Recherche d'équilibre sur le Future Leaders Scheme (FLS)

«Le programme des futurs leaders construit un pipeline diversifié et solide vers des postes de direction. Vous faites partie des fonctionnaires à haut potentiel et talentueux qui peuvent y arriver.

Le Future Leaders Scheme (FLS) est l'un des programmes de développement accéléré de la fonction publique britannique , destiné aux fonctionnaires à haut potentiel de grade 6 et 7. Vous pouvez lire mes réflexions précédentes sur le schéma ici :

Lignes de fracture profondes sur le Future Leaders Scheme (FLS)

Bonjour cher lecteur,

Je suis prêt à parler maintenant. Je ne l'étais pas avant. Mais je suis prêt maintenant.

Je ne peux pas m'empêcher de ressentir l'attrait de quelque chose de différent, quelque chose de plus villageois et qui mérite mon temps. J'ai un intérêt à découvrir ce qui motive les autres, quels cadeaux ils ont à partager et quels espoirs ils ont pour l'avenir.

Au lieu de cela, j'essaie constamment de rassembler les nombreuses pièces de cette histoire qui se déroulent. La route a été difficile et les bosses ont souvent navigué seul. Peut-être y a-t-il des choses qui ne sont comprises que rétrospectivement, lorsque de nombreuses années se sont écoulées et que l'histoire est terminée.

Pour l'instant, tant que l'histoire continue, la seule chose que je puisse faire est de la raconter telle qu'elle se développe, se bifurque et se noue autour d'elle-même. Et cela doit être dit plusieurs fois, dans de nombreux mots différents et sous de nombreux angles différents, avant que quoi que ce soit puisse être compris.

Alors, voilà.

Le troisième module consistait en :

• jour 1 et jour 2 - les compétences nécessaires pour opérer dans des environnements complexes, en utilisant l'influence et la conscience politique pour obtenir des résultats pour vous et vos équipes.

Comment expliquer que ce n'est pas l'inspiration qui me pousse à raconter cette histoire, mais plutôt une combinaison de colère et de clarté ? Comment dire : non, je ne trouve pas l'inspiration ici, dans un endroit qui est brisé, dont je fais maintenant partie d'une manière ou d'une autre, donc je suis également brisé avec lui. Comment puis-je dire : je me sens honteux, confus et parfois désespéré, et j'essaie de comprendre comment faire quelque chose de sain avec ça. Comment dire : j'en ai tellement marre du bilan que cette tempête psychologique me fait subir, de me débattre avec la perspective terrifiante de blessures et de cicatrices durables.

Comment puis-je dire cela?

L'histoire que je vais raconter, à propos de ce que c'est sur le schéma, est la mienne et la mienne seule.

Nous avons déjà écrit sur la « double contrainte » des perturbateurs ou des changemakers , et maintenant nous allons ajouter une nouvelle ride à toute cette épreuve : « l'effet Hawthorne ». Qu'est-ce que c'est, demandez-vous? Bonne question.

L'effet Hawthorne est "lorsque des individus modifient ou améliorent leur comportement en réponse à l'observation, c'est-à-dire par des supérieurs". Le programme continue de mettre en place des leçons sur l'observation du changement de comportement et de l'engagement dans le comportement de troupeau (connu sous le nom d '«effet de train en marche»).

Alors que l'effet Hawthorne (et sa véritable signification) est contesté, il apparaît de manière inattendue sur le schéma. Cela démontre également que beaucoup de gens peuvent suivre le chemin du jardin sans jamais regarder de trop près comment ils y sont arrivés (c'est ce qui s'est passé avec l'étude « l'effet Hawthorne »).

Nous pensons que les dirigeants de la fonction publique britannique devraient penser par eux-mêmes de manière critique. Ils doivent être créatifs, efficaces et indépendants. Les dirigeants doivent proposer des solutions, peser sur tout et aller de l'avant pour tout faire . La tendance à se rassembler autour du groupe est extrêmement forte : « Si tout le monde le fait, alors je devrais le faire aussi.

Mais si quelqu'un qui cherche un rôle de leadership utilise sa tête dans l'exercice de ses fonctions - questionner, débattre, tracer sa propre voie, ne jamais suivre aveuglément les autres - alors nous réagissons négativement. Nous les percevons comme des « fauteurs de troubles », des « perturbateurs » et des « briseurs de règles déraisonnables » parce qu'ils ne suivent pas le « scénario culturel ». Ils peuvent avoir quelques victoires, mais auront aussi plus que probablement des ennuis, les laissant exposés et vulnérables. Nous voulons vraiment que nos dirigeants suivent les ordres sans se poser de questions, que les trains en marche prennent le relais.

Le dernier paragraphe du mémoire (ci-dessous) illustre à ceux qui sont sur un plan que vous ne devriez essayer de faire de bonnes choses que si vous pouvez être sûr que le secrétaire permanent vous regarde. Agissez différemment si vous savez que vous êtes observé : faire de bonnes choses est un échange mental contre la progression de carrière.

La pression de se conformer et le pouvoir d'influence sociale sont particulièrement répandus ici. C'est un lieu qui valorise la collégialité et la convivialité. Vous voyez, les fonctionnaires se tournent vers leurs pairs pour obtenir des conseils sur le comportement à adopter. Il est facile de supposer que les autres ont une meilleure compréhension de ce qu'il faut faire dans une situation donnée. Et le sentiment d'appartenir à un collectif qui se renforce est séduisant. Non seulement cela améliore certaines voix, mais cela peut également minimiser la variété des perspectives qui sont apportées à la table.

Il y a des dilemmes, des pièges et des répercussions pour aller à l'encontre de la norme dans la fonction publique britannique . Il est beaucoup plus simple d'accepter ce que tout le monde fait, de vraiment bien jouer le jeu en suivant une foi mal placée dans la « sagesse de la foule ». Mais la « foule » de la fonction publique britannique n'est pas toujours sage, et elle n'a pas toujours raison. Il est difficile de surmonter le bruit et d'avoir une certaine indépendance de pensée, de se démarquer parmi la foule. 'Soyez fidèle à vous-même' : eh bien, cela peut être carrément périlleux.

Alors, oui, inquiétez-vous des trains en marche. Il est peut-être temps de descendre.

Naviguer dans le labyrinthe

Le schéma est un processus de transition incessant - un processus long, invisible et non linéaire. Je suis resté assez longtemps ici pour constater qu'une fois sur place, on est prêt à (presque) tout donner pour rester et jouer un rôle dans ce grand théâtre de l'appartenance. Jouez le jeu et la Haute Fonction publique vous attend : coûte que coûte, vous donnerez tout pour cela. Peut-être ne voudrez-vous plus jamais redevenir vous-même, car il y a trop de choses qui vous animent dans cette nouvelle vie.

Le schéma fournit un moyen d'utiliser subtilement un réseau et des ressources existants pour naviguer dans le système, en s'appuyant sur le bouche à oreille. Ici, l'information circule et est largement partagée : de l'accès au réseau de la Haute Fonction publique, au positionnement sur les opportunités, en passant par le plaidoyer pour que certaines personnes accèdent à leur prochain emploi. Et c'est très important là où le message est écrasant, "Je veux développer les gens qui me rappellent moi."

Il y a peu de panneaux et moins de personnes à qui vous pouvez demander de l'aide ou des directions, il est donc facile de se perdre. Ce qui vous attend est une réalité déconcertante et souvent intimidante, avec peu de conseils pour vous aider à vous adapter. L'architecture en labyrinthe du système est, en quelque sorte, une réplique du système de la fonction publique britannique. Et, comme dans tout labyrinthe, certains trouvent leur chemin vers la sortie (ou vers le haut) et d'autres non. Nous ne sommes pas tous dans le même bateau ici, juste la même tempête.

Si les gens sont formés d'une certaine manière dans la fonction publique britannique … alors c'est probablement sur ses programmes de leadership. Ces espaces sont ceux où les pressions sociales sont les plus intenses, subtilement réprimées à chaque tournant, et le récit est souvent façonné par les voix les plus fortes ou les plus confiantes de la pièce. On nous demande souvent de se demander qui établit les règles… mais pas d'enfreindre les règles elles-mêmes : secouez le bateau (ou mettez vos supérieurs mal à l'aise), vous partirez ou on vous demandera de partir. J'admettrai que la capacité de s'asseoir confortablement avec la discorde cognitive est celle qui m'échappe. L'implication est claire cependant, cette détresse est votre problème, pas le nôtre.

Adieu la 9 Box Grid, la mode qui ne mourra pas

Nous catégorisons les personnes dans la fonction publique britannique . Nous les plaçons dans des boîtes pratiques - celles marquées avec "talent" et celles sans. La grille à 9 cases nous rappelle la vérité évidente que tous les gens ne sont pas identiques, mais affirme ensuite que chaque personne peut s'intégrer parfaitement dans l'une des 9 cases. Bien sûr, certaines personnes brillantes se retrouvent dans les cases du haut à droite et, par extension à travers les revues de talents, sur le schéma. Mais nous ne saurons jamais qui d'autre aurait pu être là aussi.

J'ai perdu le compte du nombre de fois où j'ai été félicité pour avoir obtenu une place rare dans un programme à haut potentiel. C'est l'aspersion de poussière d'or sur quelques privilégiés. Et le reste'? Ils sont généralement exclus de ces opportunités. Cette classification artificielle et limitative réduit l'attention portée aux qualités et au potentiel de chaque individu. Les notions préconçues de ce que les gens peuvent faire et de la façon dont ils peuvent grandir et se développer empêcheront les choses de se produire, pas de les faire se produire. C'est très probablement l'une des principales raisons pour lesquelles nous pouvons nous retrouver avec des approches individualistes qui dressent les gens les uns contre les autres et une mentalité de rareté selon laquelle une seule personne peut être au sommet.

Je trouve qu'il est impossible de m'intégrer parfaitement dans les cases prévues pour moi sur le schéma. Je me sens réduit à une ou quelques caractéristiques de qui je suis, le reste de mon esprit étant ignoré. Je suis trop niche et perturbateur. Je ne ressens pas le besoin d'avoir à être le type de personne que je suis artificiellement désigné pour être, d'avoir une version très spécifique de l'ambition. Et je n'apprécie pas d'être mis dans une boîte (mal étiquetée). Surtout, je trouve cela isolant de m'asseoir parmi les dirigeants où mes propres opinions vont si à l'encontre de la culture du reste de la fonction publique britannique .

Lorsque nous étiquetons les gens, nous finissons par limiter notre curiosité pour une personne. C'est mettre les gens dans des cases qui les réduisent à des étiquettes, ce qui limite notre capacité à les voir comme bien plus qu'une étiquette. Et si nous arrêtions de mettre les gens dans des boîtes confinées et reconnaissions la variété des attributs qui les rendent humains ?

Mais peut-être que ce ne sont pas les boîtes qui posent problème. Ils sont simplement un produit de la culture, vu comme un processus neutre et objectif. Fondamentalement, il y a peu d'appétit pour le changement : ceux qui sont le produit d'une culture de leadership établie de longue date ont réussi dans le système actuel. Cela expliquerait en grande partie pourquoi tant de personnes ne veulent pas passer à un nouveau jeu.

J'ai découvert que ceux qui parlent le plus du pouvoir de la curiosité, de la bravoure et de l'audace sont les plus résistants aux forces du changement. Les stratagèmes enseignent aux personnes talentueuses à jouer et à gagner constamment le jeu, de sorte que leur propre destin est lié à sa survie en son sein. Combien sont vraiment prêts à contester cela et à apporter des changements ?

Le deuil ambigu est incertain et difficile à définir

Au milieu du schéma, j'ai le désir d'un endroit vers lequel il n'y a pas de retour, un écho de quelque chose qui ne peut jamais être trouvé, n'existe plus et ne peut jamais être retourné. Past Me espérait qu'une partie de la fragilité des espaces du projet s'atténuerait. Mais Present Me essaie de se réconcilier avec l'idée que c'est juste la façon dont les choses sont maintenant.

J'ai un peu d'anxiété à nommer ce chagrin et à pleurer les diverses pertes quotidiennes sur le plan, que je pourrais m'exposer comme n'étant pas assez reconnaissant et ne rentrant pas dans les limites normatives qui ont été si clairement scénarisées pour moi. Mais je n'ai pas de script pour cette perte. Je ne sais pas pourquoi ces changements et ces ruptures sont si douloureux, mais c'est le cas. Comment faire le deuil d'une perte que je ne peux même pas identifier ?

Comment nous commençons compte

Parler est encore un acte audacieux. Les réalités les plus importantes nous sont souvent complètement invisibles (et le resteront si nous les laissons faire). Comme le disait Stefan Czerniawski , l'audace a un prix, parfois élevé. Mais l'audace n'a pas non plus un prix, qui est dans une devise différente, mais peut se convertir en un prix encore plus élevé.

Je ne peux pas échapper à l'état de découragement ou au sentiment de malheur dans cet endroit. La douleur, le traumatisme, le chagrin – tout est toujours là. J'ai la compulsion d'en parler, de tout , de tout ce qui a été dit et non dit, de tout ce que je dois avaler ou oublier de force, l'ennui détaillé, l'épuisement indescriptible, le sentiment de ne plus pouvoir continuer à faire quoi Je fais et pourtant je dois me présenter et le refaire.

Je me demande : que vais-je retenir de cette époque et comment vais-je m'en souvenir ? Lorsque l'étrange expérience d'endurer le Future Leaders Scheme se coagule dans l'histoire, comment vais-je raconter cette histoire ? Sur quoi vais-je me concentrer ? Et vais-je laver toutes les choses brutes et humaines – le genre de choses que vous trouverez dans ces articles de blog – et ne laisser qu'un enregistrement propre des dates et des faits clés?

Ou vais-je emporter avec moi le souvenir de quelque chose de plus ? Et vais-je utiliser cette mémoire pour faire le bien et faire mieux ?

J'ai développé un wiki pour documenter ouvertement mon parcours d'apprentissage :