Od sprzedaży do zarządzania produktem

W styczniu 2016 roku wydawało mi się, że w końcu jestem na ścieżce kariery, na której mam nadzieję być, kiedy rzucę pracę prawie dziesięć lat wcześniej i pędzę pełną parą w kierunku dyplomu. Kilka lat wcześniej ukończyłem studia z tytułem magistra i przyjąłem pełnoetatową pracę nauczyciela / doradcy / korepetytora w lokalnej firmie doradczej na uczelni, po tym, jak nazwałem to zasłonami po prawie dziesięcioletniej karierze w branży restauracyjnej. W końcu byłem na najlepszej drodze do kariery w moim „rodzinnym biznesie”, czyli edukacji.

Oboje moi rodzice są nauczycielami, a ja dorastałem na kampusie uniwersyteckim. Kochałem życie dociekań i dociekań i widziałem przed sobą naprawdę świetlaną (choć nietradycyjną) przyszłość.

Byłem również zaręczony i pracowałem nad ślubem latem tego roku, więc można powiedzieć, że wszystko wyglądało całkiem nieźle.

Potem w lutym ta firma zbankrutowała, a moje najlepsze plany wyparowały, gdy siedziałem w klasie w biurze z oknami w parku biznesowym w San Diego.

Po ciężkim tygodniu poruszania się po tym, co okazało się przezabawnie złym podejściem do ratowania zobowiązań tej firmy i dawania sobie miejsca na udział w entuzjastycznym dniu picia, odkurzyłem swoje CV i zacząłem walić w chodnik w poszukiwaniu nowej pracy . Co doprowadziło mnie z powrotem do miejsca, w którym rozpocząłem swoją karierę zawodową; Obroty.

Początkowo zająłem się sprzedażą zaraz po studiach, ponieważ IA) potrzebowałem pracy, a B) chciałem zarabiać pieniądze. Znalazłem się w tym samym miejscu w 2016 roku.

Moja kariera w sprzedaży to jedna noga trójnożnego stołka, który doprowadził mnie do zarządzania produktem (pozostałe nogi omówię później). Zdałem sobie sprawę, że bycie dość dobrym w sprzedaży opiera się na tych samych umiejętnościach, z których regularnie korzystają menedżerowie produktu.

Tych umiejętności uczysz się od OG, takich jak Dale Carnegie w „Jak zdobywać przyjaciół i wpływać na ludzi”, a mianowicie słuchanie, ciekawość i sprzedawanie zgodnie z indywidualnymi potrzebami zamiast po prostu rzucania garścią fajnych dzwonków i gwizdków.

W 2018 roku, dwa lata po powrocie do gry w sprzedaż, przeprowadziłem się z rodziną na drugi koniec kraju i rozpoczynałem swoją pierwszą pracę w Software as a Service (Saas) dla dużej firmy technologicznej, która skupiała się na branży restauracyjnej. Jedna z moich pierwszych rozmów rozpoznawczych z potencjalnym klientem, facetem, który był właścicielem dwóch pizzerii (lokalne pizzerie są w mojej sterówce), trwała ponad półtorej godziny i skończyło się na prawie 3 stronach notatek.

Spędziliśmy czas rozmawiając o wszystkim; jak się w to wpakował (emerytowany wojskowy, mieszkał w okolicy i jedyną opcją na pizzę były duże sieci), jak wyglądały pracowite noce, jakie były powolne dni i jakie były jego plany rozwoju. Pod koniec zrozumiałem, jaki był jako osoba, jakie były jego potrzeby biznesowe, jakie były jego osobiste potrzeby i jakie były jego końcowe cele w obu przypadkach.

Ponieważ była to jedna z moich pierwszych odkrywczych rozmów w tej roli, mój trener sprzedaży wysłuchał całej sprawy, cierpliwie robiąc notatki, identyfikując słowa wypełniające, na których się opierałem („trochę” było moim głównym winowajcą) i zauważając, gdzie mogłem wkopał się więcej. Ale jej pierwsza informacja zwrotna brzmiała: „Czy wszystkie twoje rozmowy przebiegają w ten sposób? Ponieważ w Nowym Jorku właściciel powiedziałby ci, żebyś spierdalał stąd!

Takie było moje podejście, ponieważ nie wiedziałem, czego nie wiedziałem o tego typu odkryciach. Zachowałem tę energię, ponieważ zrozumiałem, że empatia w sprzedaży to supermoc.

Zamiast powtarzać stereotypy sprzedawców używanych samochodów, próbując wciskać niepotrzebne dodatki, które służą jedynie podniesieniu ich prowizji, poświęcając czas na naukę, czego naprawdę potrzebuje właściciel firmy na koniec dnia (i, co ważne, czego nie potrzeba) będzie różnica między utratą transakcji, zamknięciem jednorazowej sprzedaży lub posiadaniem lojalnego, stałego klienta, który również wysyła Ci rekomendacje, które napędzają Twój rozwój osobisty i finansowy w nadchodzących latach.

PM mają różne narzędzia do zrozumienia potrzeb klientów: persony użytkowników, narzędzia śledzące wskaźniki witryny, fora opinii i ankiety oraz oczywiście wywiady z klientami, żeby wymienić tylko kilka. Ale cel jest ten sam, to zrozumienie potrzeb klienta na głębszym poziomie.

We wcześniejszym wpisie mówiłem o „przestrzeni problemowej”. Wartość uzyskana dzięki życiu na tym mętnym bagnie jest tym, co odróżnia brzęczący wpis w e-mailu marketingowym od produktu, który zamienia klienta w ewangelistę Twojej firmy. Jeśli potrafisz wyjść poza powierzchnię i zrozumieć problem SPOWODOWANY przez problem, o którym mówi ci klient, jest to klucz do prawdziwie odkrywczego doświadczenia.

Wcześniej nazywałem PM „szeptaczami problemów”. Najlepsi handlowcy, których znam, to połączenie terapeuty, menedżera biznesowego, dyrektora IT i planisty finansowego. Noszenie wielu czapek to modus operandi menedżera produktu. Prawdziwą umiejętnością jest wiedzieć, kiedy zmienić kapelusze z empatycznego słuchacza na zaufanego eksperta i jak każda z tych ról komunikuje się z publicznością.

Minęło około 7 lat i jeden miesiąc, odkąd wróciłem do gry w sprzedaż. Wtedy nawet nie wiedziałem, kim jest Product Manager. Skupiłem się na tym, co według mnie uczyniłoby mnie jednym z tych sprzedawców, którzy zdobyli wszystkie nagrody. Wysłuchałem klientów, zadałem TONĘ pytań, opowiedziałem historie i przedstawiłem rozwiązania, które z nawiązką zwróciły się, zarówno jako przychody dla firmy, jak i poprzez poprawę ich codziennego życia.

Odkąd zostałem PM, polegałem na tych umiejętnościach, aby osiągnąć to samo dla naszych klientów. Główna różnica polega na tym, że kiedy byłem w sprzedaży, miałem „torbę” produktów, którą mogłem zaprezentować potencjalnemu klientowi, a jako PM moim zadaniem jest zbudowanie tej torby.