na Kanadyjskiej Giełdzie Papierów Wartościowych w 2018 roku, jego akcje szybko wzrosły do 6,50 USD za akcję. Jednak gdy rozeszły się pogłoski o nadmiernym spalaniu gotówki i wątpliwych praktykach biznesowych, akcje zaczęły systematycznie spadać. Do stycznia 2020 roku akcje kosztowały pięćdziesiąt centów. Dziś, z kapitalizacją rynkową wynoszącą zaledwie 25 milionów dolarów, firma jest warta zaledwie grosze za akcję.

W 2020 roku Bierman ustąpił ze stanowiska dyrektora generalnego w związku z zarzutami o nieprawidłowości finansowe, złe zarządzanie funduszami i pozew godny TMZ złożony przez byłego dyrektora finansowego firmy. MedMen zwyciężył w tej bitwie sądowej w następnym roku, ale do tego czasu Bierman również złożył pozew przeciwko firmie, zarzucając oszustwo i niedotrzymanie warunków umowy o separacji. W grudniu 2022 r. arbiter nakazał firmie, którą był współzałożycielem, wypłacenie mu 3,1 miliona dolarów odszkodowania – ułamek tego, czego żądał, ale wystarczająco dużo, by poczuł się usprawiedliwiony.

Po odejściu z MedMen Bierman zrobił sobie przerwę w branży, aby spędzić czas z rodziną w ich domu w Kostaryce. Ostatnio pracował nad książką i przygotowywał się do powrotu do branży, która wciąż jest obciążona wieloma takimi samymi wyzwaniami, z jakimi mierzył się dziesięć lat temu.

„Myślę, że ważne jest, aby wiedzieć, że tak naprawdę nie opuściłem tego miejsca na tak długo. Mój proces trwał około roku, półtora roku” – powiedział. „I to był najdłuższy czas, jaki mogłem wytrzymać, aby iść naprzód z niektórymi ludźmi, którzy we mnie wierzyli, zanim ponownie w siebie uwierzyłem. Jestem dziś bardziej pasjonatem niż wtedy, gdy MedMen był czubkiem włóczni i [byłem] rzecznikiem branży.

„Jestem podekscytowany ponownym pojawieniem się publicznie, ponieważ mogę opowiedzieć historię” — kontynuował. „Nigdy wcześniej nie udzielałem wywiadu jako Adam Bierman. Zawsze udzielałem wywiadów jako dyrektor generalny MedMen.

Bierman i jego zwolennicy niedawno zadebiutowali z czymś, co nazywa zupełnie nową koncepcją sprzedaży detalicznej: Megabud, sieć „sklepów konopnych z konopiami indyjskimi”. Z dwoma sklepami otwartymi w rejonie Zatoki San Francisco i kilkoma innymi tam oraz w południowej Kalifornii „już wkrótce”, Bierman zamierza zmienić doświadczenie zakupowe i dać zarówno nowym, jak i starszym konsumentom powód, by stać się lojalnymi klientami. Przyjął również rolę „dyrektora ds. doświadczenia” w nowej marce lifestylowej Bombotta, która „dostarcza najnowsze i najlepsze produkty ze świata egzotyki i umieszcza je w opakowaniu z przezroczystą etykietą zawierającą dokładną genetykę, a następnie naliczanie średnich cen” – powiedział.

Uważa, że nadszedł czas na innowacje, zwłaszcza w Kalifornii. Jego zdaniem zbyt wiele firm spoczywa na laurach, wahając się przed wprowadzeniem nowych pomysłów lub rozbujaniem łodzi na rynku, na którym większość firm wciąż ma trudności z osiągnięciem zysku siedem lat po zalegalizowaniu używania przez osoby dorosłe.

Błyskawiczny wzrost i upadek MedMen to najlepiej udokumentowana historia we współczesnym przemyśle amerykańskim, wraz z zarzutami nadużyć, zdrady i lekkomyślnego zachowania, które doprowadziły do upadku jednej z najbardziej cenionych firm konopnych w USA. centrum tej historii, a jeśli żałuje swojej pierwszej próby zbudowania imperium, zachowuje je dla siebie. Jak chętnie podkreśla, MedMen był czymś w rodzaju lekcji poglądowej na temat start-upów na wczesnym etapie i nieuniknionych zagrożeń związanych z byciem pierwszym, torującym drogę w niepewnej nowej branży.

To, czy wyciągnął wystarczającą lekcję ze swojego doświadczenia, aby budować udane nowe przedsięwzięcia, pozostaje kwestią otwartą. Jedno jest bezdyskusyjnie jasne: nie stracił pewności siebie ani brawury, które przywiodły go do branży.

MedMen przeżywał dramatyczne wzrosty i spadki w latach 2017-2019. Jakie są według Ciebie najważniejsze czynniki, które doprowadziły do jego upadku?

Z pewnością nie chcę odpowiadać na to pytanie i odgrywać roli ofiary lub szukać wymówek, ale z pewnością mogę podzielić się faktami dotyczącymi tego, co się wydarzyło, i chcę porozmawiać o podróży MedMen. W rzeczywistości spędziłem ostatnie osiemnaście miesięcy pracując nad książką i potrzebowalibyśmy dziesięciu godzin, żeby zacząć pierwszy rozdział. Ale mając prawdę, możemy skupić się na wszystkich lekcjach i ich przełożeniu na dzisiejszą branżę.

Przychodzą mi na myśl trzy rzeczy, które poszły nie tak przed moim odejściem. W tym czasie pierwszą rzeczą, która się wydarzyła, był dług Gotham Green, a drugą ingerencja Billa Barra [Departamentu Sprawiedliwości] w transakcję PharmaCann. Trzecią rzeczą było zamrożenie rynków kapitałowych. Te trzy rzeczy w ciągu dwunastu miesięcy były tłem dla wszystkiego innego, co działo się z dynamiką firmy.

[W 2019 r. MedMen zobowiązał się do 285 mln USD długu zamiennego i warrantów posiadanych przez Gotham Green Partners (GGP). Porozumienie mogło spowodować, że GGP byłby właścicielem 66–78 procent firmy, ze szkodą dla pierwotnych inwestorów. Mniej więcej w tym samym czasie firmy MedMen i Pharmacann wspólnie zgodziły się na rezygnację z planowanego przez to pierwsze przejęcia za 682 miliony dolarów wszystkich akcji pionowo zintegrowanego wielostanowego operatora z przyczyn, które nigdy nie zostały w pełni wyjaśnione. — wyd.]

Kiedy patrzysz wstecz na ten okres, wyobrażam sobie, że było mnóstwo winnych. Które części tej spirali spadkowej osobiście przejąłbyś na własność, jeśli w ogóle?

Wziąłbym pełną odpowiedzialność za rzeczywistość, z której nie miałem doświadczenia, aby zareagować lub poradzić sobie z którymkolwiek z tych trzech elementów. W tym czasie byłem dyrektorem generalnym spółki publicznej, która miała tę zaletę, że była pierwszą spółką w dynamicznie rozwijającej się, zupełnie nowej, ekscytującej i szybko rozwijającej się branży. Moje jedyne doświadczenie jako prezesa spółki publicznej dotyczyło firmy działającej w kontekście dynamicznie rozwijającego się rynku kapitałowego. Kiedy po raz pierwszy te rynki kapitałowe zamroziły się podczas mojej kadencji, nigdy nie miałem doświadczenia w radzeniu sobie z taką sytuacją, reagowaniu na nią, a nawet jej przewidywaniu. Ten brak doświadczenia jest z pewnością czymś, za co jestem odpowiedzialny.

W ciągu dziesięciu lat w MedMen więcej rzeczy poszło dobrze niż źle, ponieważ odgrywaliśmy naszą rolę w tworzeniu trwałości dla branży, jednocześnie budując dynamiczną spółkę publiczną, która zaczęła się od mojego mieszkania i nadal dostarcza legalną marihuanę konsumentom w całym kraju. . W pewnym momencie w historii byliśmy czubkiem włóczni. Zdobyliśmy wszystkie doświadczenia — dobre i złe — wynikające z przebywania w takiej sytuacji.

Kiedy spojrzysz na moją kadencję w MedMen, jest wyjątkowa, ale taka nie jest. Jest wyjątkowy, z wyjątkiem niektórych branż, takich jak gry kasynowe. A kiedy spojrzysz na to, jak podejmowałem te decyzje, nie było dostępnego doświadczenia. Nigdy wcześniej tego nie robiono. Nie było żadnych książek, z których można by rysować.

Patrząc wstecz, czy jest coś, co zrobiłbyś inaczej, gdybyś miał taką szansę?

W MedMen podejmowaliśmy 100 decyzji dziennie, a jeśli 51 z nich miałem rację, to jak przybicie piątki. Nie ma nic doskonałego, zwłaszcza gdy nie ma historii, z której można by czerpać. Więc gdybym miał wehikuł czasu i wszystkie informacje, które mam dzisiaj, oczywiście zbudowałbym wszystko inaczej, ponieważ miałbym zupełnie inny zestaw faktów, na podstawie których mógłbym budować. Ale MedMen zbudowałem z pasji, a w tej branży potrzeba pasji, bo pasja prowadzi do planów. Ale plany oznaczają zaplanowanie podróży, a czasami podróże prowadzą nas przez miejsca, w których nigdy wcześniej nie byliśmy.

Moją pasją było to, że marihuana powinna być zdestygmatyzowana, dostępna i regulowana. To doprowadziło nas do stworzenia MedMen. Doprowadziło to do zmiany prawa stanowego i pomocy w stworzeniu zupełnie nowej grupy prawodawców, którzy rozmawiają o marihuanie, gdy walczą o urząd. Pasja, która doprowadziła do tych wszystkich rzeczy, otworzyła szansę. Kiedy patrzę wstecz, nigdy nie zmieniłbym tego, ile pasji miałem na początku. I z pewnością mam dziś więcej pasji niż piętnaście lat temu.

Czy spodziewasz się, że inwestorzy i liderzy branży będą postrzegać Cię jako kogoś, kto nauczył się na swoich błędach i teraz wie lepiej, czy też myślisz, że poczujesz ciepło z powodu porażek MedMen?

Moją pierwszą reakcją jest stwierdzenie, że MedMen to nie porażka. Moja praca i mój czas przez ponad dziesięć lat był przeciwieństwem porażki. MedMen i jego cena akcji są obecnie bardzo przygnębione, więc gdybym zainwestował w to półtora roku temu, czułbym się, jakby to była porażka. Ale prawdziwe pytanie jest za dwadzieścia lat, jakie będzie miejsce MedMen w tym wszystkim? Z niektórymi z najbardziej strategicznych aktywów detalicznych w Stanach Zjednoczonych – najważniejszym rynkiem marihuany na Ziemi – wierzę, że MedMen będzie częścią przyszłości marihuany w taki czy inny sposób.

Niestety moje odejście z MedMen nie było różowe. W rezultacie minęło kilka lat, w których toczyły się spory sądowe, a sprawy krążyły w tę iz powrotem, korporacyjny dramat, który ma miejsce, gdy coś takiego się psuje. Więc milczałem, ale to już koniec i zwyciężyłem. Myślę, że są lekcje i doświadczenia, ale schlebia mi i upokarzam przez ostatnie kilka lat. To bardzo upokarzające doświadczenie opuścić firmę, którą zbudowałeś każdą cząstką swojego istnienia. Więc po tym zdecydowanie poświęciłem czas na przegrupowanie, przemyślenie i sprawdzenie siebie i mojej rodziny.

Dzisiejszy świat inwestorów nie jest taki sam jak w 2015 i 2018 roku. Jeśli inwestor zamierza w coś zainwestować, chce widzieć jasną ścieżkę zwrotu, a nie chce widzieć ścieżki do tworzenie zwrotów za pomocą kilku instrukcji if/then.

Tak więc, nawet przy obecnych trudnościach, myślisz, że MedMen przetrwa.

Mnie już tam nie ma, więc trudno mi wiedzieć, co dzieje się za kulisami. Wiele firm boryka się z trudnościami, a te, które przetrwają, to te, które będą istnieć na dłuższą metę, niezależnie od tego, czy są niezależne, czy stanowią część większego konglomeratu. Wiem tylko, że ci, którzy przeżyją, będą musieli się obudzić w pewnym momencie bardzo, bardzo szybko. Będą musieli się z tego wygrzebać. Będą musieli wprowadzać innowacje i tworzyć, poruszać się i trząść, albo umrą.

Teraz, kiedy wracasz do branży, jakie projekty i inne zajęcia przykuły twoją uwagę?

Jeśli chodzi o rzeczywiste interesy komercyjne, pasjonuję się markami, pasjonuję się handlem detalicznym i pasjonuję się Kalifornią jak nigdy dotąd. Więc teraz skupiam się zawodowo na tych trzech kategoriach. Pomagam kalifornijskim markom planować skalowanie, nie tylko w całym kraju, ale także na arenie międzynarodowej, a także pomagam markom spoza Kalifornii wymyślić, jak stworzyć model biznesowy, który utrzyma handel detaliczny w Kalifornii, ale będzie miał również zastosowanie w całej branży.

Spojrzelibyście na mnie teraz jako na adwokata, aktywistę i inwestora-operatora. Każdego dnia z pasją myślę o tym, jak wziąć udział i zapewnić koniec prohibicji. Jeśli chodzi o koncepty handlowe, mam koncept o nazwie Megabud. W północnej Kalifornii, w San Francisco i Daly City, są otwarte dwa sklepy, które są dla mnie dowodem słuszności koncepcji. Mamy system, który nazywamy „modelem sklepu wielobranżowego”, w którym rozwinęliśmy podręcznik MedMen i wymyśliliśmy najlepszy sposób na zapewnienie klientom doświadczenia, w którym są ciekawi, ale mogą już wiedzieć, jakich produktów chcą. W jaki sposób dostarczamy inwestorów, jednocześnie tworząc firmę, która jest samodzielna, zrównoważona i ekscytująca sama w sobie? Nie wiem, dokąd trafią, ale są to sklepy, które posiadam i kontroluję.

Czy jest coś szczególnego w Megabud, co Twoim zdaniem wyraźnie różni się od innych przychodni?

Nie jest inaczej. To jak inny świat — następna ewolucja rzeczy. Sposób prowadzenia sklepu z biznesowego punktu widzenia zasadniczo różni się od tego, co istniało w przeszłości, a sklep jest prowadzony wstecz od naszych docelowych KPI [kluczowych wskaźników wydajności] do półki i podłogi. Tak więc w przeciwieństwie do „to jest to, czego naszym zdaniem potrzebujemy do personelu i są to produkty, które naszym zdaniem społeczność chce, abyśmy prowadzili”, personel jest dostosowany do KPI lub w stosunku do KPI. Kiedy więc wiemy, jaki przychód generuje dany sklep każdego dnia, jest on automatycznie obsadzany dokładnie tymi przychodami, co pozwala mu zarabiać pieniądze, a także nie generuje żadnych odpadów.

Są to sklepy o mniejszej powierzchni, które są zbudowane z myślą o innym przepływie. Sposób, w jaki ułożyliśmy te ślady, pozwala ludziom poruszać się bardzo łatwo i pozwala nam radzić sobie z nimi znacznie wydajniej. Z biznesowego punktu widzenia myślę, że KPI będą czymś, do czego ludzie nie są przyzwyczajeni w kalifornijskim sklepie. Ale chodzi też o ciągłe udowadnianie ludziom, że z pasją można tworzyć plany i robić rzeczy, których nikt wcześniej nie widział.

Myślę, że koncepcja Megabud i ja, mając te liczby i klienci, którzy mogą mieć to doświadczenie, pomagają w rozwoju handlu detalicznego. Ostatecznie, jeśli handel detaliczny może zainspirować branżę do dalszego rozwoju, to nie tylko handel detaliczny. Wszyscy muszą się obudzić, prawda? Gdzie jest iteracja marek? Gdzie jest powtórzenie dotyczące konsekwentnego dostarczania tych marek i budowania na dłuższą metę w rzeczywisty, trwały sposób? Gdzie jest kreatywność łącząca główny nurt biznesu z marihuaną?

W jakich innych segmentach rynku widzisz największe możliwości? Jakie inne obszary badasz?

Największą szansą w tej chwili, kimkolwiek jesteś, jest posiadanie przewagi. Jeśli jesteś inwestorem, co oznacza, że masz dostęp do kapitału, to jest to przewaga. Niezależnie od tego, czy masz przewagę, ponieważ jesteś operatorem i jesteś najlepszym kultywatorem w całym stanie, czy też twoją przewagą jest piętnaście lat doświadczenia w robieniu tego i budowaniu podręcznika — niezależnie od tego, jaka jest twoja przewaga, myślę, że jest to okazja Dzisiaj.

Obowiązują tutaj jednocześnie dwie możliwości arbitrażu. Pierwszy arbitraż dotyczy właśnie tego, czy marihuana jest nielegalnym, czy legalnym biznesem. Jeśli wierzysz , że prohibicja wreszcie się skończy i kiedyś te biznesy będą legalne, to są dziś niedoceniane. Ale druga okazja dzisiaj nie istniała, kiedy opuściłem MedMen: kiedy wszyscy inni siedzą z założonymi rękami, jeśli sam biznes jest coś wart, okazja jest o wiele większa dla tych, którzy w tamtych czasach rozwijają się i szlifują w porównaniu z czasami, kiedy wszyscy się podnoszą.

Druga okazja do zaangażowania się i uzyskania nieproporcjonalnego potencjału lub korzyści, jakkolwiek chcesz to nazwać, jest jeśli wierzysz w handel detaliczny w swoim stanie, jesteś świetnym operatorem lub hodowcą i chcesz spojrzeć na doświadczenie z ostatnich dziesięciu lat — nie tylko MedMen, ale wszystkie te firmy — i rozpocznij swoją fundację od istniejącego podręcznika. Jestem tutaj, aby zabrać go tam, gdzie jest następny. Tak niewielu ludzi to robi, zwłaszcza z jakąkolwiek pasją. Nie ma znaczenia, w której części łańcucha dostaw się znajdujesz. Jest to ogromna szansa.

Czy widzisz na horyzoncie jakieś duże zmiany w branży?

Tak, widzę wiele możliwości rozwoju handlu detalicznego, w szczególności koncept sprzedaży marihuany. Nie patrzę na rzeczy takie jak salony konsumpcyjne jako na ewolucję. Myślę, że jest świetny, ale nie jest ewolucyjny. Nadal nie widziałem żadnego zarysu ani rzeczywistych danych finansowych, które miałyby jakikolwiek sens, gdzie byłby to interesujący model biznesowy. Patrzę więc na ewolucję i myślę o takich rzeczach, jak dostawa do twoich drzwi. Jakiej lojalności jesteś częścią? Jak ta lojalność przenosi się na inne obszary twojego życia? Jak kupujesz marihuanę obok innych rzeczy? Jak kupujesz marihuanę od innych sprzedawców? W jaki sposób firmy konopne współpracują z organizacjami lub miejscami, w których przebywają ludzie — na przykład hotele — czy miejsca rozrywki? Patrzę na ewolucję sposobu, w jaki ludzie uzyskują dostęp do marihuany, nazywając to sprzedażą detaliczną, ale myślę poza sklepem.

Myślę, że w przyszłości znajdzie się miejsce na sklepy z konopiami indyjskimi, ale myślę też, że większość z nich będzie bardziej przypominać to, co robimy w Megabud, niż to, co zrobiliśmy w Zachodnim Hollywood – a nawet niektóre z tych megastore, które istnieją dzisiaj.

Co zatem muszą zrobić operatorzy, aby wstrząsnąć sytuacją w sposób, który umożliwi dalszy rozwój branży?

Kiedy wprowadzasz innowacje, nie pytasz o pozwolenie. Kiedy wprowadzasz innowacje, tworzysz coś, co wcześniej nie istniało, a następnie wierzysz w fakt, że świat lub twoi odbiorcy rozwiną zrozumienie w przekonaniu, które już masz. Wynalazcy, twórcy, robią krok naprzód przed wszystkimi innymi i wkraczają w to, co będzie dalej. I po prostu wierzą, że wszyscy inni to zobaczą. Ale nie widzę, żeby to się działo po stronie regulacyjnej. Nie widzę innowacji, które zmuszają ich do działania. Nie widzę, aby marihuana stała się bardziej mainstreamowa, bardziej dostępna, bardziej jak każdy inny produkt. Nie widzę, żeby takie rzeczy działy się dzisiaj.

Jak zmieniły się nawyki konsumentów w ciągu ostatnich kilku lat i jak myślisz, jak konsumenci będą ewoluować?

Jesteśmy teraz w miejscu, w którym klienci mają większą wiedzę i chcą mieć możliwość kontrolowania własnych doświadczeń. Nie chcą już siedzieć w kolejce en masse, chodząc jeden na jednego, gdzie czują się zobowiązani do wymiany uprzejmości i spędzenia dodatkowych kilku minut, jeśli już znają produkt, który zamierzają wybrać. Dzisiejsze tło jest takie, że konsumenci są lepiej poinformowani niż kiedykolwiek wcześniej, ale nadal są ciekawi. Jak więc dostarczyć koncepcję sprzedaży detalicznej konsumentom, którzy są poinformowani, ale ciekawi?

W 2009 roku, kiedy rozpoczęliśmy pracę nad Treehouse — który miał być naszym pierwszym sklepem w 2010 roku — mentalność użytkowników marihuany była taka, że „palacze nie rozmawiali o marihuanie z osobami niepalącymi”. Jeśli paliłeś trawkę, rozmawiałeś o tym tylko ze znajomymi, którzy palili trawkę. Ale teraz zaczęliśmy mówić o tym bardziej otwarcie w telewizji, jest to bardziej zintegrowane z popkulturą i jest bardziej mainstreamowe. Ludzie, którzy używali marihuany, zaczęli nabierać poczucia dumy lub przynajmniej nie starali się już jej ukrywać.

Dzisiejszy konsument ma solidną, podstawową wiedzę na temat konopi indyjskich, więc myślę, że chodzi o zaspokojenie potrzeb konsumenta, który nie ma nic przeciwko, a nawet jest dumny z faktu, że używa marihuany. Ostatecznie pytanie będzie dotyczyć tego, jak zaspokoić potrzeby tego konsumenta i powiązać z nim kapitał głównego nurtu marek. Fakt, że Bank of America, MasterCard czy Marriott nie zintegrował jeszcze marihuany ze swoim systemem, nie wynika z tego, że są to stare, przestarzałe firmy. To dlatego, że dzisiejsi liderzy w branży nie mają wizji, aby dowiedzieć się, jak połączyć te umowy. Ale te transakcje będą miały miejsce, i to w wyniku tego, że konsument jest na to gotowy.

Jak myślisz, jak blisko federalnej legalizacji jest branża?

Nigdy nie byliśmy bliżej zakończenia prohibicji niż dzisiaj. A z ludźmi dzieje się tak, że kiedy zbliżają się do wykonania zadania, popadają w samozadowolenie. To właśnie dzieje się na linii jednego jarda. Siedzieliśmy tutaj na linii jednego jarda bez innowacji, bez pasji, bez kreatywnego planowania, które będzie potrzebne, aby doprowadzić to do mety. A ludzie pracowali nad tym przez dziesięciolecia.

Miałem okazję przez ponad dziesięć lat poświęcić na to wszystko, co miałem, każdą cząstkę mojego istnienia. A teraz jest tak wielu innych, którzy robią to samo. Jesteśmy tak blisko, a jednocześnie tak daleko.